Технологии сбалансированного управления - А. Гершун, М.Горский

явно подразумевающихся сведений. Например, директор по персоналу знает, что всегда перед приемом на работу новою специалиста кандидат должен пройти краткое собеседование с генеральным директором,

•отсутствие целостного понимания информации, размещенной

вразличных частях организации, — разные сотрудники имеют порой противоположные взгляды на одни и те же явления окружающей действительности. Помочь преодолению этой проблемы может формирование общего видения в организации Например, в бухгалтерии сложилось весьма отрицательное мнение о каких-то клиентах, так как они регулярно задерживают оплату, неаккуратно оформляют платежные документы. В то же время отдел обучения считает данного клиента весьма перспективным, так как наблюдается устойчивый рост его заказов на обучение. При этом ни один из отделов не обладает полной характеристикой в силу односторонности взгляда на ситуацию,

•знания и навыки, полученные вне организации, невозможно применить из-за различных ограничений — организационной культуры, традиций или особенностей бизнес-процессов организации. Например, сотрудник прошел обучение на курсах тайм-менеджмента, однако применение навыков управления временем на данном рабочем месте невозможно, так как в организации принят такой стиль руководства, когда управлением и организацией времени сотрудника занимается его непосредственный руководитель.

Каково бы ни было организационное знание, именно оно, а не сумма знаний сотрудников является свойством компании в целом. В связи с этим при планировании обучения очень важно учитывать то, как повлияет изменение квалификации сотрудника на изменение организационного знания в целом.

Как отмечает Питер Сенге[36] , компания может обучить всех менеджеров в Гарварде, потратить миллионы на специальное техническое образование, но все равно останется «слепой, глухой и тупой», несмотря на то, что отдельные ее сотрудники имеют блестящие способности. Индивидуальное обучение — необходимое, но недостаточное условие для увеличения организационного знания. Важнейшим фактором является не только то, чему и как учатся сотрудники, но и то, насколько эффективно они переносят свои знания и навыки в компанию. Что нужно сделать для того, чтобы повысить эффективность применения знаний, полученных в процессе обучения сотрудниками? В этом направлении есть две одинаково важные части — усовершенствование самого процесса индивидуального обучения и изменение организации таким образом, чтобы знания, полученные людьми, быстрее и эффективнее становились организа-

Увы, подобные утверждения неверны. Отчасти это обусловлено тем, что взрослые не обладают такой восприимчивостью к знаниям, как дети, кроме того, у взрослых во многом другая мотивация к обучению и другой жизненный опыт. Обучение взрослых отличается от обучения детей в школе, об этом нужно помнить при планировании индивидуального обучения. Еще одна причина, по которой школьные стереотипы о роли обучения так живучи: часто мы не осознаем, что имеем дело с обучением, если нет специально выделенного времени и места для получения знаний. Например, если сотрудник, неправильно настроивший оборудование, в результате сбоя понял, что 10 минут, потраченные на настройку станка, обернутся экономией многих часов, потраченных на ремонт, — мы утверждаем, что это является обучением сотрудника, в то время как распространенные стереотипы протестуют против такого подхода. Сейчас мы предложим вашему вниманию еще несколько утверждений, касающихся организации индивидуального обучения:

•обучение происходит всегда и везде, обучение в классах — только малая часть приобретения знаний, которое происходит в основном на рабочем месте;

•социальное и активное обучение значительно эффективнее пассивного и индивидуального;

•один из наиболее важных и трудоемких моментов — обучение подразумеваемым правилам, организационной культуре, опыту, здравому смыслу и интуитивным выводам в противовес обучению нормам и инструкциям, зафиксированным на бумаге.

Исследователи обучения взрослых утверждают, что самое эффективное обучение является продуктом постоянно возобновляющегося цикла обретения опыта, который люди получают непосредственно на рабочем месте. Подлинное обучение происходит приблизительно так:

•человек имеет конкретный, полученный на рабочем месте опыт;

•человек размышляет об этом опыте, пытаясь понять, что происходит и почему;

•опыт является фундаментом для построения концепций и обобщений с помощью размышлений;

•выработанные концепции и обобщения испытываются эмпирическим путем;

•человек получает новый опыт в результате применения новых концепций, затем цикл повторяется.

