Глава 8. Миграция ценности внутри категорий

Кофейная отрасль

• Как потребители воспринимают мой продукт с точки зрения его функциональности? Как изменилось их восприятие за последние пять лет?

• Как появление новых бизнес‑моделей может повлиять на реакцию потребителей на старые модели?

• Как можно сделать своп продукт уникальным, если он уже превращается в биржевой товар?

Каким бизнесом я занимаюсь? На такой простой вопрос зачастую трудно найти простой ответ. Во многих отраслях определение продукта, потребителя и ценности зависит от точки зрения. В большинстве случаев ответ дает традиция. Конкуренты давно определены, составлены классификации отраслей. Но очень часто ответ на вопрос «Каким бизнесом я занимаюсь?» бывает слишком категоричным. И это ограничивает обзор. Хуже того, через эту призму вы начинаете видеть своего потребителя искаженно.

В кофейной промышленности неверный ответ на этот вопрос привел к миграции ценности (рис. 40). В 1987 году три крупнейшие марки контролировали более 90% розничного рынка кофе общей стоимостью в 8 миллиардов долларов. А всего шесть лет спустя новые элитные сорта кофе создали более 1 миллиарда стоимости — за счет традиционных лидеров отрасли. Одна Procter & Gamble (P&G) могла бы создать для себя 2‑3 миллиарда долларов новой ценности, если бы определяла бизнес исходя из запросов потребителей, а не из своих предложений им.

После многих лет стагнации ценность резко взлетела

Рис. 40. Миграций ценности в кофейной отрасли

Урок кофейной отрасли будет весьма поучителен для компаний, заметивших, что их продукт стал биржевым товаром. Превращение в массовый товар — фактор, который влияет не только на продукт, но и на компанию, которая его производит. Когда все конкурирующие фирмы работают по одной и той же бизнес‑модели, потребителю часто не остается ничего другого, как различать товары исключительно по цене. Вдохнуть жизнь в такие категории массовых товаров может только новая бизнес‑модель, которая способна создать новую ценность для потребителя.

Кофейная отрасль

В начале 80‑х годов у Говарда Шульца появилась возможность поехать на неделю в Милан для покупки партии кофе. Он делал закупки для Starbucks Coffee Co., которая продавала свежие цельные кофейные зерна в пяти специализированных магазинах в Сиэтле. В Италии он увидел, что толпы горожан начинают свой день в кофе‑барах, где всегда было людно, шумно, воздух был наполнен богатыми ароматами, а в меню предлагались экзотические напитки с названиями типа latte macchiato, espresso con panna. Те же люди возвращались в кафе вечером, чтобы посидеть и поболтать с друзьями. Шульц понял: то же самое можно сделать и в Америке.

Вернувшись в Сиэтл, он стал настойчиво уговаривать своих начальников позволить ему открыть кофейню. Те отказались, потому что хотели заниматься кофейным, а не ресторанным бизнесом.

Тогда Шульц решил попробовать открыть кофейню сам. За год он обратился к двумстам инвесторам. Наконец, он собрал сумму в 1,7 миллиона долларов, часть которой дали его бывшие начальники. В апреле 1986 года Шульц открыл первое кафе в центре Сиэтла. Там подавали кофе Starbucks.

Не прошло и года, как Шульц открыл еще два кафе. Он выкупил бизнес своих бывших боссов за 4 миллиона долларов. К августу 1987 года все три его кафе работали под именем Starbucks.

В тот период в кофейной отрасли продолжалось многолетнее противостояние, охватившее всю страну, между Maxwell House компании General Foods и Folgers фирмы Procter&Gamble. Эти два бренда владели более чем 60% рынка кофе. На вкус оба вида кофе были одинаковыми. Внешне их едва можно было различить. Они представляли собой смолотые зерна недорогого сорта «робуста» и продавались в жестяных банках. Конкуренция между тремя основными игроками — Maxwell House, Folgers и Nescafe фирмы Nestle — велась в цене. К кофе относились как к биржевому товару, и на этом положении основывались бизнес‑модели крупнейших игроков.