9.8Финансовое планирование в компании. Бюджетирование

Финансовое планирование представляет собой оптимальное распределение финансовых ресурсов для достижения поставленных целей; а также - деятельность (совокупность процессов), связанную с постановкой целей (задач) и действий в будущем. Финансовое планирование подразумевает выполнение следующих этапов:

- постановка целей и задач,

- составление программы действий (проектирования),

- вариантное составление программы (вариантное проектирование),

- выявление необходимых ресурсов и их источников,

- определение непосредственных исполнителей и доведение планов до них.

Различные виды деятельности компании должны координироваться путем подготовки программы действий на будущие периоды. Эти подробные программы обычно называют бюджетами. Если руководство не способно сделать это, то возникает опасность, что каждый менеджер примет свое решение и будет считать, что оно лучше всего отвечает интересам предприятия, хотя фактически, взятые вместе, они не будут удовлетворять этим интересам. Например, отдел маркетинга может проводить программу продвижения такого количества товара на рынок, с которым производственный отдел справиться не может.

Различают следующие виды финансового планирования на предприятии:

- перспективное (стратегическое, корпоративное) планирование;

- краткосрочное (текущее) планирование или составление бюджетов;

- оперативное планирование.

Перспективное планирование определяется как систематичный и формализованный процесс, цель которого - управлять будущими операциями, чтобы достичь желаемой цели, в период свыше одного года. Краткосрочное планирование отражает текущие условия и натуральные человеческие и финансовые ресурсы, которыми компания располагает на данный период.

В целях контроля за поступлением фактической выручки на расчетный счет и расходованием наличных финансовых ресурсов предприятию необходимо оперативное планирование, которое дополняет краткосрочное текущее планирование. Это связано с тем, что финансирование плановых мероприятий должно осуществляться за счет заработанных предприятием средств, что требует эффективного контроля за формированием и использованием финансовых средств. Система оперативного планирования финансовой деятельности заключается в разработке комплекса основных направлений хозяйственной деятельности.

Оперативное финансовое планирование включает составление и исполнение платежного календаря, кассового плана и расчет потребности в краткосрочном кредите.

Платежный календарь составляется на квартал с разбивкой по месяцам и более мелким периодам. Для того чтобы он был реальным, его составители должны следить за ходом производства и реализации, состоянием запасов, дебиторской задолженности в целях предупреждения невыполнения финансового плана. В платежном календаре притоки и оттоки денежных средств должны быть сбалансированы. Правильно составленный платежный календарь позволяет выявить финансовые ошибки, недостаток средств, вскрыть причину такого положения, наметить соответствующие мероприятия и, таким образом, избежать финансовых затруднений.

Кассовый план – это план оборота наличных средств, отражающий поступление и выплаты наличных денег через кассу. Кассовый план необходим для контроля за поступлением и расходованием наличных средств. Кассовый план должен представляться всеми предприятиями за 45 дней до начала планируемого квартала в банк, с которым компания заключила договор о расчетно-кассовом обслуживании. Кассовый план необходим для того, чтобы по возможности более точно представлять размер обязательств перед работниками компании по заработной плате и размер других выплат. Банку, обслуживающему предприятие, также необходим его кассовый план, чтобы составить сводный кассовый план на обслуживание своих клиентов в установленные сроки.

В современной экономической литературе встречается несколько трактовок понятия «бюджет предприятия». Наиболее полная из них, на наш взгляд, гласит, что бюджет предприятия представляет собой количественное выражение централизованно устанавливаемых показателей плана предприятия на определенный период по использованию капитальных, товарно-материальных, финансовых ресурсов, привлечению источников финансирования текущей и инвестиционной деятельности; доходам и расходам, движению денежных средств, инвестициям (капитальным и финансовым вложениям).

То есть, – бюджет – это лишь «верхушка айсберга» под названием «план предприятия», формализованное выражение затрат и эффекта по совокупности утверждаемых плановых (управленческих) решений для компании в целом и в разрезе отдельных подразделений и сегментов деятельности.

