Технологии сбалансированного управления - А. Гершун, М.Горский
.PDFТаблица 3.19. Пример расчета показателя «инвестированный капитал»
|
|
|
|
|
|
Следую- |
|
|
|
|
|
|
щий прог- |
|
Текущий |
|
Период прогнозирования |
нозный |
||
|
период |
|
период |
|||
|
|
|
|
|
||
Показатель |
2000 г. |
2001 г. |
2002 г. |
2003 г. |
2004 г. |
2005 г. |
|
|
|
|
|
||
|
Инвестированный капитал |
|
|
|
||
|
|
|
|
|
|
|
Чистые основные |
2400 |
2327 |
2269 |
2232 |
2219 |
|
средства |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||
|
Чистый оборотный капитал |
|
|
|
||
|
|
|
|
|
|
|
Оборотные активы |
7600 |
9240 |
11220 |
13594 |
16424 |
|
|
|
|
|
|
|
|
Беспроцентные кратко- |
-3250 |
-3525 |
-3856 |
-4249 |
-4715 |
|
срочные обязательства |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Итого чистый |
4350 |
5714 |
7365 |
9345 |
11709 |
|
оборотный капитал |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Итого задействованный |
6750 |
8041 |
9633 |
11577 |
13928 |
|
капитал |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|||
|
Совокупные средства инвесторов |
|
|
|||
|
|
|
|
|
|
|
Собственный капитал |
4206 |
5497 |
7089 |
9033 |
11384 |
|
|
|
|
|
|
||
|
Привлеченный капиталi |
|
|
|
||
|
|
|
|
|
|
|
Долгосрочные займы |
1000 |
1000 |
1000 |
1000 |
1000 |
|
|
|
|
|
|
|
|
Краткосрочные займы |
1544 |
1544 |
1544 |
1544 |
1544 |
|
|
|
|
|
|
|
|
Итого привлеченный |
2544 |
2544 |
2544 |
2544 |
2544 |
|
капитал |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Итого совокупные |
6750 |
8041 |
9633 |
11577 |
13928 |
|
средства инвесторов |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Задействованный капитал (capital employed) в зависимости от целей расчета может представляться по-разному. При оценке операционной деятельности он определяется как совокупная стоимость внеоборотных активов плюс оборотный капитал. Для целей оценки с точки зрения акционера используется величина, равная соб-
ственному капиталу плюс резервы. В целях упрощения расчетов в качестве задействованного капитала мы использовали величину, равную стоимости всех активов за вычетом беспроцентных краткосрочных обязательств, поскольку расчет показателей демонстрировался с точки зрения инвестора, которому доступны только внешние (по отношению к компании) источники информации.
Совокупный (инвестированный) капитал — это собственный капитал (equity) плюс процентные обязательства (long-term and short-term interest bearing liabilities).
Краткая справка о компании «СтройИнвестСофт»
ЗАО «СтройИнвестСофт» образо- |
ительных проектов, а также ока- |
вана в 2000 г. Компания занима- |
зывает консалтинговые услуги в |
ется продажей программного |
этой области. Она имеет один |
обеспечения для оценки инвести- |
офис в Москве. Общая числен- |
ционной привлекательности стро- |
ность сотрудников — 50 человек. |
Пример: построение ССП для компании «СтройИнвестСофт»
Год 2000 был для компании неудачным: объем продаж неуклонно падал, возросло количество клиентов, отказывающихся от услуг компании из-за неудовлетворительного обслуживания, отдел технического сопровождения приносил убытки, часть квалифицированных сотрудников уволилась, компания имела проблемы с прибылью из-за существенной суммы процентов по полученным займам и т. д. (можно перечислить большой список проблем, которые только можно придумать для средней российской компании). В то же время, по оценке аналитиков, рынок строительства в России увеличился, вместе с ним увеличился и рынок программного обеспечения для оценки инвестиционной привлекательности строительных проектов.
