Технологии сбалансированного управления - А. Гершун, М.Горский

Таблица 1.28. Варианты стратегий (продолжение)

Пример: конкурентные стратегии компании «Московский кондитер»

В силу своего положений на рынке Москвы, характеризуемого наличием огромного числа конкурентов, среди которые такие лидеры отрасли, как «Большевик», «Рот Фронт», «Россия», «Бабаевский», «Московскому кондитеру» (см. краткую справку о компании «Московский Кондитер» в подразделе 1.6.5) более всего соответствует стратегия компании, находящейся на вторых ролях. В этом случае фирма будет выигрывать за счет дифференциации на качестве, технологическом превосходстве, лучшем обслуживании клиентов и инновациях. Составной частью данной стратегии является стратегия специалиста: «У нас лучше, чем у них, потому что мы больше знаем о продукции и о клиенте». Выгодной окажется и стратегия характерного имиджа, в нашем случае это имидж производителя необычных видов товаров по специальным иностран ным или старорусским рецептам.

Пример: конкурентная стратегия компании «Астра»

На данном рынке компания «Астра» (см. краткую справку о компании «Астра» в пфдразделе 1.13.1) явно находится на вторых ролях. Стратегии «рост за счет приобретения» и характерного имиджа для нее вряд ли осуществимы. Наиболее подходящей является стратегия «вакантной ниши», так как компания не может позволить себе активную борьбу с конкурентами, но является достаточ

Таблица 1.29. Стратегии роста (продолжение)

Пример: стратегия роста компании «Астра» (см. краткую справку о компании «Астра» в подразделе 1.13.1)

Согласно сказанному выше для данной компании имеет смысл проводить стратегию интенсивного роста через развитие регио нального рынка. Так как существует развитая региональная сеть, то, используя ее возможности, можно выделить один или несколь ко географических сегментов (не Москва и Санкт-Петербург) и сконцентрировать свои усилия на них. На данных географических рынках следует найти наименее занятые или наиболее удобные сегменты либо по группе товаров, либо по группе пользователей и начать завоевание рынка с них. Возможно, следует попытаться на ряду с прямыми продажами организовать дилерскую сеть, что поз волит сократить постоянные издержки и уменьшить закупочные

цены (увеличение партий товаров). Создание дилерской сети также позволит реально увеличить оборот компании и прибыль.

Пример: выбор стратегии роста для автокомпании «Грейт» (см. краткую справку о компании «Грейт» в подразделе 1.12.1)

В данный момент при обороте 100 млн дол. компания считается лидером отрасли (так, объем одних только экспортро-импортных автоперевозок составляет 3,3 млрд дол., из которых 40% принадлежит российским фирмам). Глобальной целью компании может быть лидерство на национальном рынке грузоперевозок. Стратегия — агрессивный рост и поддержание лидирующих позиций. Стратегия развития направлена на увеличение доли рынка и призвана охватить широкий круг покупателей. Компании будет трудно стать лидером по издержкам, так как тут предстоит жесткая конкуренция с белорусскими перевозчиками, использующими автотехнику, бывшую в употреблении, и более дешевые трудовые ресурсы. Поэтому наиболее оптимальным выглядит развитие, направленное на широкую дифференциацию, а именно: предлагать полный спектр услуг, осуществляемых как самой компанией «Грейт», так и с помощью партнеров. Для этого необходимо наладить организацию грузоперевозок и экспедиторского сопровождения, подобрать наиболее выгодные маршруты и способы транспортировки, обеспечить перевозку широкой номенклатуры грузов — от дорогой техники (страхования груза и ответственности, обеспечение сопровождения груза) до нестандартных (крупногабаритных, опасных, жидких и т. д.). По желанию клиента должно быть организовано страхование груза, таможенное оформление, складирование и хранение с привлечением сторонних организаций. Надо наладить сервис в области перевозок сборных грузов, аккумулирования на складах, доставки малых партий «до двери». Особое внимание следует уделить сфере мультимодальных перевозок, в том числе и все более растущим объемам контейнерных перевозок. Особый упор надо сделать на международных перевозках как наиболее прибыльном сегменте рынка.

