Технологии сбалансированного управления - А. Гершун, М.Горский

•разумным ли является количество показателей, учитываемых в процессе начисления бонусов;

•каково соотношение индивидуальных и групповых поощрений;

•обладает ли система мотивации гибкостью по отношению к происходящим изменениям.

Краткая справка о компании «Савацки»

Пример: интервью Савацки

Комаров Андрей — главный бухгалтер компании F. W. Sawatzky. Стаж работы в компании на момент взятия интервью составлял три года.

Виктория Янынина — финансовый менеджер компании F. W. Sawatzky. Стаж работы в компании на момент взятия интервью составлял четыре года.

В рамках проекта по подготовке этой книги в начале мая 2003 г. были проведены интервью с сотрудниками канадской компании F. W. Sawatzky Андреем Комаровым и Викторией Яньшиной. Интервью брал Аверчев И. В.

Вопрос. Сколько времени (количество совещаний в месяц) уделяется вопросам стратегического управления и сколько человек занимаются стратегическими вопросами?

Ответ. Вопросы стратегического планирования и контроля рассматриваются на совещаниях высшего руководства (Management Team), которые проходят один раз в шесть месяцев. На этих совещаниях рассматриваются основные плановые показатели деятельности компании, сформулированные в пятилетнем плане. В этом процессе принимают участие высшие руководители компании (они же в большинстве главные акционеры). В обсуждениях принимают участие от четырех до шести человек.

Вопрос. Применяются ли в вашей компании нефинансовые показатели (и какие) для измерения деятельности, используются ли данные нефинансовые показатели в управленческих отчетах?

Ответ. Миссия, видение и стратегия компании сформулированы фрагментарно. Основной упор в стратегическом планировании, учете и управлении делается на финансовые показатели эффективности (чистая прибыль и валовой доход). Нефинансовые показатели используются в основном в оперативных отчетах менеджеров среднего звена своему руководству («Отчет о проделанной работе»).

К этим показателям, в частности, относятся:

•качество предоставляемых услуг (число претензий со стороны клиентов);

•оперативность выполнения заказа клиента (средний срок выполнения заказа);

•преданность клиентов компании (количество бывших клиентов, перешедших к конкурентам, которые, однако, продолжают обращаться к нам с теми или иными текущими заказами).

В нашей компании уделяется достаточно много времени процессам формирования команды. К таким мероприятиям, повышающим лояльность сотрудников фирме и степень их удовлетворенности работой, можно отнести регулярные (минимум раз в месяц) коллективные встречи сотрудников и вечеринки по поводу национальных праздников, дней рождения ключевых персон, юбилейных дат работы сотрудников фирмы и т. д.

Для анализа и контроля за деятельностью конкурентов применяются инструменты бенчмаркинга. Для этих целей используется как инсайдерская информация о конкурентах, так и информация из открытых источников. Основными поставщиками этой информации являются менеджеры отдела продаж.

Вопрос. Каково соотношение финансовых и нефинансовых показателей?

Ответ. По оценке сотрудников, принимавших участие в интервью, компания использует для управления бизнесом 80% финансовых показателей (из финансовых отчетов) и 20% нефинансовых показателей (из отчетов менеджеров).

Вопрос. Существует ли четко зафиксированная система мотивации и вознаграждения сотрудников, увязанная со стратегией организации; на чем она базируется?

Ответ. Система повышения мотивации персонала в компании есть. Несмотря на то что у нас существует «Положение о премировании сотрудников», в действительности основная мотивация но-

сит негативный характер — через систему штрафов персонала По мнению сотрудников, эта особенность связана с сегментом, в кото ром работает фирма При долгосрочных инвестиционных проек тах достаточно сложно найти резервы для премирования

Руководство компании предпочитает уволить сотрудника, кото рый не отвечает предъявляемым к нему критериям, и нанять на его место нового, а не тратить средства на повышение профессио нального уровня и соответственно повышение мотивации

Вопрос Какая существует система контроля выполнения страте гического плана?

Ответ Как было сказано выше, компания имеет долгосрочную систему стратегического планирования, больше похожую на клас сическую систему бюджетов На сегодняшний день действует пяти летний план Ключевые показатели — исключительно финансо вые Контроль за исполнением этих планов производится высшим руководством (в его состав входят и основные акционеры)

Компания ориентируется на лидерство по качеству в своем сек торе бизнеса, и, как следствие, стоимость услуг, предоставляемых компанией, достаточно высока Однако их качество и ассортимент удовлетворяют самых взыскательных клиентов, в числе которых были такие компании, как «Артур Андерсен», «Дженерал Элект рик», «Мобил Ойл», «Шелл», «Оксидентал Петролеум Компани»