Еще одна трактовка понятия бюджетирования говорит о том, что бюджетирование - не столько инструмент, сколько управленческая технология, показатель качества управления в компании, соответствия уровня ее менеджмента и принимаемых управленческих решений современным требованиям. Бюджетирование – не синоним и не частный случай планирования. Задача этого управленческого инструмента – повышать эффективность работы компании. Такую способность бюджетированию обеспечивает то, что неотъемлемой его частью кроме планирования (постановка целей) является также учет (фиксирование достижений) и контроль (анализ отклонений).

Цели составления бюджетов заключаются в следующем:

- помощь планированию ежегодных операций,

- координация деятельности различных подразделений предприятия и обеспечение гармоничности их функционирования,

- доведение планов до руководителей различных центров ответственности,

- мотивация деятельности руководства по достижению целей организации,

- управление производством,

- оценка эффективности работы руководителей.

Рассмотрим каждую из этих шести целей.

Планирование. Принятие основных решений по планирова­нию - часть процесса перспективного планирования. Однако про­цесс составления годового бюджета ведет к конкретизации этих планов, так как руководители должны составлять подробные планы для проведения в жизнь перспективных планов. Если годовой бюджет отсутствует, проблемы повседневной деятельности могут склонить руководителя отказаться от планирования буду­щих операций. Составление же бюджета гарантирует, что руководители будут планировать будущие операции, принимая во внимание возможные изменения условий деятельности в следую­щем году, и определять меры, которые необходимо принять сейчас, чтобы отреагировать на предстоящие изменения условий. Этот процесс заставляет руководителей предвидеть проблемы до того, как они возникнут, и вероятность поспешных решений, прини­маемых экспромтом, которые определяются сиюминутной целе­сообразностью, будет сведена к минимуму.

Координация. При помощи бюджета действия различных под­разделений организации могут быть согласованы и сведены воеди­но. При отсутствии общего руководства каждый менеджер может принимать свое решение, полагая, что оно в лучшей мере послу­жит интересам организации. Повторяем пример, приведенный ранее: отдел маркетинга может дать ход программе продвижения товара на рынок, предназначенной для повышения спроса до такого уровня, с которым производство справиться не может.

В некоторых случаях интересы одного менеджера могут противоречить интересам других руководителей, например, на­чальник отдела закупок может разместить крупные заказы, с тем, чтобы получить большую скидку, начальник производственного отдела хочет избежать больших уровней запасов, а бухгалтер бу­дет заинтересован в наличных средствах для предприятия. Целью составления бюджетов является урегулиро­вание этих противоречий в пользу компании в целом, а не какого-то ее подразделения. Таким образом, составление бюджета вынуждает руководителей изучать взаимоотношения своего подразделения с другими и в процессе изучения предусматривать и разрешать конфликты.

Маловероятно, что первый же проект бюджета обеспечит полное соответствие всех направлений деятельности организации друг другу. Например, можно спланировать закупку сырья в таком количестве или в такие периоды, которые не обеспечат равномерное производство продукции. Подобные несоответствия должны корректироваться до принятия окончательного варианта бюджета. Качественно составленный бюджет поможет координировать различные виды деятельности организации и обеспечит согласо­ванность действий всех ее подразделений.

Информация. Организация будет функционировать эффективно только при четкой передаче информации. Это необходимо для того, чтобы все подразделения предприятия имели полную информацию о планах, политике и организациях, которым будет подчиняться предприятие. Каждый работник предприятия должен четко понимать свою роль в исполнении годового бюджета. Этот процесс обеспечивает ответственность определенных лиц за исполнение бюджета. При помощи бюджета высшее руководство инфор­мирует о своих намерениях руководителей более низких уров­ней, с тем, чтобы все сотрудники имели возможность понять эти намерения и могли координировать свою деятельность для их осуществления. Информация передается не только через сам бюджет, много жизненно важных данных выдается в процессе его подготовки.

Мотивация. Бюджет может быть полезным средством воздей­ствия на работу руководителей, и побуждать их действовать в направлении достижения целей организации (предприятия). Бюджет представляет собой норму, в достижении которой при опреде­ленных обстоятельствах руководители могут быть заинтересованы. Однако бюджеты могут стать и причиной неэффективности работы и конфликтов между руководителями. Если сотрудники компании принимали активное участие в разработке бюджета и бюджет исполь­зуется как средство помощи руководителям в управлении их под­разделениями, то он может оказаться мощным стимулятором соревнования. Однако если бюджет диктуется сверху – то он скорее пред­ставляет собой угрозу, нежели базу для соревнования и приказ о его исполнении может вызывать сопротивление работников и принести больше вреда, чем пользы.