Необходимы создание имиджа на рынке, разработка своего брэнда, что-то вроде «Совтрансавто» времен СССР. Брэнд должен быть узнаваем, надо добиться, чтобы его ассоциировали с надежностью, точностью соблюдения сроков, охватом полной номенклатуры грузов и направлений. Необходимы широкая реклама, прямое привлечение клиентов. Большие усилия придется направить на удержание клиента, максимально быстрое и корректное удовлетворение его потребностей, налаживание долгосрочных отношений.

Для работы на международных рынках необходимо приобретение новых автотраков зарубежного производства, отвечающих современным экологическим требованиям и являющихся более экономичными и надежными в эксплуатации. При этом необходимо обновление и расширение парка автомобилей, как в количественном выражении, так и по приспособленности для транспортировки особых грузов. Наблюдения тенденций на рынке грузоперевозок показали, что наиболее востребованными являются контейнеровозы, рефрижераторы, автопоезда большой вместимости и грузоподъемности, автоцистерны, а также грузовики малой тоннажности для местных перевозок. Для преодоления чрезвычайно больших единовременных капитальных вложений целесообразным является использование системы лизинга при финансировании.

Важным фактором является развитие сотрудничества с иностранными перевозчиками и экспедиторскими фирмами, использование их развитой инфраструктуры, привлечение их к обслуживанию клиентов, тесное взаимодействие со страховыми компаниями, таможенными брокерами, складами временного хранения, обычными складами, выбивание выгодных тарифов, скидок, гарантированных ставок на длительный период, гибкой системы оплаты.

Иное возможное направление — экспансия за счет приобретения других фирм. Так, необходимо развитие региональных представительств, в том числе за счет покупки местных предприятий и баз, т. е. приобретение как местной инфраструктуры, так и местных клиентов. Тем самым можно расширить рынок, оптимизировать пробег грузовиков.

Дополнительное чтение

1.Азоев Г. Л., Челенков А. П. Конкурентные преимущества фирмы. М.: ОАО «Типография "Новости"», 2000.

2.Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. СПб.: Питер, 1999.

3.Ансофф И. Стратегическое управление / Пер. с англ. Научн. ред. Л. И. Евенко. М.: Экономика, 1989.

4.Боумэн К. Основы стратегического менеджмента / Пер. с англ. Под. ред. Ю. Джарова, Р. М. Нуреева. М.: Финпресс, 2000.

5.Винокуров В. А. Организация стратегического менеджмента на предприятии. М.: Центр экономики и маркетинга, 1996.

6.Виханский О. С. Стратегическое управление. М.: Гардарики, 2001.

7.Герчикова И. Н. Менеджмент. М.: Юнити, 1997.

8.Дихтль Е., Хершген X. Практический маркетинг / Пер. с нем. М.: Высшая школа, 1995.

9.Дойль П. Маркетинг, ориентированный на стоимость. СПб.: Питер, 2001.

10.Дойль П. Маркетинговое управление и стратегии / Пер. с англ. СПб.: Питер, 1998.

11.Дэниэлс Джон Д., Рабера Ли X. Международный бизнес / Пер. с англ. Научн. ред. Л. И. Евенко. М.: Дело ЛТД, 1994-

12.Ефремов В. С. Стратегия бизнеса. Концепции и методы планирования. М.: Финпресс, 1998.

13.Зайцев Л. Г., Соколова М. И. Стратегический менеджмент. М.: ЮрИСТЪ, 2002.

14.Карлофф Б. Деловая стратегия / Пер. с англ. М.: Экономика,

15.Кит У. Стратегический управленческий учет: Пер. с англ. М.: Олимп—Бизнес, 2002.

16.Кнорринг В. И. Теория, практика и искусство управления: Учебник для вузов. М.: Норма—Инфра—М, 1999.

17.Котлер Ф. Маркетинг-менджмент / Пер. с англ. СПб.: Питер, 1998.

