3 Разработка мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом зао «атомпромкомлекс»

3.1 Мероприятия по совершенствованию системы управления персоналом зао «атомпромкомлекс»

Система управления персонала ЗАО «Атомпромкомлекс» нуждается во внедрении новшеств по совершенствованию данного процесса. Экономическое мышление и общественное сознание в данной области перестраивается крайне медленно. На фоне безусловного интереса к этой проблеме со стороны кадрового менеджмента, ее решение остается на заднем плане.

На данном предприятии практически не уделяется внимания мерам нематериального стимулирования; не разрабатываются программы обучения и адаптации нового персонала.

В таблице 20 предоставлены программы по совершенствованию системы управления персоналом в организации.

1. Введение новой должности тренинг – менеджер в отдел кадров.

Из анализа использования трудовых ресурсов системы управления персоналом в ЗАО «Атомпромкомлекс» видно, что большинство сотрудников не имеют достаточной квалификации и подготовки, что делает систему управления достаточно уязвимой и неконкурентоспособной, в связи с этим целесообразно обратить внимание на отдел кадров, поскольку именно этот отдел занимается подбором персонала. Рассматривая отдел кадров, было выявлены недостатки: штат сотрудников сформирован таким образом, что выгода его деятельности минимальна, поскольку в штате объем работы и количество сотрудников непропорциональны, их деятельность является неэффективной. Поэтому рекомендуется ввести должность тренинг – менеджера, который будет отвечать за подготовку нового персонала и повышения квалификации старого.

Таблица 18 - Программа «совершенствование системы управления персоналом в организации»

Существующая проблема на предприятии	Предлагаемое мероприятие	Ответственный	Сроки проведения	Затраты
Несовершенство системы управления персоналом	Введение новой должности Тренинг – менеджер в Отдел кадров	Специалист службы отдела кадров	1 месяц	Затраты складываются из оплаты труда специалиста
Отсутствие системы премирования	Разработка положения о премировании.	Приглашенный специалист рекрутингового агентства	3 месяца	Затраты на разработку положения о премирования складываются из оплаты труда специалиста 30 000
Отсутствие системы мотивации	Разработка положения о мотивации Введение Программы материального поощрения за работу "Лучший сотрудник квартала", "Лучший сотрудник года"	Специалист службы управления персоналом	2 месяца	Является обязанностью сотрудника, поэтому входит в его заработную плату
Отсутствие системы обучения и адаптации вновь поступившего персонала	Внедрение института наставничества Внедрение курсов обучения и стажировки для новых сотрудников и Курсы для среднего руководящего звена «Основы менеджмента»	Специалист службы управления персоналом	8 месяцев	Премия наставнику в размере 1500 руб. за каждого нового сотрудника.

2. Введение Программы материального поощрения за работу: «Лучший сотрудник квартала», «Лучший сотрудник года».

Программа материального поощрения за работу и признание трудовых заслуг на такие звания как: «Лучший сотрудник квартала», «Лучший сотрудник года» достаточно эффективная. С психологической точки зрения, работнику приятно услышать благодарность за свои труды, даже элементарное слово «Спасибо» вызывает положительные эмоции и стимул трудится дальше. Никогда не надо забывать о том, что моральное поощрение очень ценится сотрудниками. Именно уважение к сотруднику и вежливое обращение создают благоприятный климат для работы. А если к добрым словам, сказанных в адрес служащему, он получит звание, например, «Лучший сотрудник квартала» и денежное вознаграждение, то это будет стимулировать его еще больше проявить себя. А также будет стимулировать и других работников, поскольку всегда интересно видеть на что ты способен, хочется услышать что-то приятное, чтобы тебя поставили в пример. Именно благодаря такому комплексу поощрений (материальное и нематериальное) работа приносит максимальное удовольствие для служащего, тем самым и результат его деятельности будет достаточно положительным. Ведь когда работа приятно, а результаты за нее поощряются, то заниматься ей одно удовольствие.

