Технологии сбалансированного управления - А. Гершун, М.Горский

•наиболее опасно пребывание в средней позиции на рынке;

•предприятия, не имеющие возможности добиться лидерства на рынке, должны сконцентрировать деятельность на определенном его сегменте и искать способы роста своих преимуществ именно здесь.

Взависимости от своих стартовых позиций фирмы могут использовать одну из следующих конкурентных стратегий:

•снижение себестоимости продукции;

•дифференциация продукции;

•сегментирование рынка;

•внедрение новшеств;

•ориентация на потребность рынка.

«Стратегия конкурентной борьбы, — пишет Портер, — это оборонительные или наступательные действия, направленные на достижение прочных позиций в отрасли, на успешное преодоление пяти конкурентных сил и тем самым на получение более высоких доходов от инвестиций». Превзойти другие фирмы можно всего лишь с помощью трех внутренне непротиворечивых и успешных стратегий (см. рис. 1.17). На практике каждая успешная компания использует одну из них, а менее успешные пытаются применять несколько стратегий одновременно:

•минимизация издержек/лидерство в цене — бросить все силы на то, чтобы сделать товар самым дешевым на рынке;

•дифференциация — сделать товар особенным, отличным от других, это поднимет его цену;

• концентрация — предназначить товар для небольшого сегмента рынка, где он будет либо самым дешевым, либо отличным от других товаров в данной рыночной нише (сегменте).

Пример: стратегия дифференциации для компании «Московский кондитер»

Компании «Московский кондитер» (см. краткую справку о компании «Московский кондитер» в подразделе 1.6.5) больше выгод и перспектив сулит стратегия широкой дифференциации. При этом фирма будет ориентироваться на потребителей различного типа и разных предпочтений, т. е. практически на весь рынок. Для этого необходимо разработать новые сорта кондитерских изделий или усовершенствовать уже известные и существующие. Как вариант можно предложить производить низкокалорийную продукцию на диетическом сахаре с пониженным содержанием холестерина. Следует разнообразить ассортимент, но при этом сохранять неизменно высокое качество. Необходимо заботиться о том, чтобы товары пос тупали покупателям как можно более свежими и даже горячими.

Используя стратегию дифференциации, компания должна обеспечить своим продуктам характеристики, за которые потребитель готов платить дополнительную цену, покрывающую издержки дифференциации. В нашем случае такой характеристикой может быть изготовление кондитерских изделий по специальным рецептам.

«Средняя позиция». Исследования М. Портера привели к выводу, что и крупные предприятия с большой долей рынка и небольшие специализированные предприятия имеют шанс добиться требуемого уровня рентабельности. В связи с этим возникает опасность «средней позиции». Поэтому компаниям, не имеющим средств или способностей для достижения лидерства на рынке, рекомендуется сконцентрировать свою работу на определенном сегменте и наращивать там преимущества по отношению к конкурентам.

Связь между долей рынка и рентабельностью, по Портеру, отражена на рисунке 1.18.

Исследования, проведенные в последнее время другими специалистами по стратегии, опровергают эту точку зрения Портера. Считается, что вполне можно найти компромисс между двумя крайними стратегиями, получая при этом максимальную прибыль.

Выбор стратегии. Для выбора стратегии можно воспользоваться следующим графиком (см. рис. l.19) и таблицей 1.26. В начало координат мы поместим данные о нашем самом опасном конкуренте (на графике он обозначается как СОК). По оси ординат - нашу способность производить конкурирующий товар по более низкой себестоимости, выраженную в процентах, а по оси абсцисс - способность устанавливать более высокую цену по сравнению с самым опасным конкурентом.

В этом случае, если наша компания может находиться в одном из четырех сегментов рисунка.

Таблица 1.26 Типы стратегий

Пример: позиционирование компании-поставщика бытовой техники «Астра»

Самым опасным «конкурентов для компании «Астра» (см. краткую справку о компании «Астра» в подразделе 1.13.1) является крупная и узнаваемая фирма (одна из торговых сетей). Себестои мость товаров компании ''Астра'', вероятно, будет выше СОК, так как она производит закупки товаров более мелкими партиями. А вот управленческие издержки и расходы на рекламу могут быть меньше или равны. При этом максимальная продажная цена меньше, чем у самого опасного конкурента.

Таким образом, компания находится либо в сегменте «Провальная ситуация», либо в сегменте, где предлагается стратегия «Лидерство по издержкам». В любом случае, так как «Астра» на цены влиять не может, двигаться надо только в направлении сокращения издержек.