18.КругманП. Р., Обстфелъд М. Международная экономика / Пер. с англ. Научн. ред. В. П. Колесова, М. В. Кулакова. М.: Юнити, 1997-

19.Крылова Г. Д., Соколова М. И. Маркетинг. Теория и 86 ситуаций. М.: Юнити, 1998.

20.Ламбен Ж. Ж. Стратегический маркетинг. СПб.: Наука, 1996.

21.Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента / Пер. с англ. Научн. ред. Л. И. Евенко. М.: Дело, 1992.

22.Минцберг Генри, Алъстрэд Брюс, Лэмпел Джозеф. Школы стратегий / Пер. с англ. СПб.: Питер, 2000.

23.Ноздрева Р. Б., Крылова Г. Д., Соколова М. И., Гренков В. Ю. Маркетинг: Учебник. М.: Юристъ, 2000.

24.Питерс Т., Уотермен Р. В поисках эффективного управления (опыт лучших компаний). М.: Прогресс, 1986.

25.Портер М. Конкуренция. Киев: Вильяме, 2000.

26.Портер М. Международная конкуренция / Пер. с англ. Научн. ред. В. Д. Щетинина. М.: Международные отношения, 1993.

27.Лутц Роберт А. 7 законов Крайслера / Пер. с англ. М.: Альпина Паблишер, 2003.

28. Томпсон А. А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент Учебник / Пер с англ Научн ред Л Г Зайцева, М И Соколо вой М Юнити, 1998

29.Тренев Н Н Стратегическое управление Приор, 2000

30.Гуияр Франсис Ж, Келли Джеймс Н Преобразование организа ции М Дело, 2000

31.Хамел Г, Прахалад К К Конкурируя за будущее Создание рын ков завтрашнего дня М Олимп—Бизнес, 2002

32. Марковский В Видение немного мистики в мире бизнеса

wwwtop-manager.ru

33.Тарнавскии В Миссия - это мода, увлечение или просто фор мальность? / Управление компанией 2000, № 5

34.Alexander L D Successfully Implementing Strategic Decisions / Long Range Planning Vol 18 № 3

35. Bolman К G, Deal T Refraining Organizations Artistry, Choice

36.Andersen Bjorn Business Process Improvement Toolbox, 1999

37.Bussenault C, Pretet M Organisation et Gestion de l'Entreprise Vuilbert, 1990

38.Gervais M Controle de Gestion et Planification de l'entreprise 1989

39.Tost Henry L , Rizzojohn R , Carroll Stephen J Managing Organizatio nal Behavior Blackwell, 1994

40.Mintzberg Henry, Qutnn James Brian, Ghoshal Sumantra The Strategy Process Prentice Hall Europe, 1998

41.Harrington H James Project Change Management New York The McGraw Hill, 2000

42.Porter Michael E Competitive Strategy Techniques for Analizing Industries and Competitiors New York Free Press, 1980

43.Porter Michael E Competitive Advantage Creating and Sustaining Superior Perfomance New York Free Press,

44. Treacy Michael, Wiersema Fred The Discipline of Market Leaders, 1997

45.Certo Samuel С, Peter J Paul Strategic Management Concepts and Applications New-York Random Hous Inc , 1988

46.Wooton Simon, Home Terry Strategic Thinking A Step by Step Approach to Strategy, 2001

Раздел 2

Управление по показателям деятельности

Если в них нет никакого смысла, — сказал Король, — то это только, знаете, облегчает дело, ибо тогда и смысла искать не нужно. Но какникак, мне кажется, — продолжал он, развернув листок на коленях и глядя на него одним глазом, — мне кажется, что известное значенье они все же имеют.

Введение

На каждом этапе своего развития предприятие стремится к определенным целям. Они могут быть различны, так же как и методы их достижения. Для того чтобы оценить близость цели, необходимо выработать критерии оценки деятельности предприятия.

