Рисунок 5.8. График последовательного изменения в перспективах сбалансированной системы показателей (на примере компании «Тротуар-Холдинг»)
5.7.3. Залог успе-
ха изменений — активность и информированность персонала
Основным критерием на графике является не абсолютная величина показателей, а скорость их роста. Можно видеть, что изменения числа менеджеров, обученных для работы по всей линейке продукции (см. рис. 5-8, линия 1) привели к росту финансовых показателей (оборот компании) не сразу, а примерно через три месяца.
Кроме того, само по себе внедрение сбалансированной системы показателей тоже вносит много значительных изменений в деятельность компании. Каким образом можно использовать сбалансированную систему показателей для управления и контроля за переменами в компании, мы обсудим в следующем подразделе.
Внедрение любой новой системы управления, в том числе и сбалансированной системы показателей, — это всегда стресс для компании и ее сотрудников. Нет и никогда не было таких проектов, реализация которых не встречает сопротивления со стороны персонала и исполнителей. Внедрение сбалансированной системы показателей не исключение. Однако есть и некоторые особенности в управлении изменениями в организации, связанными с внедрени-
ем сбалансированной системы показателей, и о них мы поговорим в этом разделе.
После того как стратегия развития выработана на встречах руководства компании, одним из важнейших моментов ее реализации становится обучение и информирование персонала. Почему обучение? Ранее мы говорили о том, что показатели, относящиеся к персоналу, обеспечивают наименьшее время запаздывания обратной связи. С изменений в персонале зачастую и начинается внедрение сбалансированной системы показателей. Реализация стратегии начинается с процесса обучения людей. Для того чтобы сбалансированная система показателей заработала, необходимо прежде всего создать «критическую массу» сотрудников, понимающих, что это за система, для чего она нужна и как именно ее запуск коснется лично их и компании в целом. После того как решение о внедрении принято, начинается работа по обучению персонала.
Пример: компания «Тротуар-Холдинг»
В компании «Тротуар-Холдинг» (см. краткую справку о компании «Тротуар-Холдинг» в подразделе 2.8) это была серия специализированных семинаров для менеджеров, на которых им объяснялась концепция сбалансированной системы показателей, особенности ее внедрения в их компании и подразделении, изменения в работе, которые произойдут в работе каждого после внедрения сбалансированной системы показателей. Одной из целей подобных семинаров является не только обучение персонала работе с новыми стандартами отчетности, но и внутренняя реклама внедрения. По возможности следует объяснить людям, что в результате изменений компания сможет лучше работать, а значит, каждый сотрудник получит те или иные выгоды от реализации сбалансированной системы показателей. В процессе внедрения системы каждый человек будет вынужден задуматься о своих долговременных целях и степени их соответствия целям компании, о возможностях объединения этих целей. Это непростой процесс, но, только поняв личные стратегические цели и способы их достижения, сотрудники смогут реалистично оценить свой вклад в бизнес-процессы, направить свои инициативы в единое русло. В идеале, все сотрудники, от топменеджера до уборщицы, должны быть осведомлены как о стратегических целях компании, так и о своей роли в их достижении.
Еще одним фактором, способствующим успешному проведению изменений, является успех первого этапа реформ, внедрение пусть небольшой, но законченной части крупного проекта. Как правило, это может быть внедрение сбалансированной системы показателей на небольшом участке — в одном филиале или отдель-
ном, относительно самостоятельном подразделении. Так, в некоторых организациях сбалансированная система показателей была реализована первоначально только в одном филиале, и, после того как положительный опыт работы стал широко известен сотрудникам всех филиалов (к этому команде внедрения пришлось приложить отдельные усилия), работа над системой была продолжена в центральном офисе и остальных филиалах.
Кроме того, часто информирование о ходе внедрения сбалансированной системы показателей в компании, начавшись с должной интенсивностью, имеет свойство «затухать» в ходе выполнения проекта, что вызывает у рядовых сотрудников впечатление, что этот проект — не более чем одна из временных кампаний, которая, кажется, уже закончилась, так что можно пока забыть о ней. Для преодоления естественного процесса «затухания» информации целесообразно назначить ответственного за внутреннюю рекламу хода выполнения проекта. В разных компаниях эта задача решается по-разному: где-то с помощью ежемесячных писем-обращений команды менеджеров, занятых внедрением сбалансированной системы показателей, к сотрудникам компании, где-то с помощью информирования сотрудников через газету компании или, например, рассылки сотрудникам пресс-релизов, относящихся к вопросу внедрения сбалансированной системы показателей.
