9.4 Стратегическое планирование на предприятии

Стратегический план − основной вид плана. Его назначение − определение целей, стратегии, программ производства продукции, формирование и использование потребляемых ресурсов, программ нововведений. Стратегический план отражает все виды деятельности предприятия. Он должен быть комплексным научно обоснованным, разрабатываться на основе использования современных методов планирования. Стратегический план ориентирован во времени и разрабатывается на несколько лет. Это может быть план на 3-5 и более лет. Зависит это от сложности производства и длительности реализации стратегии. Ключевыми элементами стратегического планирования является определение целей, разработка альтернатив их реализации, выбор оптимального варианта реализации стратегии, а также программ реализации оптимального варианта.

Разработка стратегического плана завершается его оценкой и составлением сводной таблицы основных технико-экономических показателей.

Стратегическое планирование является инструментом, с помощью которого формируется система целей функционирования предприятия и объединяются усилия всего коллектива по ее достижению. Его важнейшая задача - обеспечить нововведения, необходимые для жизнедеятельности предприятия. Как процесс, стратегическое планирование включает четыре вида деятельности (функции стратегического планирования). К ним относятся: распределение ресурсов, адаптация к внешней среде, координация и регулирование хозяйственных процессов, организационные изменения.

В отличие от тактического и оперативного планов, стратегический план не имеет жесткой структуры. К выбору его разделов и показателей каждая компания подходит с собственных позиций. Тем не менее, в последнее время наметилась общепринятая гипотетическая структура стратегического плана, позволяющая судить о том, как предприятия и его структурные подразделения распоряжаются своими ресурсами.

Стратегический план включает следующие разделы:

- корпоративная миссия;

- продукция (услуги);

- конкуренция;

- рынки;

- ресурсы;

- деловой «портфель»;

- инновации, инвестиции.

Процесс стратегического планирования включает:

- определение миссии предприятия;

- формулирование целей и задач функционирования предприятия;

- анализ и оценку внешней среды;

- анализ и оценку внутренней структуры предприятия;

- разработку и анализ стратегических альтернатив;

- выбор стратегии;

- реализация стратегии;

- оценка и контроль стратегии.

Основные этапы стратегического планирования представлены на рис. 9.3

Рис. 9 3. Структура стратегического планирования на предприятии

1. Определение миссии предприятия. Этот этап состоит в установлении смысла существования предприятия, его предназначения, роли и места в современной экономике. В зарубежной литературе этот термин принято называть корпоративной миссией или концепцией бизнеса. Он характеризует направление в бизнесе, на которое компания ориентируется, исходя из рыночных потребностей, характера потребителей, особенностей продукции и наличия конкурентных преимуществ и барьеров.

2. Формулирование целей и задач функционирования предприятия. Цели и задачи должны отражать уровень, на который необходимо вывести деятельность по обслуживанию потребителей. Они должны создавать мотивацию людей, работающих в компании. Несмотря на ситуационность в выборе целей, можно указать на ряд направлений, в рамках которых компании устанавливают свои цели. К ним относятся:

- доходы предприятия (величина дохода, прибыль, доход на акцию и т.п.);

- эффективность (издержки, себестоимость, рентабельность, производительность, материалоемкость и т.п.);

- положение на рынке (доля рынка, объем продаж, относительная доля рынка, доля отдельных продуктов и т.д.);

- ресурсы предприятия, включая финансовые, материальные, трудовые (структура и величина основного и оборотного капитала, активы предприятия, кредиторская и дебиторская задолженность и т.д.);

- производственная мощность предприятия;

- продукция (номенклатура, ассортимент, показатели качества, конкурентоспособность, величина затрат на НИОКР, сроки разработки и освоения и т.п.);

- организационные изменения на предприятии (касающиеся штатного расписания, производственной структуры, функциональных обязанностей работников и т.д.);

- качество работы с покупателями (скорость обслуживания, число жалоб, количество претензий и рекламаций и т.д.);

- социальная ответственность компании (благотворительная деятельность, защита окружающей среды и т.п.);

- потребности сотрудников (оплата труда, условия труда и отдыха, социальное развитие коллектива);

- развитие компании (темпы роста хозяйственной деятельности).

3. Анализ и оценка внешней среды. Анализ внешней среды предполагает исследование двух ее компонентов: макросреды и непосредственного окружения. Анализ макроокружения включает изучение влияния на компанию таких компонентов среды, как состояние экономики, правовое регулирование, политические процессы, природная среда и ресурсы, социальная и культурная составляющие общества, научно-технологический уровень, инфраструктура и т.п. Непосредственное окружение анализируется по следующим новым компонентам: покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы, финансово-кредитные организации и т.д.

4. Анализ и оценка внутренней структуры предприятия. Анализ внутренней среды позволяет определить внутренние возможности и потенциал, на которые может рассчитывать компания в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Внутренняя среда исследуется по следующим направлениям: исследования и разработки, производство, маркетинг, ресурсы, продвижение товара. Проводимый в стратегическом планировании анализ направлен на выявление угроз и возможностей, которые могут возникнуть во внешней среде по отношению к предприятию, сильных и слабых сторон, которыми оно обладает. Для анализа внешней и внутренней среды в стратегическом планировании применяются следующие методы: метод SWOT, матрица Томпсона и Стикланда, матрица Бостонской консультативной группы и т.п.

5. Разработка и анализ стратегических альтернатив. Этот процесс по праву считается сердцевиной стратегического планирования, поскольку именно здесь принимаются решения о том, как фирма будет достигать свои цели и реализовывать корпоративную миссию. Содержание стратегии зависит от ситуации, в которой находится компания. Тем не менее, существуют некоторые общие подходы к формированию стратегии. При разработке стратегии компания, как правило, сталкивается с тремя вопросами: какие виды деятельности прекратить, какие продолжить, в какой бизнес перейти?

