Технологии сбалансированного управления - А. Гершун, М.Горский

13. Щиборщ К В Бюджетирование деятельности промышленных предприятии России М Дело и сервис, 2001

17.Eggertson 1 hrainn Economic Behaviour and Institutions Cambnge University Press, 1990

18.Hongren Charles T Cost Accounting a Managerial Emphasis US, Prentice Hall International Inc , 1980

19.Hope J Beyond Budgeting How Managers can Break Free from the Annual Performance Trap

20. Mankiw M Gregory Macroeconomics New York Worth Publishers

Inc , 1992

21.McLaney E J Business Finance for Decision Makers Solisbury Pitman Publishing, 1991

22.Mott Graham Management Accounting for Decision Makers Solisbury Pitman Publishing, 1991

23.Nelson Charles R Applied Time Series Analysis for Managerial Forecasting San Francisco Holden-Day Inc , 1972

24.Peane Colin Prediction Technics for Marketing Planners London Associated Business Programmes LTD ,1971

Раздел 5

Управление

людьми

Впереди шли десять солдат с пиками на плечах. Они, как и садовник, были совсем плоские, прямоугольные, с руками

иногами по углам. За ними следовали десять придворных с клеверными листьями в петлицах

идесять шутов с бубнами. Затем появились королевские дети. Их было тоже десять. Малютки шли парами, весело подпрыгивая, и на их одеждах были вышиты розовые сердца.

Введение

Большое значение для менеджеров имеет вопрос, каким путем добиться нужных результатов деятельности сотрудников компании. Что заставляет людей работать много или мало, хорошо или плохо, вести себя так или иначе? Почему они меняют место работы или всю жизнь трудятся на одном предприятии? Чтобы найти ответы на эти вопросы, необходимо обратиться к методам построения эффективной системы оплаты труда, или системы мотивации.

В основе любого действия человека всегда лежит мотивация (за исключением деятельности, основанной на безусловных рефлексах). Мотивация трудовой деятельности — совокупность внутренних и внешних движущих сил, побуждающих человека к трудовой деятельности и придающих этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей. Таким образом, мотивация — это некоторое обоснование для сотрудника, необходимое для того, чтобы он выполнял свои функциональные обязанности с желанием, качественно и в срок. Ни одной компании не хочется терять ценных сотрудников, в обучение и профессиональное развитие которых были вложены определенные средства и которые приносят прибыль компании или начнут приносить ее в ближайшем будущем. Поэтому руководство компании должно предпринимать определенные действия, тратить много времени и средств на разработку и поддержание системы мотивации персонала в рабочем состоянии. При создании системы мотивации необходимо учитывать и то, что мотивация возрастает, если работник будет знать об ожидаемых результатах и верить в их достижимость. Основной проблемой построения эффективной системы оплаты труда является то, что не существует идеальной модели стимулирования трудовой деятельности, которая отвечала бы требованиям всех руководителей, тем более что для разных компаний эти требования не одинаковы. Поэтому остановимся на одном из возможных вариантов создания системы мотивации, базой для которого является сбалансированная система показателей.

5.1. Принципы организации системы оплаты труда

Во многих случаях распределение ответственности связано с гибкой прогрессивной системой вознаграждения, которое исчисляется в зависимости от достижения принятых показателей. Поэтому очень важно создать гибкую и максимально точную систему вознаграждения. Она должна отражать вклад каждого подразделения и

отдельных сотрудников в конечный результат деятельности предприятия и должна стимулировать развитие бизнеса. Люди становятся внимательнее к своей работе, когда показатели их деятельности измеряются, и действительно начинают стараться, когда эти измерения влияют на оплату их труда.

Согласование системы вознаграждения с достижением разработанных показателей требует большой осмотрительности, поскольку эти параметры могут оказаться неверными из-за неполноты или неточности данных, а снижение вознаграждения неизбежно понизит моральный дух сотрудников и негативно отразится на эффективности сбалансированной системы показателей. Таким образом, через систему мотивации и вознаграждения, тесно связанную с показателями деятельности, все сотрудники организации ориентированы на достижение стратегических целей компании в своей повседневной работе.