На совете директоров по окончании года было принято решение о продолжении ведения бизнеса и даже о его развитии. Для разработки программы развития руководство пригласило консультантов и с их помощью сформулировало следующую миссию компании и ее цели на 2001—2002 гг. (в нашем кратком примере мы опустим рассказ о том, как проходил процесс планирования).
Миссия компании. Мы помогаем нашим клиентам точно разрабатывать, оценивать и выбирать самые лучшие строительные проекты.
Видение. Стать ведущим поставщиком услуг по оценке инвестиционной привлекательности строительных проектов.
Для реализации разработанного видения на 2001—2002 гг. были сформулированы следующие стратегические цели:
•снизить бремя процентов;
•увеличить объем продаж программного обеспечения и долю рынка;
•увеличить число «довольных клиентов»;
•создать дилерскую сеть;
•повысить эффективность технического обслуживания;
•повысить уровень квалификации сотрудников;
•максимально использовать интернет в работе компании.
По итогам был разработан следующий перечень показателей (см. табл. 3.20):
Таблица 3.20. Перечень показателей С С П для компании «СтройИнвестСофт»
Составляющая Задача |
Показатель |
Значение |
Инициатива |
|
|
|
|
|
|
Финансы |
Снизить объем |
Объем заемных |
Менее |
Как можно скорее |
|
выплат по про- |
средств |
500000 руб. вернуть займы пу- |
|
|
центам |
|
|
тем экономии на |
|
|
|
|
аренде офисных |
|
|
|
|
площадей |
|
|
|
|
|
Клиенты |
Увеличить число |
Доля клиентов, пов- |
Не менее |
Изменить марке- |
|
«довольных |
торно обращающихся |
20% |
тинговую и ценовую |
|
клиентов» |
за услугами |
|
политику компании |
|
|
|
|
|
|
Увеличить |
Объем продаж |
30 млн руб. |
Давать больше рек- |
|
объем продаж |
|
|
ламы. |
|
программного |
|
|
Проводить эффек- |
|
обеспечения |
|
|
тивную маркетинго- |
|
|
|
|
вую политику |
|
|
|
|
|
|
Увеличить долю |
Число клиентов |
Не менее |
Увеличить продажи |
|
рынка |
по отношению |
10% |
программного |
|
|
к количеству строи- |
|
обеспечения |
|
|
тельных компаний |
|
|
|
|
|
|
|
|
Продавать боль- |
Доля продаж через |
30% |
Провести реклам- |
|
шие объемы то- |
дилеров |
|
ную кампанию по |
|
варов через ди- |
|
|
привлечению диле- |
|
лерскую сеть |
|
|
ров |
Таблица 3.20. Перечень показателей С С П для компании «СтройИнвестСофт» (продолжение)
Составляющая Задача |
Показатель |
Значение |
Инициатива |
|
|
|
|
|
|
Внутренние |
Повысить эффекВремя ожидания отве- |
Менее |
Внедрить автомати- |
|
бизнес- |
тивность консуль-та клиента на его за- |
2 мин |
зированную систе- |
|
процессы |
тационного об- |
прос |
|
му технической под- |
|
служивания |
|
|
держки клиентов |
|
|
|
|
|
|
Снизить коли- |
Количество ошибок, |
Не более |
Улучшить тестиро- |
|
чество ошибок |
регистрируемых отде- |
10 в месяц |
вание программы |
|
в программе |
лом техподдержки |
|
|
|
|
|
|
|
Персонал |
Повысить уро- |
Отношение числа со- |
50% |
Обеспечить наем |
|
вень квалифика- |
трудников с высшим |
|
сотрудников только |
|
ции сотрудников |
образованием к об- |
|
с высшим образо- |
|
|
щему количеству ра- |
|
ванием |
|
|
ботников |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Среднее время, пот- |
Не менее |
Обеспечить воз- |
|