Управление. Бюджет помогает руководителям в управлении деятельностью и ее контроле в том подразделении организации (предприятия), за которое они отвечают. Сравнивая факти­ческие результаты со сметными показателями различных катего­рий расходов, руководители могут установить, какие расходы не соответствуют первоначальному плану, и поэтому требуют их вни­мания. Данный процесс позволяет руководителям применять си­стему управления по отклонениям, когда внимание руководителя и его усилия концентрируются на показателях, которые имеют значительное отклонение от плановых. Изучая причины отклонений, руководители должны уметь распознавать такие недостатки, как закупка материалов низкого качества. По мере определения причин неэффективности должны предприниматься соответствующие контрольные действия для исправления ситуации.

Оценка эффективности. Работа руководителя часто оценивается его успехами в исполнении бюджета. Некоторые компании устанавливают своим сотрудникам вознаграждение в зависимости от их способностей достигать целей, намеченных в жестком бюджете, или ставят их продвижение по службе в некоторой степени в зависимость от исполнения бюджета. Кроме того, руководитель может захотеть сам оценить свои способности. Бюджет, таким образом, представляет собой полезное средство информирования руководителей о том, насколько хорошо они исполняют свои обязанности по реализации задач, которые они раньше помогали ставить.

Основными функциями системы бюджетирования являются:

- постановка плановых финансово-экономических целей,

- контроль достижения плановых целей посредством своевременного сопоставления фактических и запланированных результатов,

- анализ причин, вызвавших отклонения и корректировка планов.

Отличительными особенностями бюджетирования как инструмента планирования на уровне предприятия являются:

- «сквозной» характер. Сводный бюджет компании охватывает все сегменты бизнеса и включает в себя в качестве составных частей операционный бюджет (показатели по текущим хозяйственным операциям), финансовый бюджет (величину и структуру финансовых поступлений и расходов), инвестиционный бюджет (капитальное строительство и закупка основных средств);

- директивность. Проект бюджета на текущий период утверждается приказом руководителя предприятия. Показатели утвержденного бюджета являются обязательными для исполнения менеджерами и сотрудниками всех структурных подразделений компании. На основе исполнения бюджетных показателей производится премирование за прошедший период, аттестация персонала и руководителей среднего звена, делаются оргвыводы о работе подразделений и менеджеров и т.д.;

- формализация (представление в виде набора цифр). Бюджет предприятия может и не включать в себя детальные планы деятельности отдельных подразделений и служб — способы достижения конечных результатов могут быть отданы «на откуп» руководителю данного подразделения. Однако бюджет в обязательном порядке содержит количественно выраженный целевой (планируемый) результат деятельности подразделения. Формализация при составлении бюджета необходима для действенного контроля за текущим исполнением бюджета и оценки выполнения бюджета по окончании бюджетного периода. Бюджет компании, как и любой план, должен быть четким и не допускать двусмысленных толкований, а это достигается за счет его представления в виде количественных показателей;

- регулярность. Бюджет предприятия принимается на каждый период времени, который приказом руководителя утвержден в качестве бюджетного периода. Регулярность является обязательным условием эффективности бюджетного планирования, так как обеспечивает непрерывность планового процесса на предприятии. Бюджет каждого последующего периода разрабатывается по итогам и на основе план-факт анализа исполнения бюджета закончившегося периода. Рассматриваемый в динамике процесс бюджетирования представляет собой, как уже говорилось ранее, трехэтапный временной цикл, в котором основой следующего бюджетного цикла является завершающая стадия предыдущего бюджетного цикла.

Объектом бюджетирования является предприятие, представляющее собой сложную экономическую систему. Соответственно, и процесс бюджетирования, как моделирования (при составлении сводного бюджета) и отражения (при проведении план-факт анализа исполнения сводного бюджета) хозяйственной деятельности предприятия, основывается на применении системного подхода.