Одним из основных процессов преобразования знаний сотрудника в корпоративное знание является передача интеллектуальных моделей между сотрудниками, создание общих интеллектуальных моделей в масштабах компании и организационной культуры. Интеллектуальные модели, сформированные на рабочем месте, включают такие умения, как способы выполнения стандартных заданий, например заполнение бланков или обращение с оргтехникой, знаний того, что приемлемо, а что нет, какие действия организация поощряет, а за какие наказывает. Для успешного организационного обучения необходимо создать условия, когда сотрудники начинают передавать друг другу свои интеллектуальные модели, делиться своим знанием причин и навыками и принимать информацию от других сотрудников.

Казалось бы, нет особых проблем в создании такой среды, где сотрудники могли бы свободно обмениваться знаниями и навыками. Однако на практике существует много затруднений, создающих препятствия свободному обмену информацией и мнениями среди сотрудников. Рассмотрим, какие проблемы в передаче интеллектуальных моделей характерны для организации на каждом этапе ее развития (см. табл. 5.1).

Таблица 5.1. Проблемы передачи интеллектуальных моделей в зависимости от стадии развития организации

ганизационном обучении может быть недостаток формальных ресурсов, необходимых для того, чтобы компания могла почувствовать себя состоявшейся: отсутствие помещения, нерегулярность встреч сотрудников. Также актуальны проблемы личного характера — недоверие, отсутствие традиций по обмену информацией.

На втором этапе компания становится организацией в привычном всем смысле этого слова, растет, появляются новые задачи и клиенты. Характерной чертой перехода на этот этап становится достижение порога численности 20—25 человек. Как правило, на данной стадии организация очень быстро растет, для удовлетворения потребностей этого роста предприятие должно быстро переструктурироваться, появляются новые подразделения, задачи и, что важно для нас в данном контексте, возникают новые связи между подразделениями. Для организационного обучения в это время характерны такие сложности, как недостаточность использования только личных, неформальных каналов передачи информации; в результате интенсивного притока новых людей в организацию существует риск возникновения информационных барьеров между новичками и «ветеранами»; размывание организационной культуры; сложность формирования традиций передачи знаний у новых членов организации. Чрезвычайно важной задачей организации на данном этапе становится создание системы формализованных каналов распределения и обмена информацией, отчасти заменяющих неформальные. Например, автору приходилось общаться с директором небольшой компании, который был уверен в правильности такого подхода: для того чтобы сотрудники узнали об изменении порядков в фирме, надо только сообщить новость секретарю. Неудивительно, что, когда число работников этой компании перевалило за юо, такой способ распределения информации стал абсолютно неэффективным. Кроме того, на втором этапе организация пытается получить по возможности больший контроль над знаниями сотрудников путем формализации этих сведений, их упорядочивания и инвентаризации и создания системы контроля за обучением людей. Для этого служат, например, сообщения сотрудников в письменном виде или в форме электронных документов, отчетов, учебных материалов, описаний рабочих процедур и бизнес-процессов, должностных инструкций, меморандумов, планов. С помощью подобных средств часть знаний остается в организации. Впрочем, даже в самых бюрократических организациях гораздо большие объемы знаний и навыков не фиксируются на внешних носителях, таких как бумага или память компьютеров. Огромные объемы информации в виде интеллектуальных моделей остаются в подспудной коллективной памяти компании в виде организационного знания.

На третьем этапе организация достигает желанной стабильности. Этап зрелости наступает в компании, когда сформированы структура управления и организационная культура компании. Это этап стабильности, нахождения в бизнесе в течение нескольких лет. Общая стратегия на данной стадии предполагает поддержание достигнутых уровней прибыли, а не сползание вниз, стремление сохранить численность персонала на одном уровне. Иногда на третьем этапе, чтобы не останавливаться в развитии, принимаются решения по слиянию или продаже более крупной компании. Бизнес-процессы отлажены, вложения в обучение персонала несколько снижаются за счет того, что уже создана прослойка квалифицированных кадров, способных решать поставленные задачи. Формализуются все процессы, в том числе передача информации; взамен единой неформальной структуры формируется совокупность структур отдельных подразделений; возрастает роль формальных каналов передачи информации. Основными проблемами на этом этапе могут оказаться негибкость и чрезмерная формализованность структуры передачи информации, созданной на этапе роста.