В настоящее время многие системы оценки результатов деятельности компаний не соответствуют современным требованиям бизнеса. Большинство компаний сосредоточены на исторических финансовых результатах, например на росте объемов продаж, прибыли, дохода на инвестиции. Системы формирования отчетности многих компаний ориентированы на ее внешних потребителей (например, акционеров или регулирующие государственные органы) и обеспечивают в связи с этим соответствующую детализацию информации. Для принятия оптимальных решений руководство компаний должно наряду с внешней финансовой отчетностью получать внутреннюю управленческую информацию, позволяющую отслеживать динамику показателей, характеризующих бизнес-про- цессы, персонал, деловую среду (в том числе клиентов и конкурентов). Кроме того, используемые показатели деятельности излишне подробны. Это приводит к тому, что руководство сосредоточивает внимание не на улучшении деятельности компании в целом, а на получении результатов в локальных областях.

Для традиционного подхода характерен выбор только финансовых показателей и чаще всего в качестве такого показателя выступает чистая прибыль. Этот подход не учитывает того, что увеличение размеров прибыли может быть связано с повышенными рисками или объясняется инфляцией. Современный подход предполагает максимизацию экономической стоимости предприятия как основную задачу управления (см. раздел 3).

Современной компании необходима система показателей, базирующихся как на финансовой, так и нефинансовой информации, которая учитывает изменения во внешней среде.

Несоответствие системы только финансовых параметров современным требованиям управления привело в начале 1990-х годов к проведению серии исследований в области методик измерения эффективности деятельности бизнеса с учетом внешних и внутренних взаимосвязей бизнес-процессов, а также финансовых и нефинансовых показателей.

В рамках исследования, проводившегося профессорами Д. Нортоном и Р. Капланом, было обнаружено, что очень часто в целях улучшения краткосрочных финансовых показателей производилось снижение расходов на обучение, маркетинг и обслуживание клиен-

тов. Это пагубно сказывалось в будущем на общем финансовом состоянии организации. Для решения проблемы и была разработана концепция сбалансированной системы показателей (Balanced Scorecard). Ее апробировали в ряде организаций, и к концу декабря 1990 г. был подведен итог проделанной работы. Впервые концепция сбалансированной системы показателей была опубликована в статье «Measures that Drive Performance» («Измерения, ведущие к исполнению») в журнале «Harvard Business Review». На основании полученных данных сбалансированная система показателей была признана уникальной, позволяя интегрировать финансовые и нефинансовые показатели эффективности. Одно из важных отличительных свойств сбалансированной системы показателей заключается в том, что она не только позволяет четко обозначить стратегию развития организации, но и претворить ее в жизнь.

Сбалансированная система показателей включает в себя и показатели деятельности (внутренние показатели), отражающие изменения доли рынка, степень удовлетворенности заказчиков. Знание значений этих показателей дает возможность оперативно принимать решения, прогнозировать ситуацию.

Замечено, что концентрация внимания менеджеров на постоянно изменяющихся показателях, таких как доля рынка, степень удовлетворенности клиентов, качество продукции, скорость поставки, компетентность и дисциплинированность персонала, приводит к благоприятным результатам. А вот прямое воздействие на показатели, базирующиеся на финансовой информации, без учета других факторов может привести к неблагоприятным последствиям. Например, увеличение объема продаж любой ценой может привести к следующим результатам:

•недовольству клиентов навязанной продукцией, не соответствующей их запросам;

•перерыву в доставке продукции из-за недостатка производственных мощностей для выполнения всех принятых заказов;

•снижению прибыльности из-за предоставления скидок.

Перефразируя Д.Нортона и Р.Каплана[1], можно сказать, что управление компанией только с помощью финансовых показателей аналогично попытке скоростной езды по извилистой дороге с использованием только зеркала заднего вида.

Конечно, важно понимать, с чего мы начали и к чему пришли сегодня. Однако знание того, что нас ждет на дороге впереди и за первым поворотом, еще важнее для будущего успеха. Организациям требуется система показателей, которая фокусируется на основных бизнес-процессах. Продолжая аналогию с ездой на автомобиле, скажем, что скорость автомобиля, состояние двигателя, уро-