Технологии сбалансированного управления - А. Гершун, М.Горский

функционировали определенные бизнес-процессы и был организован строгий учет.

Особого внимания заслуживает тот факт, что здесь явно прослеживаются и элементы политики (разумеется, в нашем понимании этого стратегического термина). В качестве основного элемента политики в данном случае выступала религия. Ибо как целокупное единство магии, метафизики, ритуальной практики и идеологии она охватывала все реально значимые в обществе ценности и объединяла людей, так или иначе занятых на строительстве. Отсюда мы видим, что любой успешный стратегический проект содержит (или, во всяком случае, должен содержать) все упомянутые стратегические элементы.

1.2. Миссия

В данном подразделе мы рассмотрим такой важный элемент стратегического управления, как миссия компании. На конкретных примерах известных фирм будет показано, какую роль в стратегическом управлении играет формулирование миссии.

1.2.1. ОпределеОдна из главных обязанностей высшего руководства компании — ние миссии сформулировать основные принципы ее деятельности и дать четкое определение миссии компании, чтобы каждый сотрудник имел ясное представление о том, чем она занимается, какие цели пресле-

дует и какие пути выбирает для достижения поставленных целей.

Задача формулирования миссии компании включает в себя не только определение видов бизнеса и рынков, с которыми связана ее деятельность. В нее необходимо включить также те способы и методы, с помощью которых компания собирается развиваться в будущем и разрешать встающие перед ней проблемы. Это одна из важнейших прагматических задач (пусть кому-то она и покажется слишком абстрактной), стоящих перед высшим руководством компании. В дальнейшем, уже на базе полностью формализованной миссии компании, можно более детально разработать конкретные тактические стратегии, стратегические планы компании и другие документы.

Миссия компании служит обоснованием ее стратегических целей. В настоящее время нет строгого и однозначного подхода к вопросу о структурировании целей, которые может и должна ставить перед собой любая компания. До сих пор не выработано общее мнение о том, какого рода цели требуют обязательного включения в формулировку миссии и, наоборот, какие из них не следу-

ет указывать вообще, как эти цели должны быть упорядочены и соотнесены друг с другом.

Сравнивая миссии разных организаций, можно заметить, что все перечисленные элементы не только допускают массу вариаций, но нередко сильно меняются на определенных этапах развития одной и той же компании. Для практики бизнеса характерен следующий парадокс: с одной стороны, руководители многих компаний осознают несомненную важность определения основных стратегических целей, с другой стороны, существует очень мало фирм с хорошо структурированным набором целей, а те, которые им обладают, далеко не всегда полностью удовлетворены результатами своей деятельности. Объяснить этот парадокс довольно просто. Дело в том, что разработка адекватного (или хотя бы приемлемого) набора стратегических целей — сложная и трудоемкая задача. А для того чтобы сотрудники данной компании как можно быстрее усвоили принципы и базовые элементы внедряемой методики (при этом необходимо уложиться в крайне жесткие временные рамки), их объяснение приходится существенно упрощать. К тому же набор стратегических целей для каждого бизнеса уникален, ибо в таком наборе осуществляется синтез суждений разных менеджеров, проведенный с учетом специфических особенностей функционирования той или иной конкретной компании.

За последние несколько лет в России значительно активизировался процесс определения и формализации миссий, многие из которых были опубликованы. (Такого рода документы обычно фигурируют под названием «Миссия, политика, стратегия и философия компании».) При разработке формальных и содержательных элементов миссии наши соотечественники обычно не придерживались какого-то единого стиля или подхода. Однако в наиболее сложные по своему составу заявления о миссии включены основные принципы деятельности компании, а также цели и ценности ее высшего руководства. Вероятно, в некоторых случаях цель, которую преследует факт публикации документов с описанием миссии, носила сугубо внешний, «косметический» характер: придать организации солидный вид и тем самым повысить уровень ее социальной респектабельности. Как бы то ни было, уже сами попытки адекватно сформулировать миссию свидетельствуют о следующем: руководители большинства российских компаний верят, что миссия может стать реальной опорой их деятельности и способствовать ее успешному развитию.

