
- •Адриан сливотски
- •Предисловие
- •Часть I Общее описание идеи Глава 1. Миграция ценности ‑ вызов времени
- •Миграция ценности и бизнес‑модель
- •Миграция ценности и игры бизнеса
- •Стратегические планы в отношении потребителя
- •Коллективная память
- •Как играть в бизнес-шахматы
- •Глава 2. Что определяет успех: бизнес-модель или технологии
- •Как создать бизнес-модель
- •Эволюция бизнес‑моделей
- •Первопроходцы бизнес-моделирования
- •Эпоха бизнес‑моделей
- •Глава 3. Три фазы миграции ценности
- •Три фазы миграции ценности
- •Управление жизненным циклом бизнес‑модели
- •Постоянное внимание
- •Глава 4. Определение конкурентной среды
- •От узкого взгляда...
- •... Экрану радара
- •Широкий взгляд на конкурентную среду
- •Часть II Семь комбинаций, которые должен знать каждый менеджер
- •Как определить стратегическую комбинацию
- •Глава 5. Разнонаправленная миграция
- •Бизнес‑модель сталелитейного комплекса
- •Бизнес-модель американского сталелитейного комплекса
- •Сравнение бизнес-моделей
- •Сравнение бизнес-моделей
- •Разные потребители, разные приоритеты
- •Устаревание или реорганизация
- •Бизнес-модель
- •Полезный урок: комбинации
- •Начать сначала
- •Применение в других отраслях
- •Глава 6. Миграция в неприбыльной отрасли
- •Акт 1: надвигается отмена регулирования
- •Акт 2: взлет и падение People Express
- •Акт з: к нулевой прибыли
- •Полезный урок: комбинации
- •Начать сначала
- •Применение в других отраслях
- •Глава 7. Эпоха блокбастеров
- •От открытий к безопасности
- •Полезный урок: тенденции
- •Начать сначала
- •Применение в других отраслях
- •Глава 8. Миграция ценности внутри категорий
- •Кофейная отрасль
- •Традиционная бизнес‑модель кофе‑компании
- •Изобретение
- •Ускорение
- •Сближение
- •Полезный урок: комбинации
- •Начать сначала
- •Применение в других отраслях
- •Глава 9. От интеграции к специализации
- •Успех интегрированной компьютерной компании
- •Бизнес‑модель ibm, основанная на производстве мейнфреймов
- •Появление индивидуального пользователя
- •Сравнение бизнес‑моделей
- •Специализированные поставщики выходят вперед
- •Бизнес‑модель Microsoft
- •Полезный урок: комбинации
- •Начать сначала
- •Применение в других отраслях
- •Глава 10. От традиционных продаж к дистрибуции с низкими издержками
- •Дистрибуция с низкими издержками
- •Бизнес‑модель Wal‑Mart
- •Бизнес‑модель Charles Schwab
- •Эпилог: от производства к дистрибуции
- •Полезный урок: комбинации и факторы успешности бизнес‑модели
- •Применение в других отраслях
- •Глава 11. От традиционных продаж к высокоэффективным решениям
- •Hewlett‑Packard и предложение решений
- •Новая бизнес-модель gam компании Hewlett-Packard
- •Eds: Лидер аутсорсинга.
- •Бизнес-модель eds, основанная на аутсорсинге и системной интеграции
- •Полезный урок: комбинации и факторы успеха бизнес‑модели
- •Применение в других отраслях
- •Глава 12. Как предугадать миграцию ценности
- •Вызов: взгляд вперед
- •Как понять потребителей
- •Расширение обзора конкурентной среды
- •Как использовать знание сценариев миграции
- •От понимания к действию
- •Глава 13. Как победить коллективную память
- •Сильный лидер
- •Организационные методы
- •Первые шаги
- •Глава 14. Как извлечь выгоду из миграции ценности
- •Будущий рост ценности: создание бизнес‑модели нового поколения
- •Максимизируйте ценность существующей бизнес‑модели
- •Принципы извлечения выгоды: непрерывное управление миграцией ценности
- •Глава 15. Пять ходов... Или меньше
- •Можно ли научиться правильным шагам?
- •Как начать игру
Бизнес-модель
Поставщики пластика первого поколения и инженерные решения компании GE Plastics ‑ сравнительная таблица
|
Производители пластика и других материалов |
GE Plastics |
Основные положения |
Предложение исходя из лучшей цены за килограмм продукции |
Предложение исходя из экономии системы, в которой будет применен компонент |
Охват |
Продукт |
Инженерное решение |
Система производства и операционной деятельности |
Разработчики придумывают применение продукту |
Разработчики придумывают применение продукту. Специалисты по инженерным решениям помогают клиенту составить спецификацию и внедрить новые разработки |
Каналы продвижения |
Продажи на уровне менеджеров среднего звена |
Продажи на уровне высших менеджеров |
Сравнение показателей свидетельствует о силе бизнес-моделей Nucor и GE и относительной слабости модели сталелитейных комплексов.
Игрок |
Выручка в1994г., млрд.долл. |
Капитализация в 1994 г., млрд. долл.18 |
Соотношение капитализации и выручки |
Bethlehem |
4,3 |
2,6 |
0,6 |
U.S.Steel |
5,7 |
4,7 |
0,8 |
Nucor |
2,3 |
5,1 |
2,2 |
GE Plastics |
5,0 |
7,5 |
1,5 |
К середине 90‑х годов компании, доминировавшие в сталелитейной отрасли США с момента ее возникновения, стали лишь жалким подобием того, что представляли собой прежде. Финансовые показатели компаний Великой Сталелитейной улучшились, но только благодаря очередному циклическому подъему. Однако стало очевидным, что компании, использующие бизнес-модель сталелитейных комплексов, оказались в фазе оттока ценности. Какой у них выбор в этой ситуации?
Если эти компании вооружатся знаниями о миграции ценности в своей отрасли и желанием распределить капитал между различными бизнес-моделями своего бизнес‑портфеля, они еще могут добиться процветания. Деньги, заработанные на волне недавнего подъема, можно инвестировать в новые бизнес‑модели, имеющие потенциал для роста капитализации. Именно это сейчас и делают некоторые традиционные производители. U.S.Steel недавно объявила о создании альянса с Nucor. A LTV заявила о планах открыть новый мини-завод. Это разумные шаги, но сделанные с опозданием на 10 —15 лет.
Те, кто не захочет расстаться с основными положениями бизнес‑модели комплексного производства, рискуют оказаться, как сказал один отраслевой аналитик, в «смертельном пике». Если они начнут инвестировать в усовершенствование комплексной производственной системы, которая никогда не сможет окупить эти инвестиции, то резко сократят свои шансы вернуться на путь роста ценности.