5.6. Принципы обучающихся организаций

В последние годы стало общим мнением то, что эффективность развития экономики современных государств в огромной степени зависит от того, сколько средств вкладывается в людей Без планомерных инвестиций в сотрудников невозможно обеспечить посту пательное развитие экономики

Так, в экономике США, по некоторым оценкам, доля инвестиций в человеческий капитал составляет более 15% ВВП, что превышает чистые валовые инвестиции частного капитала в основные фонды, такие как заводы, оборудование и складские помещения

Одной из концепций, отражающих новое отношение к человеческим ресурсам, стала концепция обучающейся организации Это организация, рассматривающая обучение в качестве одной из стратегических целей собственного развития, формирующая об щее видение и знания компании, создающая все условия для эффективного применения полученных знаний во внутренней среде организации В качестве примера обучающейся организации час

то приводят компанию «Студия Уолта Диснея» образца 1990-х гг. —

вкомпании была сформирована комплексная система обучения, каждый сотрудник знал планы повышения собственной квалификации. Одной из интересных находок Уолта Диснея было создание так называемых мультиспециальных команд — когда сотрудников разного профиля и образования сознательно объединяли в одну команду для решения неких проектных задач. В процессе совместной деятельности участники команд получали представление о разной реакции на деловые ситуации и особенностях решения проблем, характерных для сотрудников разных специальностей. Например, объединение в одну команду программистов и дизайнеров помогло первым научиться творческим, нетрадиционным подходам к решению задач, вторым — умению просчитывать и предвидеть абсолютно все возможности развития событий. В результате

вкомандах специалистов возникало общее видение, помогающее им более эффективно понимать друг друга.

Примерами реализации принципов обучающейся организации могут служить заводы японской фирмы Toyota, английского отделения Nissan, американской Hewlett Packard.

Сегодня и российские компании начали осознавать, что эффективное обучение должно стать постоянным и целенаправленным процессом. Не секрет, что бизнес в России отличается от бизнеса в развитых странах, поэтому точно копировать методики и разработки иностранных фирм не совсем правильно. Внедрение чего-то инородного (пусть даже очень эффективного) всегда связано с разрушением уже функционирующей системы, поэтому правильнее подстраивать западные концепции под имеющиеся бизнес-усло- вия. Бездумное внедрение методов обучающейся организации часто приводит к проблемам учета и контроля затрат на дополнительное образование сотрудников и отсутствию условий для применения новых знаний. Концепция сбалансированной системы показателей в совокупности с концепцией обучающейся организации помогает не только учесть затраты на обучение и развитие, но и постоянно отслеживать состояние дел, связанных с повышением квалификации и обучением сотрудников организации. С помощью реализованного в рамках сбалансированной системы показателей механизма обратной связи нужно корректировать стратегию организации, оперативно приспосабливая ее к изменяющимся внешним условиям.

По мнению одного из разработчиков концепции обучающейся организации Питера Сенге[36], существует пять основных дисциплин, или принципов, применение которых в отношении каждого

рирует то, какую ценность на самом деле представляют для современной организации люди.

Таким образом, человек признается самым ценным ресурсом организации. Это связано в том числе и с тем, что кадры — самый адаптивный вид ресурсов. Благодаря такой приспособляемости организация способна быстро изменяться в ответ на неожиданные требования внешней среды, сохранять управляемость в условиях нестабильности параметров, временных ограничений и при недостатке других видов ресурсов. Однако знания человека и знания организации — не одно и то же. Типичным заблуждением является мнение, что сумма знаний сотрудников организации и есть знание организации. В параграфе, посвященном знаниям организации и общему видению, мы подробно обсудим вопрос, почему те или иные знания, полученные сотрудниками организации в процессе индивидуального обучения, не увеличивают знание организации в целом. Тем не менее носителями знания организации все же являются ее сотрудники. Причем если в организациях индустриального типа носителями знаний выступают только менеджеры среднего и верхнего уровней управления, то в современных организациях знания проникают вниз по «пирамиде управления», т. е. любой сотрудник организации становится носителем уникальных знаний, необходимых для ведения бизнеса.

Девизом индустриальной организации могут являться слова «незаменимых у нас нет» и понятие о человеке как о «винтике» большой системы, однозначно реагирующем на внешние воздействия. В противоположность этому подходу, в информационных организациях распространен антропоцентристский подход, в котором человек рассматривается как индивидуальная, обучающаяся и активная единица.

Таким образом, люди не являются лишь «винтиками» в организациях нового типа, они становятся основным конкурентным преимуществом и ресурсом компании. А обучение персонала является таким же вложением капитала, как и вложение в основные средства.

Одной из «новых» задач, характерных для информационных организаций, является постановка системы управления и учета информации, которой владеют сотрудники. Именно построив систему такого учета и управления, организация может говорить о том, что превращает эти сведения в знания организации. Наряду с этим возникает и задача учета затрат на образование и профессиональный рост сотрудников, а ведь именно эти процессы являются важнейшими направлениями развития для информационных организаций.