Основная цель эффективной системы оплаты труда — организация

системы вознаграждения, отражающей вклад каждого работника в конечный результат деятельности всей компании и стимулирующей развитие бизнеса. Эффективная система мотивации:

•должна содействовать достижению целей компании;

•неразрывно связана с построением корпоративной культуры и комфортным психологическим климатом в компании;

•помогает удерживать и привлекать высококвалифицированных сотрудников;

•должна оптимизировать расходы на персонал.

Понятно, что вряд ли сотрудников сильно мотивирует призыв обеспечить прибыль акционерам компании. Поэтому задачей является разработка системы личных целей и целевых показателей подразделений таким образом, чтобы мотивация их достижения как раз приводила бы к обеспечению прибыли акционерам компании. Получается, что основным требованием к созданию эффективной системы мотивации является построение системы вознаграждений таким образом, чтобы «броуновское движение» членов трудового коллектива превратилось в направленный к определенной стратегической цели поток. А этой стратегической целью как раз может являться прибыль. Таким образом, система мотивации должна разрабатываться и внедряться в русле общей стратегии организации. Следует помнить, что сама стратегия реализуется на каждом рабочем месте, поэтому необходим баланс между интересами организации в целом и отдельных сотрудников в частности.

Независимо от того, насколько хорошо прописана стратегия компании, работники могут добиться поставленных целей только

при условии ясного понимания ожидаемых результатов и вознаграждения Связь системы вознаграждений с результатами — только одна ступень вперед, в направлении организации эффективной системы оплаты труда

Создание аффективной системы оплаты труда позволяет решить такие задачи:

•оценить влияние результатов деятельности сотрудников и подразделений на общие экономические результаты деятельности организации;

•создать систему расчета и начисления заработной платы по конечным результатам деятельности организации в целом, подразделений и сотрудников,

•мотивировать сотрудников к снижению общих затрат, достижению запланированных значений показателей деятельности и росту экономической аффективности работы организации в целом.

При конструировании системы оплаты труда должны быть учтены следующие принципы:

•система оплаты труда основана на учете и оценке достижения планируемых экономических показателей деятельности предприятия и вклада каждого подразделения (и в конечном счете сотрудника) в общие результаты деятельности предприятия;

•заработная плата должна быть заработана, для этого денежное вознаграждение разделяется на две части: постоянную — гарантированную и переменную, которую нужно заработать;

•заработная плата должна стимулировать работников трудиться с наибольшей отдачей и эффективностью, для этого переменная часть увязывается с результативностью деятельности;

•заработная плата должна производить «естественный отбор» наиболее трудолюбивых и способных, для этого задается норма результативности труда, при которой возможно максимальное денежное вознаграждение.

5.2. Необходимость связи системы мотивации и сбалансированной системы показателей

Одна из главных задач, решаемых при внедрении сбалансированной системы показателей — добиться того, чтобы каждый сотрудник сделал реализацию корпоративной стратегии своей повседневной работой. Даже высококвалифицированные люди, обеспеченные своевременной и полной информационной поддержкой,

Нельзя определить какие-либо предпочтительные или доминирующие подходы к решению этой проблемы, однако можно выделить определенные общие моменты, например использование морального стимулирования наряду с материальным. Материальное стимулирование, в свою очередь, делится на прямое (заработная плата) и косвенное (компенсационный/социальный пакет).

Заработную плату надо заслужить, поэтому сумма денежного вознаграждения разделяется на постоянную — гарантированную и переменную (бонусы), которую нужно заработать. К гарантированной части относятся оклад и различные виды надбавок (например, доплата за выслугу лет). В самой идее программы бонусов лежит принцип создания (стимулирования) у работника требуемой модели поведения, которая отражает ценности компании и признается ею. Достоинством данных программ является их гибкость, так как критерии, по которым присуждаются бонусы, можно легко менять.

Для различных типов организационной структуры компании рассматриваются определенные уровни бонусов.

Для линейно-функционального типа:

•корпоративный уровень;

•уровень бизнес-единицы или подразделения;

•личный (индивидуальное стимулирование).

Для холдингов или дивизиональной системы управления:

•корпоративный;

•дивизиональный;

•уровень бизнес-единицы;

•личный (индивидуальное стимулирование).