Основные черты стратегий развития. Каждая из стратегий имеет свой набор черт (см. табл. 1.27).

Таблица 1.27. Виды стратегий и их основные характеристики

Рисунок 1.20. Базовые стратегии: сосредоточение на продукте, на процессе и на клиенте (Трейси и Вирсема)

Производственное совершенство. Что же М. Трейси и Ф. Вирсема подразумевали под каждой из «ценностных дисциплин»? Рассмотрим первую «ценностную дисциплину» — производственное совершенство. Авторы приводят примеры компаний, достигших производственного совершенства: AT&T Universal Card, Hertz, Charles Schwab, McDonald's, Dell Computer, Saturn Corporation, FedEx, Southwest Airlines, General Electric, Wal-Mart.

Что общего у этих компаний? Это сочетание качества производимой продукции, низких цен и легкости приобретения. Очевидно, что достаточно сложно добиться одновременно и качества, и низкой цены. Выполнение этого условия вызывает определенные требования к продукции и производственному процессу. Прежде всего, изготавливаемые продукты должны быть достаточно одинаковы (например, все самолеты компании Southwest Airlines однотипны). При однотипности продуктов можно стандартизировать их производство. В свою очередь, стандартизация производственного процесса предполагает его оптимизацию, а следовательно, повышение эффективности и, в конце концов, снижение потерь. Причем стандартизируется не только сам производственный процесс, но даже материальные активы — все складские помещения компании WalMart выглядят одинаково. Операционное управление строится таким образом, чтобы каждый день производился примерно одинаковый объем продукции. Необходимым условием для этого являются такие отношения с поставщиками, которые позволяют всегда иметь на складе необходимые для производства материалы. Можно даже использовать технологию управления запасами, когда ими управляют сами поставщики, снижая тем самым затраты (а это приводит к возможности снижения цены). Итак, с технологией производства все понятно. Но на этом процессы стандартизации не заканчиваются. Стандартизируются также действия работников. Каждый человек точно знает свои обязанности и должен следовать должностным инструкциям. Наиболее эффективной считается работа в командах. Инициативность и проявление изобретательности не приветству-

ются. Таким образом, устанавливается жесткий контроль над деятельностью работников. Для улучшения управляемости и контроля применяются информационные технологии.

Под «легкостью приобретения» подразумевается доступность произведенной продукции в любой момент. Если речь идет об услугах, то они должны быть стандартизированы. Производители услуг не пытаются сделать их разнообразными, так как это приводит к повышению стоимости. Услуги предоставляются по первому требованию клиентов.

Лидерство по продукту. Вторая «ценностная дисциплина» — это лидерство по продукту. Примеры компаний, добившихся того, что их продукт признан лучшим: ЗМ, Microsoft, Disney, Motorola, HarleyDavidson, Nike, Intel, Reebok, Johnson & Johnson, Revlon, MercedesBenz, Swatch. Действительно, Disney произвел революцию в мультипликации, в кроссовках Nike и Reebok поставлено немало мировых рекордов. Каким образом компании добились того, что их продукт стал самым лучшим? Для того чтобы создать действительно превосходный продукт, необходим инновационный подход, который подразумевает изобретения, исследования и разработки. Это помогает на шаг опережать рынок. Создается портфель альтернативных инновационных продуктов, включающий даже самые неожиданные и нестандартные изобретения. В процессе анализа и сравнения происходит отсев некоторых решений, и остаются те продукты, для которых прогнозируется успех. Чтобы позиционировать новый продукт, нужна достаточно агрессивная реклама. Чем больше шума, тем больший интерес вызывает новинка. Главный девиз лидерства по продукту — быстрота во всем: в принятии решений, в реагировании на изменения спроса, в производстве. Для обеспечения такой скорости создаются мобильные децентрализованные команды. Они могут формироваться исключительно для решения конкретной задачи. Для новой задачи создаются новые рабочие группы. Весь процесс решения задачи четко делится на этапы и результат каждого этапа жестко контролируется. Чтобы обогнать всех, необходимо быстро производить, поэтому производственный цикл максимально возможно сокращается. Но лидерство по продукту подразумевает не только создание новых продуктов, но и продление жизни уже существующих путем их модернизации и поддержки на рынке.

Близость к потребителю. Третья «ценностная дисциплина» — близость к потребителю. Имеется в виду не территориальная близость, а ориентация на конкретного клиента. Компании поставляют на рынок ту продукцию, которая в данный момент необходима потребителям. Приходится делать все, чтобы клиент остался доволен или, лучше сказать, лоялен к компании.