Применение в других отраслях
Поучиться на примере миграции ценности в компьютерной отрасли следовало бы любой компании, потребительская база которой может стремительно вырасти благодаря появлению новых технологий (как в компьютерной отрасли), либо изменению в государственном регулировании (как в индустрии авиаперевозок), либо демографическим переменам (как в бизнесе торговых центров), либо новшествам в инфраструктуре (появление авторесторанов). Кроме того, полезные уроки из опыта компьютерной отрасли могут извлечь старые игроки, имеющие богатые ресурсы, обширные знания и опыт, но не чувствующие необходимости направить их по новым каналам для обеспечения будущего роста ценности. Под руководством Роберта Аллена AT&T сейчас эффективно наращивает компетенции, необходимые для специализации в области дорогостоящих бизнес‑решений, а именно — связывании телефонных, телевизионных и компьютерных сетей. Наблюдается ли подобная активность у почтенных гигантов таких отраслей, как электроэнергетика, химическое производство, интегрированные финансовые услуги?
Урок миграции ценности в компьютерной отрасли касается не только оборудования и программ. Он показывает долгосрочную эволюцию потребительских приоритетов и разочарований: потребности в автоматизации расчетов; разочарование в централизованной компьютеризации; разочарование в компьютеризации по отделам; разочарование в уникальных, несовместимых с другими системах, в текстовом (в отличие от графического) интерфейсе, в отсутствии коммуникации, в отсутствии интегрированных решений, в отсутствии глобальной поддержки...
Чтобы понять это, нужно научиться мыслить по‑новому. Нужно видеть эволюцию отрасли через призму мыслей и кошельков потребителей. Это непросто. Но любой, кому это удастся, получит невероятное конкурентное преимущество в любой ситуации миграции ценности.
Глава 10. От традиционных продаж к дистрибуции с низкими издержками
Становится ли цена товара определяющим фактором выбора для клиентов?
Успевает ли мой товар или услуга за растущей искушенностью моих потребителей!
Использует ли моя компания механизм прямых продаж? Почему? Какие изменения произошли с потребителями с тех пор, как был введен этот механизм?
На протяжении почти всего XX века бизнес находился в руках производителей. Технология массового производства, разработанная Генри Фордом, радикально повысила производительность. В результате снизилась себестоимость товаров, открыв массу новых возможностей для потребителей. Производственные инновации и обеспеченная ими всеобщая доступность товаров десятки лет стимулировали рост стоимости. Значение таких функций, как сбыт, сохранялось, но было второстепенным. В цепочке создания ценности центром притяжения оставалось производство.
В это время классическим механизмом реализации были прямые продажи. И хотя такие продажи обходились дорого, производители могли себе это позволить благодаря очень высоким прибылям. Среди основных функций продаж преобладали обеспечение базовой информации о продукте и осуществление контакта с производителем. И потребители платили за это. Предоставляя такие услуги, отдел продаж стимулировал спрос, а в мире высокой прибыли нарастающий спрос оказывает серьезное воздействие на ее уровень и рост.
Традиционный механизм прямых продаж не отличается экономичностью. Здесь нет ни опыта, ни системы поддержки, которые могли бы стать основой для предоставления потребителям комплексных решений. Прямые продажи являются механизмом предоставления среднего уровня услуг и информации о продукте тем потребителям, которых этот уровень устраивает. Во времена доминирования продукта именно таким образом создавалась ценность (рис. 52).
В конце 70‑х годов приоритеты потребителей начали меняться. Как индивидуальные, так и корпоративные клиенты были уже знакомы с определенными классами продуктов и сами хорошо в них разбирались, поэтому им больше не нужны были те услуги и информация, которые предоставляли торговые агенты. Потребителям нужен был продукт, и ничего больше. По низкой цене. И пока традиционные производители игнорировали эти немаловажные тенденции, дистрибьюторы активно экспериментировали с новыми, экономичными бизнес‑моделями.
Рис. 52. Провал системы среднего уровни
Самый наглядный пример такого изменения потребительских приоритетов и умелого реагирования на него компаний, опирающихся на дистрибуцию, показал мир персональных компьютеров. В 1983 году большинству американских потребителей для покупки ПК нужна была консультация представителя компании‑производителя. А к концу 80‑х для многих покупателей приобрести компьютер стало так же легко, как стереосистему. Эта растущая группа потребителей уже не хотела платить дополнительные 500 долларов за торгового представителя и пакет базовой информации о продукте. Они отказывались от услуг розничных компьютерных магазинов и местных офисов компании IBM и покупали компьютеры по телефону.
Этим с успехом воспользовалась компания Dell и чуть позже фирма Gateway 2000. Пока их конкуренты, такие как IBM, продолжали заниматься традиционными продажами, новые игроки создавали миллиарды долларов рыночной стоимости, давая потребителям то, что тем было нужно: качественные товары по низким ценам.
Растущая искушенность покупателей и озабоченность ценой, сокращающийся спрос на информацию и поддержку слились в основополагающий фактор розничных продаж и продаж в секторе В2В. В фармацевтической, химической отраслях, в сфере финансовых услуг традиционные предложения больше не нуждались в информационном сопровождении. Бизнес‑модель, основанная на низкозатратной дистрибуции, которую используют такие компании, как Wal‑Mart, The Home Depot, Medco, Costco и Charles Schwab, позволила своим обладателям правильно отреагировать на перемены, создав значительный рост ценности и заставив центр притяжения в цепочке создания ценности сместиться в сторону дистрибуции.
Однако искушенные, ищущие низких цен потребители и дистрибьюторы, реализующие товары по низким ценам с использованием новаторского подхода, представляли лишь один фланг оппозиции методу традиционных продаж. Другой ее фланг стали формировать клиенты, требующие не сокращения, а, напротив, расширения услуг со стороны продавца. Для них ценность представлял не продукт сам по себе, но целостная система, в которой он был лишь одним из элементов. Таким потребителям нужны были не продукты, а решения.
Все больше компаний разрабатывают бизнес‑модели, которые смогут удовлетворить потребность клиентов в решениях. В розничной торговле — Nordstrom комбинирует уникальный ассортимент продуктов, удобное планирование магазина, первоклассное обслуживание и систему безоговорочных возвратов, позволяющую исключить разочарование от покупки. В секторе информационных технологий — EDS создала миллиарды долларов акционерной стоимости, став стратегическим партнером своих клиентов, а в некоторых случаях целиком взяв на себя все задачи компании‑потребителя, связанные с информационными технологиями. Такие провайдеры высококлассных решений взяли за основу традиционные продукты и услуги, но расширили предложение, включив в него полную информацию, консультации и сопутствующую поддержку.
Традиционные продажи оказались отодвинутыми на задний план дешевой дистрибуцией и провайдерами высококлассных решений. Совокупность этих новых направлений привела к тому, что система среднего уровня провалилась. Отрасли одна за другой становятся свидетелями того, как ценность утекает от традиционного механизма продаж либо к низкозатратным каналам, либо к индивидуализированным решениям. Эти две новые бизнес‑модели бросают вызов доминирующему механизму продаж, возникшему в эпоху массового производства, и создают новые двигатели роста ценности.