Организационные задачи в области бюджетирования деятельности компании, направленные на достижение основной цели бюджетирования компании включают:

- разработку и внедрение необходимых организационных документов по бюджетированию деятельности предприятия;

- создание и интеграцию процесса бюджетирования в единую систему управления компании.

Стратегические задачи бюджетирования деятельности компании заключаются в:

- обеспечении высокого уровня устойчивости компании в процессе ее развития;

- разработке и внедрении долгосрочной стратегии бюджетирования деятельности компании.

Тактические (оперативные) задачи бюджетирования состоят в:

- эффективном регулировании финансовых потоков компании;

- обеспечении оптимального использования финансовых потоков компании;

- поддержании постоянной платежеспособности компании;

- увеличении чистого финансового потока компании.

Выполнение указанных задач обеспечивается с помощью набора функций управления: организации, планирования, контроля, учета и анализа финансовых потоков компании.

Важность бюджетирования деятельности предприятия определяется следующими основными положениями:

1. Бюджетирование обеспечивает финансовое равновесие предприятия в процессе его стратегического развития. Темпы этого развития, финансовая устойчивость в значительной мере определяются тем, насколько различные виды бюджетируемых финансовых потоков синхронизированы между собой по объемам и во времени. Высокий уровень такой синхронизации обеспечивает существенное ускорение реализации стратегических целей развития предприятия.

2. Бюджетирование деятельности предприятия способствует повышению ритмичности осуществления операционного процесса. Любой сбой в осуществлении платежей отрицательно сказывается на формировании производственных запасов сырья и материалов, уровне производительности труда, реализации готовой продукции и т.д. В то же время, оптимально организованные финансовые потоки предприятия, повышая ритмичность осуществления операционного процесса, обеспечивают рост объема производства и реализации его продукции.

3. Бюджетирование позволяет сократить потребность предприятия в заемном капитале. Активно управляя ресурсами, можно обеспечить более рациональное и экономное использование собственных финансовых средств, формируемых из внутренних источников, снизить зависимость темпов развития предприятия от привлекаемых кредитов. Особую актуальность этот аспект управления приобретает для предприятий, находящихся на ранних стадиях своего жизненного цикла, когда доступ к внешним источникам финансирования ограничен.

4. Бюджетирование деятельности предприятия является важным фактором финансового обеспечения, ускорения оборота капитала предприятия. Этому способствует сокращение продолжительности производственного и финансового циклов, достигаемое в процессе результативного управления финансовыми потоками, а также снижение потребности в капитале, обслуживающем хозяйственную деятельность предприятия. Ускоряя оборот капитала, предприятие обеспечивает рост суммы генерируемой во времени прибыли.

5. Бюджетирование обеспечивает снижение риска неплатежеспособности предприятия. Даже у предприятий, успешно осуществляющих хозяйственную деятельность и генерирующих достаточную сумму прибыли, неплатежеспособность может возникать как следствие несбалансированности различных видов финансовых потоков во времени. Синхронизация поступлений и выплат денежных средств, достигаемая в процессе бюджетирования деятельности предприятия, позволяет установить фактор возникновения его неплатежеспособности.

6. Бюджетирование деятельности позволяет предприятию получать дополнительную прибыль, генерируемую непосредственно его финансовыми активами. Речь идет в первую очередь об эффективном использовании временно свободных остатков денежных средств в составе оборотных активов, а также накапливаемых инвестиционных ресурсов в осуществлении финансовых инвестиций. Высокий уровень синхронизации по объему и времени поступлений и выплат денежных средств позволяет снижать реальную потребность предприятия в текущем и страховом остатках денежных средств, обслуживающих операционный процесс. Таким образом, бюджетирование деятельности предприятия способствует формированию дополнительных инвестиционных ресурсов для осуществления финансовых инвестиций, являющихся источником прибыли.

Различают следующие этапы составления бюджета:

1) сообщение подробностей политики составления бюджетов и основных направлений лицам, ответственным за их составление;

2) определение фактора, ограничивающего выпуск продукции;

3) подготовка программы сбыта;

4) первоначальная подготовка бюджетов;

5) обсуждение бюджетов с вышестоящим руководством;

6) координация и анализ рассмотренных бюджетов;

7) окончательное принятие бюджетов;

8) последующий анализ бюджетов.