На основании всего вышесказанного, можно составить ряд рекомендаций для достижения более высокого уровня мотивации на предприятии, как за счет мер нематериальной мотивации, так и за счет мер материального стимулирования:

1. обеспечение на предприятии климата взаимного доверия, уважения и поддержки;

2. стремление дать каждому интересную работу, побуждающую его развивать свои знания и умения;

3. установление чётких целей и задач, а также справедливые нормы выработки;

4. давать возможности для роста сотрудников и раскрытия их потенциала;

5. предоставление всем равные возможности при найме и продвижении по службе, обусловливаемые только способностями сотрудников, их результативность и накопленным опытом;

6. компенсировать затраты усилий сотрудников на базе оценки их вклада в результаты, достигнутые предприятием, посредством повышения заработной платы и премий по результатам года;

7. выражать публичное и ощутимое признание тем людям, чьи усилия и полученные результаты превосходят средние показатели для работников данной категории;

8. демонстрировать работникам, что им нужно делать, чтобы продвигать свою карьеру.

Достижение целей предполагает создание определенной поэтапной программы (таблица 19).

Таблица 19 - Программа реализации мер по улучшению системы мотивации

Проблема	Мероприятия	Стоимость	Ответственный
Внедрение системы мотивации	Подготовка распоряжения директора	Входит в должностные обязанности, поэтому дополнительная оплата отсутствует	Директор, менеджер по персоналу, бухгалтерия
Разработка отдельных этапов материальной мотивации	Проект бухгалтерии и финансового отдела		Начальник финансового отдела и главный бухгалтер
Разработка отдельных этапов нематериальной мотивации	Работа отдела по персоналу		Начальник отдела по персоналу

Работу по внедрению системы материальной мотивации целесообразно поручить финансовому отделу и бухгалтерии. Приказом по отделу начальник финансового отдела и главный бухгалтер должны нести ответственность за введение нового порядка расчета заработной платы, основанного на принципах справедливости; за разработку системы участия работников в прибыли компании, системы внутрифирменного кредитования, системы премирования.

Приоритетной задачей является введение системы премирования и оптимизации порядка расчета заработной платы.

Приказ о введении системы премирования может быть принят после обсуждения в директорате, а может быть принят единолично директором, так как он обладает всеми необходимыми полномочиями.

Непосредственные расчеты могут быть поручены рядовым сотрудникам. Разработка систем материальной мотивации может вестись параллельно всеми работниками отдела с конечным выбором наиболее оптимальной.

Реализация решения может быть представлена в виде квартального плана по результатам работы. Для этого должен быть составлен предварительный план доходов фирмы и по окончании отчетного периода – скорректированный с учетом результатов финансовой деятельности. Данный план разрабатывают бухгалтера, специализирующиеся на бухгалтерской отчетности.

До персонала фирмы менеджером по кадрам и начальниками отделов должна быть донесена идея о том, что зависимость между заработной платой и результатами работы будет дополнена премиями. Это повысить мотивацию к работе и позволит увеличить показатели труда и финансовые показатели.

Разработка системы нематериальной мотивации должна быть поручена кадровому отделу, менеджерам по работе с персоналом, а также начальникам отделов. Данное поручение должно быть оформлено соответствующими приказами по кадрам.

Контроль за внедрением системы нематериальной мотивации должен осуществлять директор путем утверждения должностных инструкций, графика отпусков, штатного расписания и графиков смен.

Работа финансового отдела, бухгалтерии и отдела по работе с персоналом (кадровой службы) должна быть скоординирована таким образом, чтобы результаты разработок каждого из отделов согласовывались. Например, график отпусков и график смен должны быть согласованы с порядком начисления заработной платы и премирования.

Контроль за выполнением решения целесообразно возложить на менеджера по персоналу и на главного бухгалтера. Окончательный контроль будет проводить директор, подписывая приказ о премиях в конце каждого отчетного периода.

Оперативное регулирование за системой мотивации должны проводить начальники отделов, ведя тщательный учет трудовых и иных факторов (финансовых, данных по объему работ и т.п.), и сообщая о превышении контрольных показателей в конце отчетных периодов.

