Полезный урок: тенденции

Во многих отраслях одних технических достижений оказывается недостаточно. Только наличие гибкой, инновационной бизнес‑модели дает возможность стабильного удержания ценности. На это есть несколько причин. Во‑первых, потребители становятся более образованными. По мере приобретения новых знаний и знакомства с современными технологиями и продуктами они отказываются платить за свое образование. Например, врачам уже давно не нужна Merck (как и любая другая фармацевтическая компания), чтобы преподавать им уроки о вреде холестерина. Во‑вторых, все труднее стало изобретать новые технологии. Во многих отраслях гораздо легче идет процесс усовершенствования уже имеющихся технологий, чем открытия новых. Merck, например, уже не смогла назначить высокую цену за свой третий блокатор Н2 (средство против язвы желудка), добившись лишь небольшой надбавки за сокращение побочных эффектов.

Шаги, предпринятые Merck как в конце 70‑х, так и в начале 90‑х годов, требовали умения смотреть вперед и большого мужества. Компания пошла вразрез с традициями отрасли. Но в обоих случаях она установила правила игры для тех, кто вскоре последовал за ней. Merck взяла инициативу в свои руки и создала уникальную бизнес‑модель, которую ее конкуренты так и не смогли полностью скопировать. Merck предвосхитила новые тенденции развития рынка.

Начать сначала

Постоянные трансформации модели Merck в ответ на изменяющиеся приоритеты потребителей — наглядный пример того, что даже старые, давно утвердившиеся на рынке игроки могут правильно оценить ситуацию и быстро и эффективно отреагировать. В отличие от U.S.Steel или United Airlines Merck не позволила коллективной памяти повлиять на рост ценности компании в будущем.

Многие конкуренты хотели бы так же быстро и успешно продвигаться на рынке, как Merck. Моделью, основанной на блокбастерах, могли бы воспользоваться все, но ее успешная реализация требовала концентрации усилий компании на нескольких продуктах с большим потенциалом. А это было под силу не многим. В результате многие фармацевтические компании сейчас практически не выпускают новых препаратов. Рассредоточенные исследования не позволили им поставлять на рынок экономически жизнеспособные продукты. Второй радикальный шаг Merck, покупка Medco, спровоцировал целый поток подобных сделок: Lilly, Smith‑Kline Beecham, Pfizer либо купили, либо заключили альянсы с различными компаниями РВМ.

Применение в других отраслях

Почему банкиры, издатели, производители потребительских товаров или химические компании должны тратить время на изучение изменений в бизнес‑модели Merck? Или, если поставить вопрос шире, какие компании могут извлечь пользу из урока успеха Merck?

Преобразования Merck важны для многих отраслей по ряду причин. Ее модель, основанная на создании блокбастеров, должна быть интересна компаниям, чувствующим потребность в сосредоточении своих научных исследований на ограниченном числе наиболее ценных продуктов. Под «продуктами» можно понимать научно‑исследовательские проекты, новые книги или работу с корпоративными клиентами. Рост ценности издательства может быть скорее обеспечен несколькими сверхпопулярными книгами, чем бесчисленным множеством пусть прибыльных, но не пользующихся таким спросом изданий.

В отрасли потребительских товаров происходит то же самое. Здесь речь идет уже как о проектах, так и о работе с ключевыми клиентами. Procter&Gamble не станет финансировать продукт, если он не может обеспечить себе всемирную популярность. Компания движется в верном направлении. Но для P&G, равно как и для других компаний отрасли, важно помнить, что рост ценности здесь обеспечивается несколькими ключевыми клиентами (Wal‑Mart, Target, CVS), которым нужно уделять гораздо больше внимания, чем пять лет назад. Таким фирмам нужен чрезвычайно эффективный процесс управления работой с ключевыми клиентами, а у многих его до сих пор нет.

Кроме того, научиться на примере Merck могут те компании, которые сталкиваются со значительным изменением роли отдельных функций в создании ценности. Традиционно считалось, что рост ценности в фармацевтической отрасли обеспечивается продажами, маркетингом и ценообразованием. Но когда появились новые потребители и подняли вопрос об экономичности, роль этих трех факторов в определении роста ценности снизилась. Соответственно, увеличилось значение научных разработок, управления отношениями с FDA и работы с ключевыми клиентами. Merck сумела осознать эти изменения и адекватно отреагировать на них, несмотря на болезненные сокращения штата торговых представителей и традиционной маркетинговой деятельности.

Бесчисленное множество компаний и отраслей сталкиваются с подобными изменениями роли самых разных функций. Раньше средствами создания ценности были производство и продажи; теперь это управление работой с ключевыми клиентами, информационные технологии, маркетинг и закупки. В компьютерной отрасли многие компании уже ощутили необходимость замены технологий маркетингом. В банковском деле традиционными двигателями ценности были кредиты — сегодня это маркетинг и разработка новых продуктов.

Во всех перечисленных отраслях наблюдается заметное отставание реакции со стороны поставщиков товаров и услуг на сигналы потребителей. Когда это отставание становится значительным, компании теряют возможности создавать и удерживать ценность и подставляют себя под удар со стороны новых игроков и нетрадиционных бизнес‑моделей.

И наконец, любая компания, страдающая от неэффективности систем и падения популярности продукта, может воспользоваться опытом перехода Merck к модели, ориентированной на медицинское консультирование. Merck поняла, что аура вокруг ее препаратов постепенно растворяется (так же, как это произошло с ПК и рядом других промышленных товаров, включая химические препараты, оборудование и инструменты) и власть уходит от производителя к дистрибьютору. Компания осознала также, что передвижение товара от производителя к потребителю сопряжено со значительными издержками со стороны как продавца, так и покупателя.

Переход Merck к дистрибуции позволил ей увеличить влияние (контакт с клиентом, контроль за потребителем) и повысить эффективность (снижение издержек продавца и покупателя). Сегодня многие производители сталкиваются именно с этой проблемой — смещением влияния в цепочке создания ценности. Но некоторые попросту не видят этого, а те, кто видит, не могут понять, что в этом случае нужно делать. Прецедент Merck‑Medco при тщательном осмыслении дает понимание нюансов этого типа смещения ценности и может стать руководством к действию для компаний, оказавшихся в подобной ситуации.