Применение в других отраслях
В ряде других отраслей уже сложилась или вот‑вот сложится комбинация миграции ценности, повторяющая опыт индустрии авиаперевозок. Отрасли, где высоки инвестиции в дорогие, негибкие фиксированные активы, рискуют в результате оказаться с нулевой прибылью. Химическая и полиграфическая промышленность, отрасль коммунальных услуг уже сделали несколько ходов в комбинации, аналогичной той, что до них на свою беду разыграла авиаиндустрия. Теперь все зависит от того, смогут ли старые игроки избежать негативных последствий этих ходов.
В других отраслях заметна схожая реакция старых игроков на внешние потрясения. Это может быть отмена регулирования или появление новых технологий — в каждом случае оценка ситуации с точки зрения компании не позволяет игрокам увидеть возможности новых жизнеспособных бизнес‑моделей. В телекоммуникации, индустрии домашних развлечений и опять же отрасли коммунальных услуг действуют давно утвердившиеся игроки, которые не хотят учиться на чужих ошибках и предпринимать адекватные шаги.
Глава 7. Эпоха блокбастеров
Фармацевтическая отрасль
Какой тип потребителей теперь принимает решение о выборе? Какие у них приоритеты? Насколько успешно я могу удовлетворять приоритеты этих новых клиентов?
Какое влияние на мою бизнес‑модель окажут внешние потрясения? Достаточно ли у моей модели гибкости, чтобы ответить на эти потрясения?
Может ли моя компания использовать совершенно новую бизнес‑модель?
Фармацевтическая отрасль была одной из самых процветающих в США и Европе в послевоенный период. Привнося радикальные инновации, совершая феноменальные открытия, которые позволили улучшить состояние здоровья и увеличить продолжительность жизни людей во всем мире (победа над полиомиелитом, свинкой, открытие антибиотиков), и, принося невероятное богатство инвесторам, фармацевтические компании долгое время слыли фаворитами в игре миграции ценности.
Но формула их успеха не была ни простой, ни постоянной. Основой отрасли является наука, а деньги платятся за лечение — и бизнес‑модель за последние 40 лет сильно изменилась в сторону удержания создаваемой ценности.
По мере роста числа потребителей фармацевтической отрасли менялись приоритеты клиентов. Ценность утекла от бизнес‑модели, основанной на чистой науке (до 1975 года), к модели, ориентированной на создание блокбастеров20 (1975—1990 годы), а затем — к модели, соответствующей изменившейся структуре потребительской базы в 90‑х и опирающейся на низкозатратные системы сбыта и доступ к потребителю — к модели, ориентированной на медицинское консультирование (рис. 33).
В фармацевтике наблюдалась линейная комбинация миграции ценности: возможность максимизировать рост ценности перешла в 80‑х годах к модели блонбастера и в 90‑х к модели медицинского консультирования.
Рис. 33. Миграция ценности в фармацевтической отрасли
Несмотря на то что многие фармацевтические компании сумели нарастить научную базу и получить прибыль, ни одна из них не смогла превзойти компанию Merck в умении использовать процесс миграции ценности. В стратегически важные моменты Merck действовала быстро и решительно и заменяла устаревшую бизнес‑модель. В результате она значительно обошла других игроков в создании рыночной стоимости. Успех стал следствием ее маневренности и способности к адаптации. Merck является примером старой компании, которая сумела минимизировать влияние коллективной памяти и перестроиться, вместо того чтобы стать жертвой стагнации или оттока ценности, неизбежных при устаревании бизнес‑модели.
Изучение комбинации миграции ценности в фармацевтической отрасли будет полезно менеджерам, которые заметили, что в системе принятия решения их потребителей произошли изменения, и обнаружили новые требования с их стороны, грозящие разрушить экономику всего бизнеса. Кроме того, любая компания, чей бизнес хотя бы частично базируется на научной деятельности, сможет узнать много нового об особенностях специализации в научно‑исследовательских разработках и управлении бизнес‑портфелем.