Необходимо разработать положение о премировании. Положение о премировании должно содержать положения о том, что работники управления (администрации) Компании премируются за результаты работы управления в целом, специалисты, служащие и руководящие работники основных подразделений премируются за результаты работы этих подразделений, специалисты, руководящие работники вспомогательных участков премируются за результаты работы основных подразделений, в структуру которых они входят.

В качестве системы показателей для премирования можно предложить следующее:

Руководящие работники, специалисты, служащие премируются по следующим показателям: итоги работы отдела и итоги работы ЗАО «Атомпромкомлекс».

Премирование работников производится ежемесячно при наличии средств на эти цели в размере не выше 100 % должностного оклада. Премия начисляется на должностной оклад с учетом персональной надбавки, выплачиваемой за выполнение особо важной работы, высокую квалификацию, совмещение должностей, увеличение объема выполняемой работы, выполнение обязанностей временно отсутствующего работника.

3. Введение курсов обучения и стажировки для новых сотрудников и Курсы для среднего руководящего звена «Основы менеджмента»

Курсы обучения и стажировки новых сотрудников будут состоять из десятидневной программы обучения и двухнедельной стажировки. Проходить эту программу будет каждый новый сотрудник. После двухнедельного курса обучения новый сотрудник выходит непосредственно в свой отдел. Первые две недели он будет работать под очень тесным руководством наставника. Им может быть либо руководитель отдела, либо тот, кого назначают, то есть наставника. Наставник ему будет все показывать, рассказывать, направлять. В каждой смене есть старший смены, который контролирует, поддерживает нового сотрудника. Кроме того, есть должностная инструкция: что человек должен делать. Нижеизложенный проект позволит с самого начального периода адаптации сотрудников донести до них нужные нормы и правила, цели и миссии компании, а так же озвучить открыто и гласно критерии и нормы производственной успешности, что существенно повысит производительность труда, мотивацию и адаптацию персонала. А также снизит возможный уровень недовольства клиентов и производственных конфликтов в коллективе. План обучения и стажировки новых сотрудников представлен в приложении Г.

Менеджмент-курс не обязательно проходить весь, темы в нем построены одна над другой, но они не взаимозависимы: например, не обязательно, для того, чтобы изучать организацию и распределение времени сначала изучить совершенствование умения общаться или лидерств

4. Разработка программы адаптации персонала

Цель программы адаптации:

Ускорение процесса вхождения нового сотрудника в должность:

• достижение необходимой эффективности работы в минимальные сроки;

• уменьшение количества возможных ошибок связанных с освоением функциональных обязанностей

Стадии адаптации персонала:

Этап 1. Знакомство с производственными особенностями организации, включение в коммуникативные сети, знакомство с персоналом, корпоративными особенностями, этикой, правилами поведения т. д.

Этап 2. Практическое знакомство нового сотрудника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны организации. Непосредственный руководитель проводит ознакомление новичков с предприятием и ее историей, кадровой политикой, условиями труда и правилами, объясняет задачи и требования, предъявляемые к работе, вводит работника в рабочую группу, поощряет помощь новичкам со стороны наставников.

В обязательном порядке производятся инструктаж по технике безопасности и охране труда.

После прохождения общей программы ориентации может быть проведена специальная программа, в которой могут быть затронуты следующие вопросы:

Функции подразделения:

• цели и приоритеты, организация и структура;

• направления деятельности;

• взаимоотношения с другими подразделениями;

• взаимоотношения внутри подразделения.

Рабочие обязанности и ответственность:

• детальное описание текущей работы и ожидаемых результатов;

• разъяснение важности данной работы, как она соотносится с другими в подразделении и на предприятии в целом;

• нормативы качества выполнения работы и основы оценки исполнения;

• длительность рабочего дня и расписание;

• дополнительные ожидания (например, замена отсутствующего работника).

Требуемая отчетность:

• виды помощи, которая может быть оказана, когда и как просить о ней;

• отношения с местными и общегосударственными инспекциями.