Все главные составляющие миссии любой компании отражаются в ценностях, конвенциях и обязательствах высшего менеджмента. При этом те или иные представления о предназначении компании и определение миссии могут быть обусловлены личными целями,

ценностями и интересами высшего руководства. Эти группы составляющих (цели и ценности) в зависимости от того, как они сформулированы, могут взаимодействовать между собой, и зачастую их бывает трудно отличить друг от друга.

Компании, организации и предприятия не изолированы от общества, а являются его порождением, и общество поддерживает их до тех пор, пока они выполняют свою функцию и служат своему предназначению. Одно из самых глобальных предназначений организованного бизнеса заключается в эффективном использовании экономических ресурсов для удовлетворения насущных нужд потребителей. Очевидно, что, выполняя это предназначение и стараясь как можно более эффективно удовлетворять запросы клиентов в соответствии с адекватно установленными ценами на соответствующие товары и услуги, компании могут добиваться высоких результатов и увеличивать свою прибыль, которая неизменно выступает в качестве мощного мотивирующего фактора. Общеизвестно, что фундаментальное предназначение любого вида бизнеса — получение прибыли при эффективном использовании ресурсов. Однако компании обычно не включают в свои миссии заявления о том, что получение прибыли стоит на первом месте и составляет их главное предназначение.

Современное общество требует, чтобы крупные компании, выполняя свое экономическое предназначение, в то же время уделяли внимание социальным программам и реально способствовали улучшению качества жизни. Хотя и нет единого мнения о том, что, собственно говоря, улучшает качество жизни и каким образом должны поступать компании, многие из них (в основном иностранные) осознают насущные потребности сообщества и включают их в свои миссии. Приведем несколько типичных фраз, которые американские компании включают в свои миссии: «В соответствии со своими убеждениями мы обязаны быть хорошими гражданами нашей страны», «Мы считаем, что должны быть добропорядочными гражданами и поддерживать проекты нашего общества». Формулировка миссии может звучать и по-другому, если она отражает личные цели, ценности и интересы высшего руководства компании. Например: «Наша цель — стать лидером в своей индустрии и всегда удовлетворять высшим техническим стандартам качества».

Сейчас распространена следующая точка зрения на миссию: первая обязанность компании — предоставлять обществу наилучший и современный сервис в соответствии с адекватно установленными ценами, которые устраивают потребителей.

Миссия компании может включать и цели, определяющие стиль ее руководства. Например: «Нашими руководителями должны быть талантливые, профессионально подготовленные и опытные

в своем деле люди», «Наши руководители должны обладать здравым смыслом и глубоким пониманием возложенных на них задач».

Иногда миссия компании содержит элементы этической политики. Многие западные компании стали включать в свои миссии положения о строгом соблюдении стандартов качества и о соблюдении этических норм в отношении своих сотрудников. Иногда такого рода заявления означают решительный отказ компании от совершения неэтичных действий (например «не давать взятки для продвижения своих решений»).

Мы уже говорили о том, что в миссию могут быть введены личные цели высшего руководства компании, в подавляющем большинстве случаев не получающие никакого вербального выражения. Однако для тех сотрудников компании, которые их осознают, цели руководства служат мощным мотивационным фактором. Например, президент компании хочет, чтобы она стала самой крупной в рамках данной индустрии. В некоторых случаях цель может быть выражена неявно. Так, компания предполагает добиться более высоких производственных характеристик (увеличение объема продаж, активов, прибыли, количества сотрудников и офисов на территории страны) по сравнению с теми, которые имели место при прежнем генеральном директоре.

Основные стратегические цели, предназначение или структура компании могут быть выражены на разных уровнях абстракции. Приведем образец вербального выражения миссии на достаточно высоком уровне абстракции: «Мы занимаемся сервисом». В течение долгого времени такая миссия — «Our business is service» («Наш бизнес — услуги») — была у компании AT&T. Лозунг одной из старейших американских компаний DuPont звучит так: «Все лучшее для жизни — с помощью химии». Лозунгом компании IBM долго служила такая миссия: «Наша цель проста — мы хотим быть лучшей во всем мире компанией, предоставляющей услуги населению».

Цели, оформленные в виде девиза, можно рассматривать как основное предназначение компании, ее философию или как рекламные лозунги, призванные поддерживать на должном уровне ее имидж.