Принятая стратегия служит основой для составления стратегического плана. В зависимости от комбинаций выбранных стратегий, стратегический план может быть наступательным или оборонительным. Наступательный план предполагает деловое развитие предприятия. Он создается крупными компаниями, обладающими высоким потенциалом, и предполагает освоение новой продукции, выход на новые рынки, значительные инвестиции в расширение хозяйственной деятельности и т.д. Оборонительный план нацелен на удержание достигнутых на рынке позиций и содержит меры, предупреждающие негативные последствия рынка и банкротство предприятия.

В современной экономике существуют три направления формирования стратегии:

- достижение лидерства в области минимизации издержек производства;

- специализация в производстве определенного вида продукции (услуг);

- фиксация определенного сегмента рынка и концентрация усилий компании на этом сегменте.

6. Выбор стратегии. Чтобы сделать эффективный стратегический выбор, руководители высшего уровня должны иметь четкую, разделяемую всеми концепцию развития компании. Поэтому стратегический выбор должен быть определенным и однозначным. На этом этапе из всех рассмотренных стратегий должна быть выбрана одна, в наибольшей степени удовлетворяющая потребностям предприятия.

7. Реализация стратегии. Выполнение стратегического плана является критическим процессом, поскольку в случае реального плана приводит компанию к успеху. Часто бывает и наоборот: хорошо проработанный стратегический план может «провалиться», если не принять мер по его реализации. Случаи, когда предприятия оказываются не в состоянии осуществить выбранную стратегию, нередки. Причины этого:

- неверно проведенный анализ и ошибочные выводы;

- непредвиденные изменения во внешней среде;

- неумение компании вовлечь в реализацию стратегии свой внутренний потенциал.

Успешной реализации стратегии способствуют соблюдение следующих требований:

- цели и мероприятия стратегии должны быть хорошо структурированы, доведены до работников и восприняты ими;

- необходимо иметь четкий план действий по реализации стратегии, предусматривающий обеспечение плана всеми необходимыми ресурсами.

8. Оценка и контроль стратегии. Она должна дать представление о том, в каком состоянии находится компания, какие стратегии она реализует и насколько они эффективны. На основе приведенных критериев необходимо провести сравнительный анализ отраслей и рынков, в которых работает предприятие, в целях оценки риска, их потенциальной прибыльности и выявить, насколько существующая в компании деловая стратегия соответствует возможностям и специфике хозяйствования в этих отраслях.

Оценка и контроль реализации стратегии являются логическим завершающим процессом в стратегическом планировании. Данный процесс обеспечивает обратную связь между процессом достижения целей, предусмотренных стратегическим планом, и собственно самими целями. Средством обеспечения такого соответствия является контроль, который имеет следующие задачи:

- определение системы контролируемых параметров;

- оценку состояния параметров контролируемого объекта;

- выяснение причин отклонений параметров объекта от принятых стандартов, нормативов и других эталонов;

- корректировку в случае необходимости показателей плана или хода реализации стратегии.

Главная задача такого контроля – выяснить, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей и миссии предприятия. Поэтому корректировка по результатам стратегического контроля может касаться как стратегии, так и целей компании, что принципиально отличает этот вид контроля от оперативного, при котором цели текущего плана являются незыблемыми.

При всем разнообразии различных вариантов стратегий современные экономисты выделяют четыре стратегические альтернативы. К этим стратегиям откосятся:

- стратегия концентрированного (ограниченного) роста. К ним относятся те стратегии, которые связаны с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивают отрасль, технологию, положение компании внутри отрасли. Конкретными типами стратегий в этой группе являются стратегия развития продукта, стратегия усиления позиции на рынке, стратегия развития рынка;

- стратегия интегрированного роста. Реализуется путем ежегодного значительного повышения темпов увеличения продаж по сравнению с предшествующим периодом. Выделяют два основных типа стратегий интегрированного роста: стратегия обратной вертикальной интеграции и стратегия предшествующей вертикальной интеграции. Первая направлена на рост компании за счет приобретения или установления контроля за поставщиками. Вторая выражается в приобретении, создании или установлении контроля за хозяйствующими субъектами, находящимися между компанией и конечными потребителями ее продукции;

- стратегия диверсифицированного роста. Реализуются в том случае, если предприятия не могут развиваться на рынке с выпускаемым продуктом в данной отрасли. Основными стратегиями этой группы являются следующие:

• стратегия концентрической диверсификации - производство новых продуктов на базе существующего бизнеса;

• стратегия горизонтальной диверсификации - рост на существующем рынке за счет освоения новой продукции, требующей технологии, отличной от используемой;

• стратегия конгломератной диверсификации - компания расширяется за счет производства изделий, технологически не связанных с традиционно выпускаемыми продуктами, которые реализуются на новых рынках.

- стратегия сокращения. Оправдана в случаях, когда необходима реструктуризация после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности в периоды спада. Выделяют четыре типа стратегий сокращения:

• стратегия ликвидации (крайний вариант, применяется в случае невозможности дальнейшего ведения дела);

• стратегия быстрого успеха (применяется в бесперспективном бизнесе, при котором компания не может быть прибыльно продана, но может принести в текущий момент неплохие результаты);

• стратегия сокращения расходов (предполагает уменьшение издержек и проведение мероприятий по сокращению затрат на ведение дела, которые носят временный характер);

• стратегия сокращения (компания закрывает или продает одно или несколько своих отделений для того, чтобы изменить структуру своего бизнеса).

Следует отметить, что предприятие может одновременно применять несколько стратегий. Причем они могут реализовываться как параллельно, так и последовательно.