Рассмотрим каждый из этих этапов более подробно.

Сообщение подробностей политики составления бюджета. Высшее руководство должно дать информацию о влиянии перспективного плана на политику составления бюджета лицам, отвечающим за подготовку бюджетов текущего года. Эта информация может влиять на запланированные изменения ассортимента продаваемой продукции либо на расширение или сокращение производства каких-либо видов продукции. Кроме того, должны быть определены и другие важные условия, влияю­щие на подготовку бюджетов, например поправки, которые должны ссылаться на повышение цен и заработной платы и ожидаемые изменения производительности. О любых ожидаемых изменениях отраслевого спроса и выпуска продукции высшее руководство также должно сообщать менеджерам, отвечающим за подготовку бюджетов. Необходимо, чтобы все менеджеры знали о политике высшего руководства по выполнению перспективного плана через бюджет текущего года, для того чтобы можно было наметить основные направления деятельности. В процессе сообщения информации руководителям становится ясно, кто отвечает за подготовку бюджета и как они должны реагировать на ожидаемые изменения внешних условий.

Определение фактора, ограничивающего выпуск продукции. Деятельность каждой организации (предприятия) ограничивает на данном этапе какой-то фактор. Для большинства организаций ограничивающим фактором является покупательский спрос. Одна­ко возможны случаи, когда производство сдерживают производ­ственные мощности, а покупательский спрос превышает их воз­можности. Прежде чем готовить бюджет, необходимо определить ограничивающий фактор, так как от этого зависит исходный пункт составления годового бюджета.

Подготовка программы сбыта. Объем и ассортимент сбыта определяют уровень производства компании, когда потребитель­ский спрос является фактором, ограничивающим объем производства. Поэтому программа сбыта — важнейший план при со­ставлении годового бюджета. Составлять этот план также труднее всего, поскольку совокупный доход от реализации зависит от дей­ствий покупателей. Кроме того, на потребительский спрос могут воздействовать состояние экономики и шаги, предпринятые кон­курентами.

Для оценки потребительского спроса применяется целый ряд методов. Простейший метод - оценка, основанная на мнениях руко­водства и персонала отдела сбыта. Например, персоналу отдела сбыта можно поставить задачу оценить объем продаж каждого вида продукции их покупателям, или начальники региональных отделов сбыта могут сделать оценку общего объема сбыта для каждого региона. Альтернативный подход - оценка потребитель­ского спроса при помощи статистических методов, применение которых позволяет учитывать общие условия на предприятии и рынке и рост продаж за предыдущие периоды. Может возник­нуть необходимость изучить рынок, если компания намеревается выпускать новые виды продукции или искать новые рынки.

Первоначальная подготовка бюджетов. Руководители, отвечающие за выполнение бюджетных показателей, должны составлять бюджеты для тех областей деятельности, за которые они несут ответствен­ность. Процесс подготовки бюджетов должен идти снизу вверх. Это означает, что бюджет должен рождаться на низшем уровне руко­водства и совершенствоваться и координироваться на более вы­соких уровнях. Такой подход позволяет руководителям принимать участие в подготовке своих бюджетов и увеличивает вероятность того, что они примут бюджеты и будут стремиться достичь запла­нированных целей.

Единственного пути количественного определения конкретной статьи бюджета не существует. Старые данные могут исполь­зоваться как отправная точка составления бюджетов, но это не озна­чает, что бюджет составляют исходя из предположения: если собы­тие имело место в прошлом, то оно произойдет и в будущем. Следует принимать во внимание изменение условий в будущем, а информация о прошлом может быть полезным руководством в дальнейшем. Кроме того, руководители, составляя свои бюджеты, могут придерживаться указаний высшего руководства, например специальных инструкций по изменениям цен на приобретаемые материалы и услуги. В производственной деятельности можно ориентироваться на нормативные затраты как основу калькуля­ции себестоимости объема выпуска, запланированного в бюджете.