|
раченное сотрудника- |
двух часов |
можность заочного |
|
|
ми на повышение ква- в неделю |
обучения сотрудни- |
|
|
|
лификации |
|
ков в институтах по- |
|
|
|
|
вышения квалифи- |
|
|
|
|
кации |
|
|
|
|
|
|
Снизить теку- |
Количество уволен- |
Менее 10% |
Улучшить качество |
|
честь кадров |
ных и уволившихся со- |
|
собеседований при |
|
|
трудников по отноше- |
|
приеме на работу |
|
|
нию к общему числу |
|
Провести ряд ме- |
|
|
работников |
|
|
|
|
|
роприятий для |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
сплочения коллек- |
|
|
|
|
тива |
|
|
|
|
|
Развитие |
Максимально |
Число пользователей, |
2000 в день |
Увеличить объем |
|
использовать |
обращающихся к сер- |
|
материалов на сер- |
|
интернет |
веру компании |
|
вере компании |
|
|
|
|
|
|
|
Объем данных на сер- |
50 Мб |
Ускорить процесс |
|
|
вере компании |
|
перевода докумен- |
|
|
|
|
тации по програм- |
|
|
|
|
ме в формат HTML |
|
|
|
|
|
|
|
Среднее время |
3 мин |
Улучшить дизайн |
|
|
посещения |
|
сервера, чтобы за- |
|
|
|
|
интересовать посе- |
|
|
|
|
тителей |
|
|
|
|
|
Краткая справка о компании «Яманучи»
Компания «Яманучи» является од- |
Фарма» осуществляет операции |
ним из лидеров на мировом рын- |
по реализации продукции компа- |
ке в области разработки и произ- |
нии на территории Российской |
водства высококачественных ле- |
Федерации. |
карственных препаратов. Она |
Филиалы компании расположены |
была образована в 1923 г. |
в США, Европе, на Ближнем Восто- |
В июле 1995 г. в России открыто |
ке, в Юго-Западной Азии и Новой |
представительство компании ЗАО |
Зеландии. Общее число сотрудни- |
«Яманучи Фарма». ЗАО «Яманучи |
ков компании около 500 человек. |
Пример: «Яманучи Фарма»
Максёмов Александр — финансовый контролер в ЗАО «Яманучи Фарма».
В рамках проекта настоящей книги в мае 2003 г. было проведено интервью с Максёмовым Александром. Стаж работы в компании «Яманучи Фарма» на момент интервью составлял пять лет. Интервью брал Аверчев И. В.
Вопрос. Сколько времени (число совещаний в месяц) уделяется вопросам стратегического управления и сколько человек занимается стратегическими вопросами?
Ответ. На уровне российского филиала ЗАО «Яманучи Фарма» вопросы стратегического планирования и контроля рассматриваются на совещаниях высшего руководства (Management Team), которые проходят два-три раза в квартал. На этих совещаниях обсуждаются основные плановые показатели деятельности российского филиала, сформулированные для него в пятилетнем плане компании. Сейчас идет процесс перехода (в целом по этой транснациональной фармацевтической фирме) с пятилетнего горизонта планирования на более короткий, трехлетний. На уровне европейского регионального центра (штаб-квартира находится в Амстердаме) вопросы стратегического планирования рассматриваются минимум раз в месяц. В этом процессе принимают участие все руководители подразделений европейского региона: шесть человек представляют штаб-квартиру, 12 — генеральные директоры филиалов и около 10 — финансовые менеджеры.
Вопрос. Применяются ли в вашей компании нефинансовые показатели и какие — для измерения деятельности, используются ли данные нефинансовые показатели в управленческих отчетах?