Другой проблемой часто бывает «встраивание» в формальную структуру неформальных связей сотрудников, что в результате кадровых перестановок или просто изменений в организации приводит к сбоям в работе. Например, в компании по бронированию грузоперевозок диспетчер всегда знал, есть ли свободные машины, — для этого он просто выглядывал в окно и смотрел, есть ли еще во дворе автомобили. В ходе внедрения автоматизированной системы контроля за перевозками сам процесс запроса о наличии свободных машин показался столь естественным, что не был учтен никаким образом — ни в должностные инструкции водителей, ни в полномочия диспетчера не входили средства для проверки наличия машин на базе. Долгое время это работало безотказно, пока увеличившийся парк машин не вынудил руководство найти другое место для стоянки. Тут и проявилась ошибка формирования информационных потоков, допущенная полгода назад. Для предупреждения подобных срывов необходимо еще на этапе формирования должностных инструкций и информационных потоков уделить большое внимание формализации всех без исключения бизнеспроцессов, созданию структуры «на вырост».

На последнем, четвертом этапе организация переходит на этап спада. Этап спада — естественное заключение в цикле рынка. Немногие компании могут поддерживать статус-кво долгое время. Технологии и рынки меняются довольно быстро, и даже политические события на национальном и международном уровне могут заставить организацию начать сползать вниз. Иногда этап спада называют периодом сокращений. Но не стоит рассматривать данный термин «в багровых тонах» — компания может просто корректировать сама се-

Цель - повысить оборот на 100%

Рисунок 5.3. Пример стратегического планирования обучения «сверху вниз» (на примере компании «Тротуар-Холдинг»

Пример: компания «ТротуарХолдинг»

Например, в компании «Тротуар-Холдинг» (см. краткую справку о компании «Тротуар-Холдинг» в подразделе 2.8) была поставлена достаточно амбициозная цель — добиться роста оборотов компании вдвое на протяжении ближайших двух лет. В результате проведенного анализа цель была сначала переформулирована для уровня работы с покупателями, поскольку выяснилось, что крупные корпоративные клиенты, работа с которыми способна значительно увеличить оборот компании, испытывают потребность в новой продукции, такой как тротуарная плитка с рифленой лицевой поверхностью. Было также установлено, что для корпоративных клиентов важна возможность заказа через одного менеджера всего ассортимента строительных товаров с одновременным получением консультаций по особенностям использования новых материалов. На уровне бизнес-процессов было принято решение начать производство некоторых видов новой продукции, таких как тротуарная плитка с рифленой поверхностью, а также изменить систему рабо-

ты с корпоративными клиентами — если раньше в «Тротуаре» менеджеры по работе с заказчиками специализировались по видам продукции, то теперь для каждого клиента выделялся свой менеджер, хорошо знающий всю продуктовую линейку, закупаемую данным потребителем. Предполагаемые изменения на уровне бизнеспроцессов вызвали изменения и в составляющей обучения и развития персонала — для открытия производства плитки с рифленой лицевой поверхностью понадобились специалисты, знакомые с новым оборудованием, что отразилось на стратегическом плане обучения персонала. Также пришлось запланировать переобучение сотрудников отдела продаж; если раньше им достаточно было хорошо знать несколько видов продукции, то новый способ работы потребовал подготовки менеджеров-универсалов для работы с корпоративными клиентами. Эти менеджеры могли в случае необходимости консультировать клиентов по особенностям комплексного использования всех материалов, совместимости материалов и перспективах развития ассортимента.

Итак, стратегическое планирование обучения должно логически продолжать генеральную линию развития компании. Частой ошибкой в планировании обучения является планирование снизу вверх, когда определение потребностей в обучении возлагается на линейных менеджеров и менеджеров отделов. При таком подходе обучение оказывается направлено не в будущее, а прошлое, результатом обучения является не достижение целей в будущем, а латание проявившихся в прошлом и выявленных проблем. И если в небольшой компании этот разрыв между прошлым и будущим может быть преодолен силами дальновидных линейных руководителей, то в большой компании руководители подразделений могут просто не иметь информации о планируемых изменениях, что автоматически вынуждает их идти на поводу сегодняшних потребностей в деле планирования обучения персонала.

На основании определенных целей и показателей, составляется конкретный план обучения сотрудников (см. рис. 5.4). В этом случае планирование идет как снизу вверх, так и сверху вниз — руководство компании определяет количественные и качественные нормы и показатели обучения для каждого подразделения, а навстречу, с уровня руководителей отделов и подразделений, подаются предложения о конкретных кандидатах на обучение или механизмах их определения.

При планировании обучения возможно применение элементов бюджетирования, когда сверху определяется бюджет обучения сотрудников того или иного подразделения, а руководители отделов сами решают, каким образом построить процесс в рамках бюджета, чтобы достичь поставленных целей. Система показателей по