Технологии сбалансированного управления - А. Гершун, М.Горский

•показатели деловой активности (коэффициент оборачиваемости активов, коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности и др.);

•анализ структуры капитала, платежеспособности и финансовой устойчивости организации (отношение заемного капитала

ксобственному, коэффициенты покрытия и др.);

•показатели рыночной стоимости организации (рыночная капитализация, добавленная экономическая стоимость — EVA, справедливая рыночная стоимость — FMV).

Вкачестве финансовых показателей часто используют (список не исчерпывающий):

•доходность собственного капитала;

•рентабельность продаж;

•экономическую добавленную стоимость, созданную предприятием;

•производительность труда;

•фондоотдачу основных средств;

•доход от основной деятельности;

•прибыль на использованный капитал;

•прибыль на инвестиции;

•экономическую добавленную стоимость (чистая прибыль от основной деятельности до вычета налогов минус норма процента);

•рост объема продаж;

•рост доходов;

•долю доходов (в процентах), полученных за счет новых продуктов или услуг;

•рентабельность каждого вида продукта, услуги, региона продаж или отдельно взятого клиента;

•чистый доход с единицы продукции;

•чистый доход отдельного контракта;

•чистый доход от отдельного вида услуги;

•доход, приходящийся на одного работника;

•издержки производства на единицу продукции;

•общие, коммерческие и административные расходы в процентах от совокупных издержек или доходов;

•оборачиваемость запасов;

•среднее время сбора дебиторской задолженности;

Очень важно понять, какая доля прибыли организации формируется в результате работы на отдельных рынках, а какая — в результате сотрудничества с конкретными клиентами. Часто компании могут проанализировать прибыльность по группам бизнеса, по видам продукции, но не способны предоставить информацию о при-

Следует также отметить, что выбор ключевых процессов должен осуществляться не только с позиции текущей эффективности, но и с точки зрения будущих возможностей для ее повышения. Именно поэтому инновационные процессы — двигатели будущей эффективности — должны рассматриваться в этой составляющей прежде всего.

В упрощенном виде компания может представить себя как некое связующее звено между поставщиками и заказчиками. В идеале происходит преобразование высококачественных, своевременных и низкозатратных вложений в такие же высококачественные, оперативные и высокодоходные результаты. Контроль за этими вложениями и результатами является ключевым фактором для анализа внутренних процессов компании. На более детальном уровне эти преобразования можно разделить на ряд стадий, таких как:

•освоение рынка;

•разработка новых видов продукции;

•закупка;

•производство, или внутренние операции;

•дистрибуция;

•реализация;

•обслуживание.

Компании требуется выявить из этого ряда наиболее значимые процессы и отслеживать их более внимательно. Например, для фармацевтической компании или компании, занимающейся высокими технологиями, принципиально важный фактор успеха — это разработка новой продукции. Следовательно, контроль за ассортиментом новых видов продукции будет превалирующим процессом.

Если же ключевые факторы — это скорость и рентабельность производства, то важными будут такие процессы, как контроль за временем производственного цикла, запасами и затратами.

Часто время реагирования на запросы клиентов является наиболее важным показателем. Обычно в качестве приоритетных выделяются следующие параметры:

•удовлетворенность клиентов (как внутренних, так и внешних);

•качество;

•скорость;

•гибкость;

•производительность;

•новаторство;

•стоимость.

Примеры нефинансовых показателей для различных областей приведены в таблице 2.8. Ожидаемые значения этих показателей могут сильно варьироваться в различных отраслях.

Таблица 2.8. Нефинансовые показатели деятельности организации

Хочется отметить, что большинство этих показателей также являются нефинансовыми.

•число внедренных рацпредложений и изобретений сотрудни ков компании,

•доля сотрудников имеющих персональные производственные задания, связанные с исполнением стратегии компании,

•доля процессов в компании, предусматривающих оценку ка чества (в том числе и по стандартам ISO),

•доля сотрудников, имеющих непосредственные контакты с клиентами,

•доля сотрудников, прошедших переподготовку в отчетном пе риоде

Пример: стратегические цели компании ''Океан света''' Например, компания «Океан света» (см. краткую справку о ком

пании «Океан света» в подразделе 1.2.3.) может поставить перед со бой следующие стратегические цели, которые будут измеряться показателями из этой группы

•обеспечить переподготовку 80% персонала,

•обеспечить среднюю зарплату в целом на 20% выше, чем по от расли

•снизить текучесть кадров до 5% в год

2.7. Пример сбалансированной системы показателей

Краткая справка о компании «Кабельный завод»

Рисунок 2.9. Стратегическая карта для ОАО «Кабельный завод»

Таблица 2.9. Показатели для ОАО «Кабельный завод»

на тротуарную плитку и увеличение числа муниципальных проектов послужили причиной создания еще в начале 1990-х годов рассматриваемого холдинга. В первые годы своего существования это был небольшой магазинчик на окраине Москвы с романтичным названием «Дорожка», где торговали строительными материалами. К концу десятилетия фирма превратилась в крупного дистрибьютора тротуарной плитки с обширной сбытовой сетью. В 2000 г. было принято решение приобрести один из заводов по производству тротуарной плитки в поселке Сафроново, с которым фирма работала ранее. Затем все предприятия преобразовались в холдинг с управляющей компанией.

Одной из многих проблем «Тротуара» является трудность мониторинга долгосрочного развития компаний, входящих в холдинг, т. е. отсутствие или недостаточная эффективность механизма контроля над выполнением стратегического плана. Владельцы и руководители высшего звена компании пытаются предвидеть ситуацию на несколько ходов вперед, они представляют цели развития своего бизнеса в долгосрочной перспективе и стратегию их достижения. Однако проблема состоит именно в отсутствии инструмента, позволяющего отслеживать выполнение стратегии во всей ее полноте.

В начале 2002 г. компания приступила к проекту создания модели стратегического управления на основе сбалансированной системы показателей, для осуществления которого была приглашена команда консультантов. Реализация подобных проектов обычно занимает длительное время — от нескольких месяцев до нескольких лет, поэтому было принято решение в качестве первой его фазы выстроить процесс управления на базе сбалансированной системы показателей (см. табл. 2.10).

Таблица 2.10. Этапы проекта

2Вводный семинар по стратегическому управ- Два-три дня лению и сбалансированной системе показателей (ССП)

4Интервьюирование владельцев и руководиНеделя телей предприятия

5 Описание/разработка стратегии и создание От двух—трех недель до нескольких месяцев стратегических карт