Ответ. Безусловно, наряду с финансовыми показателями, такими как рентабельность каждого вида продукции или затраты на прода-
жи по каждому российскому региону, в компании используются и нефинансовые К последним относятся
•степень удовлетворенности клиентов,
•текучесть кадров,
•степень исполнения корпоративной политики в области организации дружественного климата среди коллектива компании (контроль внутрипроизводственных конфликтов),
•доля контролируемого рынка (не только в целом по Европе или России, но и по крупным городам и конкретным регионам)
Для анализа и контроля за деятельностью конкурентов широко используются инструменты бенчмаркинга При этом ответственность за отдельные показатели сравнительной эффективности в различных аспектах финансово-хозяйственной деятельности возложены на отделы маркетинга и продаж, логистики и финансовый департамент
Для контроля за деятельностью компаний на фармацевтическом рынке используется как внутренняя (закрытая) информация, так и сведения из открытых источников — например, база данных IAPM Производится сравнительный анализ полученных данных с пока зателями предыдущих периодов, причем глубина (горизонт) анализа по некоторым показателям составляет пять лет
Помимо нефинансовых показателей изучаются такие специфические показатели, как рост объема продаж, снижение себестои мости реализации и сокращение общих, коммерческих и админи стративных расходов, ослабление (усиление) контроля рынка с приходом в компанию нового регионального менеджера
Управленческие отчеты, в которых используются нефинансовые показатели, в компании формируются
Сейчас идет процесс смены генерального финансового менедже ра европейского региона Вновь пришедший специалист требует от своих подчиненных — финансовых контролеров региональных филиалов (в том числе и России) — сформулировать и обозначить те ключевые показатели эффективности, которые будут наиболее полно отражать эффективность работы различных регионов, учи тывая их национальные, налоговые (и не только) особенности
Вопрос Каково соотношение финансовых и нефинансовых пока зателей?
Ответ Сделать такой анализ представляется достаточно затруд нительным Несмотря на важность нефинансовых показателей, ос
новная ориентация в компании идет именно на финансовые показатели эффективности. К последним причисляют:
•анализ рентабельности каждого региона, филиала и т. д.:
•анализ рентабельности каждого продукта;
•отношение суммы затрат на содержание управленческого персонала к затратам на персонал, связанный непосредственно с производством и продажами.
Вопрос. Существует ли четко зафиксированная система мотивации и вознаграждения сотрудников, увязанная со стратегией организации; на чем она базируется?
Ответ. Система повышения мотивации персонала в компании есть. В первую очередь она связана с премированием ключевых сотрудников организации. В частности, для высшего руководства штаб-квартиры и генеральных менеджеров региональных филиалов предусмотрена четырехуровневая система бонусов:
•5% прибавки к окладу за выполнение плана продаж всей транснациональной компанией в целом;
•5% ~~ за выполнение плана региональным центром (для России — это европейский центр);
•5% ~~ за выполнение плана продаж региональным филиалом (для России — это ЗАО «Яманучи Фарма»);
•5% ~ за выполнение личных показателей конкретным руководителем.
Таким образом, каждый руководитель может рассчитывать на 20процентный бонус.
Для повышения эффективности работы каждого регионального менеджера предусмотрена следующая система премирования:
•20% к окладу премия составит в том случае, если будет выполнен план региональным филиалом (для России — это ЗАО «Яманучи Фарма»);
•80% к окладу премия составит в том случае, если будет выполнен план по региону, за который отвечает этот менеджер (например, Московский или Волго-Вятский регион).
Таким образом, общая премия может достигать для регионального менеджера 100-процентной прибавки к зарплате.
Помимо денежного стимулирования в компании предусмотрены и неденежные премии. Например, в каждом отделе регулярно тайным голосованием выбирается лучший сотрудник. В целом по филиалу выбирается лучший отдел — «внутренний сервис компании». Процедуры повышения мотивации сотрудников пересматривают-
ся на регулярной основе. При этом в одних случаях система мотивации формулируется самими сотрудниками, в других — руководством компании.
Вопрос. Какая существует система контроля выполнения стратегического плана?
Ответ. Как было сказано выше, компания имеет долгосрочную систему стратегического планирования. На сегодняшний день действует пятилетний план, который в ближайшее время должен стать трехлетним. Базовыми принципами стратегического планирования являются:
•увеличение чистых продаж (валовой прибыли) на 10—15% в год
•рост чистой прибыли не менее чем на 5% в год.