Многие миссии определяются в терминах производимой продукции и соответствующих ей рынков. Вот примеры таких миссий: «Мы поддерживаем жизнеспособный бизнес», «Мы производим и продаем свою продукцию», «Мы удовлетворяем потребности строительной и производственной индустрии».

Формулируя миссию, надо также исходить из того, какую продукцию и для каких рынков производит компания. Если определить миссию в терминах продукции, но при этом не указать соответ-

ствующий ей рынок, то она будет слишком широкой и, как следствие, бесполезной. Допустим, миссия компании звучит так: «Мы — производители самолетов». Это заявление носит столь общий и расплывчатый характер, что с таким же успехом можно было бы декларировать просто производство неких товаров. Действительно, можно производить самолеты гражданской авиации, истребители, реактивные самолеты, а можно выпускать сувениры или игрушечные самолеты для детей. Именно поэтому наряду с производимой продукцией необходимо определить и рынок, на который она ориентирована, например: «Мы производим кондиционеры для автотранспорта» .

Иногда миссия некоторых компаний имеет расширенное содержание: кроме производимой продукции и соответствующего рынка в нее включают способы производства и дистрибуции товаров, каналы сбыта, используемые технологии, связи с другими видами бизнеса, а также специфические либо уникальные характеристики, присущие деятельности данной компании.

Обусловливая в той или иной степени общее руководство стратегическим планированием, миссия имеет прямое отношение к формулированию различных производственных стратегий и выявлению основных направлений бизнеса.

Миссия компании обычно указывает конкурентную область, в которой она будет работать. Кроме того, она может иметь решающее значение при распределении ресурсов, когда необходимо рассчитать, каким образом будут размещаться затребованные средства компании. Миссия может определять даже размеры компании.

При наличии сформулированной миссии гораздо проще разрабатывать стратегические задачи. Благодаря наличию миссии перед компанией открываются новые возможности, причем далеко не всегда позитивные. Поэтому руководству следует проявлять особую бдительность, ибо в результате изменения миссии положение дел в компании может радикальным образом поменяться как в лучшую, так и в худшую сторону.

Можно привести массу примеров правильно сформулированной миссии, но возникает вопрос: в каком случае мы можем с уверенностью сказать, что она сформулирована верно? Ответить на этот вопрос не так просто, ибо правильность формулировки миссии можно проверить только после того, как на ее основе будут приняты те или иные решения.

Миссия рождается в процессе многократного и многоступенчатого синтеза суждений, авторы которых принимают в нем прямое либо косвенное участие. Но ценность мнений, которыми оперируют люди и общество, невозможно проверить на корректность или

некорректность. Суждение можно либо принять как правильное, либо опровергнуть как неправильное с помощью какого-то другого ценностного утверждения. Чаще всего логику бизнеса диктуют факты. И до тех пор, пока мы не получим конкретные данные, у нас нет никаких реальных оснований для вердикта о правильности или неправильности той или иной миссии или ценностного суждения.

Самое трудное при создании миссии — ее формулировка, тем более что к этой задаче нет стандартного подхода. Компании очень сильно зависят от системы ценностей высшего руководства. (По этой причине миссии редко меняются без прямого указания генерального директора.) В крупных организациях миссии создаются путем широкого обсуждения среди сотрудников и высшего руководства. В случае небольшой компании генеральный директор может сам определить миссию, не обращаясь за помощью к своим работникам. Если руководство авторитарно навязывает миссию сотрудникам компании, то это может привести к куда более серьезным последствиям, чем в том случае, когда имеет место общее широкое обсуждение.