Итак, вот общие рекомендации по успешному преодолению сопротивления изменениям в процессе внедрения сбалансированной системы показателей:
•информирование сотрудников сверху донизу о сути предстоящих изменений;
•привлечение максимального числа сотрудников к обсуждению изменений, прием и рассмотрение предложений, поощрение инициатив — люди не противятся своим собственным идеям;
•создание ясного и привлекательного видения будущего, тех выгод и преимуществ, которые получит компания и каждый сотрудник в результате внедрения сбалансированной системы показателей;
•получение реальных результатов на первых ступенях внедрения системы, реклама положительного опыта подразделений, успешно внедривших сбалансированную систему показателей;
•регулярная информационная поддержка изменений, доведение до каждого сотрудника того пути, который прошла компания в направлении полного внедрения сбалансированной системы показателей.
Надеемся, что эти рекомендации, а также примеры, приведенные в книге, помогут вам успешно и самостоятельно осуществить
внедрение системы сбалансированных показателей и получить все преимущества от работы с ней
Дополнительное чтение
1. Маслов Е В Управление персоналом предприятия Учебное по собие М Инфра-М, Новосибирск НГАЭИУ, 1998 192 с
2. Kirn Steven P, Rucci Anthony J, Husehd Mark A, Becker Brian T
Strategic H u m a n Resource Management at Sears
3. Abrashoff D Michael Retention through Redemption // Harvard Business Review February 2001 P 137—141
4.
Gendron Marie Keys
to Retaining Your Best Managers
in a
Tight
Job Market // Harvard-Management Update J u n e 1998
P
1—4
5.
Why Workers Quit
Arizona Republic 26 July 1998
6.Money Can't Buy Employee Commitment, WFD Research Reveals Business Wire 4 August 1998
7.Study of the Emerging Workforce Saratoga Institute, Interim Services, Inc , Santa Clara, Calif , 1997
8.Dobbs Kevin Knowing How to Keep Your Best and Brightest // Workforce 8, 2001, 1 April, № 4A
9.Corporate Leadership Council Employee Preferences Database, Corporate Leadership Council Research and Analysis Corporate Executive Board, 1998
10.Grimm Joe Turning On, Turning Off, Turning Over // Editor & Publisher № 17, p 133
11.Royal Weld Workplace Countdown to the Great Labor Shortage //
New York Times» № 11 August 2001 Business section
12. Sumser John
Retention Segmentation // Electronic Recruiting
News № 26
December 2000
13.Statement of Stephen A Perry, Administrator of General Services, General Services Administration, before the Subcommittee on Technology and Procurement Policy, Committee on Government
Refoim, and the U S House of Representatives, Washington, D C № 3 1 , July 2000
14. Fishman Charles The War for Talent Fast Company August 1998
15.Axelrod Elizabeth L , HandfieldJones Helen, Welsh Timothy A War for Talent, Pait Two // The McKmsey Quarterly № 2, 2001,
16.Population Projections Program, Population Drusion, U S Census Bureau, Department of Commerce, Washington, D С , 13
January 2000
17.Nakashima Ellen. Specialist Accuses Bush of Ignoring «Talent Drain» // Washington Post, № 11, July 2001. P. Al 7.
19.Heard on CNBC in his «State of the Economy». Report to Congress, February 1999.
20.Adapted from «CareerPower: An Individual Guide to Career Planning». Career Systems International, Inc., Scranton, Pa., 1998.
21. StarrmgPower: Re-Recruiting Your Talent in That First Year. Career Systems International, Scranton, Pa., 2001.
22.Dorsey David, Pearson Andy. Finds Love // Fast Company, August. 2001, № 78.
23.Mercer William M. Having Fun Benefits Employees and Employers Alike // News Release about Survey. New York, April 1999.
24.Melnank Christina. Retaining High Tech Professionals: Constructive and Destructive Responses to Job Dissatisfaction among Electrical Engineers and Non-Engineering Professionals (Ph. D. diss., Walden University, 1998).
25.Kaye Beverly, Bernstein Beverly. Mentworking: Building Learning Relationships for the 21st Century. Workshop materials. Career Systems International, Inc. Scranton, Pa., 1998, 45.
26.Adapted with permission from «Run the Numbers». Career Systems International. Scranton, Pa., 2000.
27.Jordan-Evans Sharon, Kaye Beverly. Opportunity Mine-ing. Workshop materials. Career Systems International, Inc. Scranton, Pa., 1998.
28.Koprowski Gene J. Flexibility in the Workplace Is an Increasing Concern // Information Week. № 10 October 2000. P. 212.
29.«More Employers Offer Work/Life Benefits to Gain Edge in Tight Labor Market». The Hewitt Work/Life Survey, company press release, 4 May 2000.