Выплаты бонусов персоналу по результатам выполнения задач корпоративного уровня могут осуществляться по-разному:

•на основе сравнения основных стратегических показателей деятельности компании с аналогичными показателями главных конкурентов;

•на основе сравнительного анализа динамики основных стратегических показателей по сравнению с предыдущим аналитическим периодом.

В качестве примера можно рассмотреть увязку оплаты труда сотрудников торговой компании с объемом реализованной и оплаченной продукции. В таком случае размер заработной платы зависит от поступления денежных средств на счет компании за реализованную продукцию, работы и услуги. В качестве целевых рассматриваются как финансовые, так и нефинансовые показате-

предоставление льгот может быть предпочтительным по ряду причин. Используя социальный пакет, компания решает конкретные проблемы, стоящие перед людьми, изменяя не уровень их дохода, а качество жизни или уровень комфорта. Кроме того, социальный/компенсационный пакет — это способ компании конкурировать с другими в вопросах сохранения своего персонала: тогда, когда объемы денежных выплат балансируют на примерно одинаковом для компаний уровне, конкуренция осуществляется за счет дополнительных льгот. Социальные пакеты также призваны повысить лояльность сотрудников по отношению к компании.

5.4. Проблемы оценки деятельности персонала на основе сбалансированной системы показателей

Использование системы поощрений и вознаграждений является главным оружием в борьбе за заинтересованность работника в исполнении стратегического плана. При неразумном и недостаточном использовании данного инструмента страдает весь процесс претворения в жизнь стратегии компании. Решения о повышении заработной платы, выплате поощрений, продвижении по службе, назначении на ключевые посты, способах морального поощрения (похвала и общее признание) являются ключевыми инструментами политики менеджера, вызывающими заинтересованность у сотрудников. По какому признаку менеджер систематизирует вознаграждения, какого поведения и каких результатов руководство ждет от своих людей и кто, по мнению менеджеров, хорошо выполняет свою работу, — все это требует тщательного анализа и осмысления. При решении подобных вопросов невозможно обойтись без детального изучения действий каждого работника. Здесь система поощрений и вознаграждений превращается в механизм, посредством которого исполнение стратегии получает эмоциональную окраску, выраженную в форме личной заинтересованности работника. Поощрения стимулируют его делать самому все необходимое для достижения выраженных в стратегическом плане задач.

Однако в процессе разработки системы оценки деятельности персонала на основе сбалансированной системы показателей существует определенный риск демотивации сотрудников. К такому результату может привести следующее:

•многогранность целей;

•неверный выбор показателей;

•ненадежная информационная база расчета показателей;

•показатели, неточно отражающие цели;

•промежуточные действия, улучшающие краткосрочные результаты, но не нацеленные на достижение стратегических целей;

•не разработанные пути реализации целей;

•поставленные индивидуальные задачи выполнены, а цели не достигнуты;

•сложности определения момента выплаты бонусов, т. е. момента достижения цели;

•неблагоприятное отклонение показателя от нормы, которое может быть вызвано внешними факторами и не являться результатом деятельности сотрудника.

5.5. Внедрение системы мотивации на основе сбалансированной системы показателей

Можно выделить следующие основные этапы разработки системы мотивации:

1.Разработка концепции:

•отбор показателей, входящих в сбалансированную систему показателей, для включения в систему мотивации;

•формулировка базовых принципов мотивации;

•выбор схемы (соотношение постоянной и переменной частей, видов бонусов, вариантов нематериальных поощрений).

2.Разработка системы мотивации для отдельных бизнес-единиц компании и сотрудников:

•разработка документа «Положение о системе мотивации» в соответствии с выбранной концепцией;

•разработка регламентов;

•создание форм контроля;

•описание механизма внесения изменений в систему мотивации.

3.Разработка плана постепенного внедрения и методов контроля за исполнением плана.

Внедрение системы мотивации — это не такая операция, которая выполняется раз и навсегда. Это, скорее, начало непрерывного процесса. Поэтому необходимо сформулировать основные вопросы, на которые надо ответить при проведении мониторинга внедряемой системы мотивации:

•время внедрения;

•работает ли оценка результатов, а не действий;