Обсуждение бюджетов с вышестоящим руководством. Для реали­зации принципа участия в составлении бюджета оно должно начи­наться с низшего уровня руководства. Руководители этого уровня должны составлять свои бюджеты и представлять их на утверждение вышестоящим руководителям, а они в свою очередь должны объединить все бюджеты, за которые отвечают, в один и представить на утверждение своему руководителю. Теперь этот руководитель становится ответственным за составление бюджета на своем уровне.

Очень важно, чтобы составители бюджета участвовали в принятии окончательного его варианта и чтобы руководитель не пересматривал бюджет, не проанализировав тщательно доводы подчиненного относительно внесения в него новых статей. В противном случае настоящее участие обеспечено не будет, и вряд ли подчиненные будут заинтересованы в исполнении бюджета, которого они не принимали. Необходимо также следить, чтобы лица, ответственные за составление бюджетов, не пытались преднамеренно добиться принятия легко выполнимых бюджетов или преднамеренно занизить бюджетные показатели в надежде на то, что исполнение окон­чательной бюджета - легко достижимая цель.

Координация и анализ рассмотренных бюджетов. По мере продви­жения бюджетов снизу вверх — от начальника к начальнику — в процессе обсуждения необходимо изучать соотношение показате­лей бюджетов. Такое изучение может показать, что некоторые бюджеты не сбалансированы с другими бюджетами и нуждаются в усовер­шенствовании: должны быть приняты во внимание другие усло­вия, ограничения и планы, о которых руководитель не знает или не может на них влиять. Например, руководитель предприятия может запланировать замену оборудования, когда средств на это нет. Экономист должен выявлять такие несоответствия и обращать на них внимание своего руководителя. Любые изменения должно вносить в бюджет лицо, ответственное за его подготовку, и это может потребовать прохождения бюджета снизу доверху во второй или даже в третий раз до тех пор, пока бюджеты не будут скоорди­нированы и не станут приемлемыми для всех сторон.

В процессе координации следует составлять бюджетный счет прибылей и убыт­ков, баланс и отчет о движении денежных средств, чтобы гаран­тировать, что все они сочетаются и образуют приемлемое целое. В противном случае потребуются дальнейшие исправления и пов­торное прохождение бюджетов по всем инстанциям до тех пор, пока бюджетный счет прибылей и убытков, баланс и отчет о движении денежных средств не станут приемлемыми.

Окончательное принятие бюджетов. Когда бюджеты приведены в соот­ветствие один с другим, их сводят в обобщенный бюджет (со­вокупный финансовый бюджет), который состоит из счета прибылей и убытков, баланса и отчета о движении денежных средств. После утверждения обобщенного бюджета все бюджеты направляют во все центры ответственности организации (предприятия). Принятие обобщенного бюджета является основанием для исполнения бюджетов руководителями всех центров ответственности.

Последующий анализ бюджетов. Процесс составления бюджетов не дол­жен завершаться их согласованием. Фактические результаты требуется периодически сравнивать с запланированными. Сравне­ние должно проводиться ежемесячно, и до середины следующего месяца отчет по результатам сравнения должен быть представлен составителям бюджетов с тем, чтобы стимулировать их деятельность. Это позволит руководству определить, какие позиции бюджетов не выполнены, и выяснить причины отклонений. Если проблема отклонений находится в сфере компетенции руководства, то можно принять соответствующие меры, чтобы не допустить подоб­ных отклонений в будущем. Однако отклонения могут появляться и в результате того, что бюджет с самого начала была нереальным или реальные условия бюджетного года отличались от прогнозируемых; бюджет на оставшуюся часть года в этом случае становится недействительным.

В течение бюджетного года бюджетный комитет долже­н периодически оценивать фактические результаты и пересматри­вать планы компании на будущее. Если возникают какие-либо изменения реальных условий по сравнению с ожидавшимися, это обычно означает, что бюджет должен быть уточнен. Такой пересмотренный бюджет будет представлять собой пересмотренные производственные программы на оставшуюся часть бюджетного периода. Важно отметить, что составление бюджета на текущий год не заканчивается с окончанием бюджетного периода; составление бюджета следует рассматривать как непрерывный и динамичный процесс.