30.«Invest in Your Values: A Self-Assessment Instrument». Career Systems International. Scranton, Pa., 1999.
31. Leider Richard, Shapiro David. Whistle While You Work: Heeding Your Life's Calling. San Francisco: Berrett-Koehler, 2001.
32.Dobbs Kevin. Knowing How to Keep Your Best and Brightest // Workforce. 8. № 4A. 1 April 2001. P. 57.
33.Mitchell Susan. American Generations: Who They Are, How They Live, What They Think. Ithaca, N. Y.: New Strategist Publications, 1998.
34.Husehd Mark A., Jackson Susan E., Schuler Randall S. Technical and
Strategic H u m a n Resource Management Effectiveness as
Determinants of Firm Performance // Academy of Management Journal 40, № 1, 1997. P. 171-188.
35.Walker Garrett. Director HR Strategic Performance Management, GTE, telephone interview with author (Mark Huselid). August 2000.
36.Сенге Питер. Пятая дисциплина. Искусство и практика самообучающейся организации. М.: Олимп—Бизнес, 2003.
37.Сенге Питер, Клеппер Арт, Роберте Шарлотта, Росс Ричард, Рот Джордж, Смит Брайан. Танец перемен. Новые проблемы самообучающихся организаций. М.: Олимп—Бизнес, 2003.
Об авторах
Гершун Андрей — управляющий партнер, директор по консалтингу компании МАГ КОНСАЛТИНГ,
•член Экспертного Совета Национальной организации по стандартам финансового учета и отчетности (НСФО),
•член Международной ассоциации преподавателей бухгалтерского учета,
•разработчик и преподаватель курса по стратегическому управлению организациями кафедры бухгалтерского учета, анализа и аудита экономического факультета Московского государственного университета им. М. В. Ломоносова,
•автор и редактор учебного пособия «Применение Международных стандартов финансовой отчетности», одобренного Институтом профессиональных бухгалтеров в качестве официального издания для курса повышения квалификации,
•автор статей, посвященных анализу эффективности деятельности организаций, сбалансированной системе показателей (Balanced Scorecard).
Горский Микаэл — управляющий партнер, генеральный директор компании МАГ КОНСАЛТИНГ,
•заместитель председателя Экспертно-консультативного совета по вопросам управленческого учета при Министерстве экономического развития и торговли РФ,
•член комитета по образованию Международной региональной федерации бухгалтеров и аудиторов «Евразия»,
•член Экспертного совета РОЦИТ (Регионального общественного центра интернет-технологий),
•член американского Института управленческого учета (Institute of Management Accounting, IMA),
•издатель интернет-еженедельника Consulting.ru,
•член редакционной коллегии журнала «В2В»,
•автор статей по бизнес-стратегии и электронному бизнесу.
Абрамова Ирина — ведущий консультант компании МАГ КОНСАЛТИНГ,
•кандидат физико-математических наук,
•преподаватель семинаров и тренингов по управленческому учету, финансовому менеджменту, сбалансированной системе показателей,
•член Экспертно-консультативного Совета по управленческому учету при Министерстве экономического развития и торговли РФ,
•эксперт проекта по разработке методических рекомендаций по внедрению управленческого учета на российских предприятиях.
Аверчев Игорь — старший менеджер компании МАГ КОНСАЛТИНГ,
•многолетний опыт работы в российских подразделениях западных компаний: F. W. Sawatsky (Канада), Yamanouchi (Япония), Ilsanta (Литва—Швеция—Исландия),
•специалист по российским и международным стандартам бухгалтерского учета с 1991 г.,
•аттестованный профессиональный бухгалтер, член ИПБ,
•аттестованный профессиональный аудитор (общий аудит),
•сертифицированный главный бухгалтер,
•член Совета по финансовой отчетности (СФО).
Нефедьева Юлия — старший консультант компании МАГ КОНСАЛТИНГ,
•автор-составитель первых русскоязычных брошюр по сбалансированной системе показателей,
•автор статей по сбалансированной системе показателей.
Назаренко Вадим — бизнес-тренер по командообразованию и коммуникативной компетентности,
•член Российского Психологического Общества,
•автор учебника по психологии управления,
•автор статей по управлению персоналом, командообразованию, коммуникативной компетентности в бизнесе.
Директор проекта — Ольга Петрова.
Координатор проекта — Анна Пукемова.
Аналитик гранта Фонда «Евразия» — Ирина Лапидус.
Авторы выражают благодарность студентам экономического факультета МГУ им. М.В.Ломоносова, слушателям спецкурса «Стратегическое управление», материалы учебных работ которых включены в эту книгу.