Компания ориентируется на выпуск новых продуктов. Поэтому в свои стратегические планы мы включаем расходы на разработку и клинические испытания новых продуктов.
В частности, для России это выражается в том, что в ближайшие два года наш филиал должен обеспечить рост исследовательских центров, в которых проводятся исследования новых препаратов, с 15 до 40, а число пациентов, принимающих участие в клинических испытаниях, должно увеличиться с 450 до 1500.
За эффективное выполнение плана медицинских исследований сотрудники медицинского отдела получают бонус в размере 3—5% от оклада.
В задачах, которые стоят перед российским филиалом, имеется пункт о запуске в широкую (и успешную) продажу в ближайший год одного нового препарата, прошедшего все стадии клинических испытаний, сертификация. Разрешение на его распространение было получено в контролирующих структурах (Министерстве здравоохранения).
Дополнительное чтение
1. Брейли Р., Майерс С. Принципы корпоративных финансов. М.: Олимп—Бизнес, 1997.
2.Ван Хорн Дж. К. Основы управления финансами. М.: Финансы
истатистика, 1997.
3.Коупленд Т., Коллер Т., МурринД. Стоимость компаний: оценка и управление. М.: Олимп—Бизнес, 1999.
4.Чедвик Л. Основы финансового учета. М.: Юнити, 1997.
5Шеремет А. Д. Развитие теории экономического анализа в усло виях хозяйственной реформы, М. Изд-во МГУ, 1971
6Шеремет А. Д. Комплексный экономический анализ деятель ности предприятия (вопросы методологии), М. Экономика 1974
7Шеремет А. Д., Саифулин Р. С. Финансы предприятий М. Инфра-М, 2OO1
8А Б Буткин Сиверскии, А Д Шеремет и дp Экономикоматема тические методы в анализе хозяйственной деятельности пред приятий и объединений, М. Финансы и статистика, 1982
9Экономический анализ хозяйственной деятельности Учебник для экономических вузов / Под ред А Д Шеремета М Эко номика, 1979
10 European Accounting Guide Miller Third Edition Harcourt Brace & Company, 1998
11Original Pronouncements FASB Ed J o h n Wiley & Sons Inc ,1998-1999
12Siegel G Joel, Shim К Jae Dictionary of Accounting Terms Second Edition Barron's Educational Series, Inc , 1995
13Larson Kermit D , Miller Paul В W Fundamental accounting prmci
pies l a t h e d IRWIN, 1993
14 Fess E Philip, Niswonger С Rolhn Accounting Principles 13 th ed South-Western Publishing Co ,1981
15 Epstein В J, Mirza A A Wiley IAS Interpretation and Application of International Accounting Standards New York J o h n Wiley & Sons Inc , 1999
16 Smith M Jay, Skousen К Fred, Stice К Earl, Stice D James Intermediate Accounting 12-thed South Western Publishing Co , 1995
17 Horngren T Charles, Harrison T Walter (Jr), Robinson A Michael
Accounting 3-d ed Prentice Hall, 1995
18 Nobes С, Parker R Comparative International Accounting 5 th ed Prentice Hall, 1998
19 Kieso E Donald, WeygantJ Jerry Intermediate Accounting 9 th ed J o h n Wiley & Sons Inc , 1998
20Маршалл А. Принципы экономической науки В 3 т., Пер с англ,
М.Прогресс Фирма «Универс», 1993
Раздел 4
Управление
ресурсами
компании
Двойка заговорил тихим голосом:
— Видите ли, в чем дело, барышня: тут должно быть деревцо красных
роз, а мы по ошибке посадили белое; если Королева это заметит, то она, знаете, прикажет всем нам отрубить головы. Так что, видите, барышня, мы прилагаем все усилия, чтобы до ее прихода...