Большую часть миссий создают на высоком уровне абстракции, ибо назначение и функция миссии — не предлагать конкретные действия, а высветить мотивационные факторы, направления, имидж компании, ее ценности и философию. Слишком подробная миссия, как правило, не бывает эффективной. Кроме того, чрезмерная жесткость и детализация при ее формулировании подрывает креативность. Чересчур конкретное определение миссии вызывает протест и соответственно сбои в системе, так как она начинает сопротивляться тем нововведениям, которые планирует провести руководство компании. Напротив, при недосказанности миссия оставляет много свободного пространства, позволяющего сотрудникам и руководителям интерпретировать ее содержание в соответствии со своим уровнем понимания и в зависимости от степени профессиональной подготовки и ответственности. Недосказанность миссии предоставляет компании больше возможностей для адаптации бизнеса к возможным изменениям в деловом окружении. Иными словами, при наличии общего и в меру широкого определения миссии гораздо проще проявлять гибкость в сложных для компании ситуациях. И все-таки непосредственная формулировка миссии во многом зависит от личного вкуса тех, кто ее составляет. Например, если компания в основном ориентирована на производство кондитерских изделий «Вишня в шоколаде», ее миссию вполне можно расширить, чтобы она охватывала гораздо больший объем продукции. В этом случае новая версия миссии будет звучать так: «Мы производим шоколадные конфеты (а не только «вишню в шоколаде»)». Но если расширенная версия миссии декларирует, что данная компания — крупнейший производитель шоколада во всей

Юго-Восточной Азии, то это будет непомерно обобщенная миссия. В то же время многие процветающие компании имеют довольно широкие миссии, и они не испытывают от этого никаких неудобств. Здесь дело в том, что фактически миссия служит для компании своего рода зонтиком, под которым разрабатываются конкретные стратегические цели, а уже затем на их основании непосредственно решается, чем должна заниматься компания на том или другом уровне своей деятельности.

Насколько необходимо записывать миссию компании? Обычно среди менеджеров любой организации существует соглашение о том, что миссию лучше зафиксировать письменно, ибо тогда к ее формулировке при необходимости можно будет вернуться. В то же время вербализованная и записанная версия миссии может вызвать недопонимание и даже сопротивление у сотрудников различных уровней. Как бы то ни было, крупным компаниям лучше фиксировать свои миссии, поскольку это будет способствовать установлению консенсуса среди сотрудников. Если они придерживаются различных точек зрения по тем или иным важным вопросам, то необходима миссия, сформулированная на высоком уровне абстракции. Адекватно сформулированная и записанная миссия будет не только способствовать достижению собственных целей компании, но и значительно улучшит ее имидж. На практике часто случается, что небольшие или начинающие фирмы не разрабатывают свою миссию и тем более не записывают ее, но, развиваясь и вырастая, они осознают насущную необходимость этого.

В последние годы наличие миссии и видения стало практически обязательным атрибутом деятельности компании. В 1992 г. лишь 41% компаний, входящих в рейтинг «Business Week 1000», определились с миссией, в 2001 г. эта доля приблизилась к 90%.

Исследование, проведенное в США в 1992 г., дало следующие результаты:

•47% промышленных и 65% сервисных компаний считали своей главной задачей достижение лидирующих позиций на рынке;

•соответственно 68 и 42% — повышение ценности компании для акционеров;

•соответственно 53 и 46% ~ получение прибыли;

•соответственно 66 и 31% — предоставление товаров/услуг высшего качества.

В1997 г. к примеру, лидерами хотели стать только 2 2% компаний, повышение ценности для акционеров являлось приоритетом

в38% миссий, а получение прибыли — лишь в 18% миссий.[33]

Миссии бывают разные, и в этом можно убедиться, изучив примеры, приведенные в таблице 1.1.

Таблица 1.1. Примеры миссий

Интересно, что во второй половине 1990-х годов у большинства западных компаний появились новые приоритеты. Прежняя ставка на завоевание лидерской позиции на рынке (при обеспечении высшего качества товаров и услуг) путем получения прибыли и повышения рыночной стоимости компании сменилась иной установкой: удовлетворение потребностей клиентов за счет высокого ка-

•Миссия-политика — концентрация главных целей и более четкое представление о развитии фирмы в ближайший период и в перспективе, т. е. видение будущего состояния фирмы.

•Миссия-описание продуктов — может быть построена на основе как продуктового, так и рыночного определения бизнеса компании.

Исследования миссий 220 британских компаний, проведенные в 1997 году показали следующее:

•в 83 миссиях из 100 подчеркивалось, что именно предлагает компания потребителю (сфера деятельности, основные продукты, их качество);

•в 67% всех миссий — на кого ориентируется компания (изучение и удовлетворение потребностей клиента).

Ниже приведены примеры продуктового и рыночного определения миссий нескольких зарубежных компаний (см. табл. 1.2).

Таблица 1.2. Примеры миссий зарубежных компаний