Процедуры, правила, предписания:

• правила, характерные только для данного вида работы или данного подразделения;

• поведение в случае аварий, правила техники безопасности, информирование о несчастных случаях и опасности;

• охрана и проблемы, связанные с воровством;

• отношения с работниками, не принадлежащими к данному подразделению;

• правила поведения на рабочем месте;

• вынос вещей из подразделения;

• контроль за нарушениями;

• перерывы (обед);

• телефонные переговоры личного характера в рабочее время;

• использование оборудования;

• контроль и оценка исполнения.

Этап 3. Действенная адаптация. Для повышения эффективности действенной адаптации новичку назначается наставник.

Этап 4. Функционирование. Этим этапом завершается процесс адаптации, он характеризуется постепенным преодолением производственных и межличностных проблем и переходом к стабильной работе.

Наставничество рассматривается, как комплекс мероприятий направленных на ускорение процесса обучения нового сотрудника основным навыкам профессии, развитие его способности самостоятельно и качественно выполнять возложенные на него задачи по занимаемой должности.

Система мотивации наставника:

1. При условии, если новый сотрудник успешно проходит испытательный срок, то наставник получает дополнительное вознаграждение в размере 1500 рублей (см. приложение В).

2. Выявлена неудовлетворительная работа наставника – лишение премии в размере 1000 рублей.

Требования, предъявляемые к наставнику:

• высокие профессиональные знания, умения и навыки;

• знание стандартов и правил необходимой специализации;

• стабильность показателей в работе;

• способность и готовность делиться опытом;

• системность представления о своем участке работы и работы смежных подразделений;

• хорошие коммуникативные навыки;

• гибкость в общении

• высокие морально-нравственные качества.

Плюсы наставничества:

• активное участие в развитии своего коллектива;

• повышение авторитета и статуса в коллективе;

• рост личной удовлетворенности за счет успешного выполнения профессиональных функций;

• личное саморазвитие (получение новых знаний, навыков и умений в процессе наставничества).

Нами разработана программа адаптации управленческого персонала.

Плюсы такой программы адаптации для нового сотрудника заключаются в следующем:

• получение полной информации, требуемой для эффективной работы;

• снижение уровня неопределённости и беспокойства;

• снижение психологического напряжения (появляется чувство защищённости);

• развитие личных качеств (уверенности в себе, самоуважение, особенно по мере повышения профессионального уровня и способностей);

• развитие навыков и умения за счет усвоения чужого опыта;

• повышение удовлетворенности работой и развитие позитивного отношения к предприятию в целом;

• освоение новых норм организационной культуры и правил поведения;

• выстраивание системы взаимодействия с коллегами;

• уменьшение вероятности конфликтов (наставник помогает вникнуть в тонкости работы и отношения в коллективе);

• получение эффективной обратной связи от наставника и менеджера по подбору персонала по итогам испытательного срока.

Положительные стороны программы адаптации для предприятия:

• создание механизма оценки профессиональных и управленческих компетенций сотрудника и его потенциала по итогам работы в первые месяцы;

• выявление недостатков существующей на предприятии системы подбора персонала;

• развитие управленческих компетенций наставника и менеджера по подбору персонала;

• обоснование кадровых решений в отношении, как новичка, так и наставника после окончания адаптационного периода;

• формирование положительного отношения к обучению;

• уменьшение времени необходимого для адаптации нового сотрудника;

• увеличение прибыли предприятия.

В целом можно говорить об эффективности программы адаптации работника на предприятии. За короткое время он осваивает оборудование, руководящую документацию. Все это позволяет работнику быстро влиться в производственный процесс и адаптироваться в коллективе.

Детальная разработка и освоение предложений по совершенствованию системы управления персоналом в ЗАО «Атомпромкомлекс» позволит:

1. Проводить найм работников с определенными профессиональными и личностными качествами и мотивационным профилем. Сократить текучесть кадров;

2. Обеспечивать развитие профессионализма работников; Сформировать и развивать организационную культуру, ориентирующую работников обмениваться знаниями и развивать банк знаний компании;

3. Увязать результаты деятельности предприятия и конкретно каждого работника с выплачиваемым ему заработком, стимулировать на повышение производительности труда;

4. Повысить качество творчески-трудовой жизни сотрудников и культуру их взаимоотношений.