Отчасти решить эти задачи помогают системы управления знаниями, однако привести их все к единому знаменателю бывает сложно. Появление и широкое распространение менеджмента на основе сбалансированной системы показателей вызвано необходимостью управлять с учетом не только материальных аспектов бизнеса, но и вложений в обучение и повышение квалификации персонала. Кроме того, показатели сбалансированной системы показателей помогают не только оценить успехи компании в подготовке персонала и развитии технологии, но и спланировать обучение таким образом, чтобы оптимальными темпами развивать именно те способности людей, которые потребуются организации в будущем, прояснить систему мотивации сотрудников. Ниже мы рассмотрим конкретные примеры показателей, характеризующих обучение персонала и развитие организации.

5.6.2. Ключевые показатели

по обучению

Рисунок 5.1. Пирамида показателей, составляющих сбалансированную систему

Авторы сбалансированной системы показателей ввели составляющую обучения и развития вполне осознанно. Появление данной группы показателей говорит не только о важности обучения в компании, но и о сложности учета вложений в этот процесс в традиционных схемах управления. Затраты на обучение недаром оказывались первыми в списке на сокращение в традиционных компаниях. Если мы посмотрим на схему сбалансированной системы показателей, то сразу становится очевидным, что параметры, посвященные обучению и развитию, — наиболее опережающие, а значит, пренебрежение ими позднее приведет компанию к разрушению. Обучение и развитие можно сравнить с подводной частью корабля — ржавчина и отсутствие надлежащего ремонта здесь менее очевидны, чем в надстройках, однако долгое пренебрежение

ремонтом подводной части приводит к катастрофическим последствиям. Тем не менее в наборе традиционных приемов управления нет эффективных инструментов планирования, которые позволили бы учитывать вложения в развитие компании именно по проявлению их реальной отдачи на «поверхности», т. е. отслеживать связь между обучением и повышением эффективности деятельности в той или иной области.

В случае когда дополнительное образование сотрудников планируется и осуществляется по принципу «нам надо тратить 5% прибыли на обучение», мы приходим к ситуации, похожей на попытки судоремонтных рабочих косметически залатать пробоину в корме, целиком обновляя обшивку на носу судна. Использование сбалансированной системы показателей — один из путей упорядочения планирования учебной деятельности, ее изменения и развития. Показатели, посвященные обучению, можно сравнить с датчиками, отслеживающими состояние подводной части, которые расположены ниже ватерлинии корабля. При внедрении сбалансированной системы показателей становится возможным запланировать и проконтролировать затраты на обучение в их связи с финансовыми показателями деятельности компании, такими как прибыль, оборот, количество клиентов.

Оптимальное число показателей, характеризующих сферу обучения и развития, может меняться в зависимости от сферы бизнеса компании. В общем случае это около пяти показателей, или 22% от общего числа параметров. Как правило, большим количеством показателей характеризуются динамичные, высокотехнологичные и наукоемкие направления бизнеса, такие как производство микроэлектроники, химическая и фармацевтическая промышленность.

Ниже мы рассмотрим набор показателей, характеризующих направление обучения и развития. Среди этих показателей:

•удовлетворенность работников;

•текучесть кадров;

•доход в расчете на одного работника;

•добавленная стоимость на одного работника;

•коэффициент стратегического охвата работами (число имеющих конкретные специальности работников в сравнении с ожидаемыми потребностями в специалистах);

•продолжительность цикла переподготовки (срок, необходимый для того, чтобы поднять квалификацию имеющихся работников на новый уровень);

•число рационализаторских предложений в расчете на одного работника;

•число внедренных рационализаторских предложений;

•доля работников, имеющих личные производственные задания, связанные со стратегией предприятия;

•стратегический охват информацией (доступность текущей информации по отношению к ожидаемым потребностям в ней);

•доля процессов, предусматривающих оценку качества и издержек, и извещение работников об этих показателях в режиме реального времени;

•доля работников, имеющих прямые контакты с потребителями и доступ к электронной информации о них.

Можно видеть, что данная группа показателей характеризует практически все информационные процессы в организации — не только эффективность, сбалансированность и оперативность обучения как такового, но и такие факторы, как возможность персонала обучаться самостоятельно, используя доступную информацию о процессах, происходящих в организации, клиентах и партнерах. Важным элементом информирования сотрудников является обратная связь — сведения о том, какие действия сотрудника ведут к улучшению состояния дел в организации, а какие препятствуют этому. В успешных организациях построена система передачи информации, одновременно позволяющая защитить информацию от несанкционированного доступа и обеспечить свободное перемещение информации по организации как сверху вниз (приказы, распоряжения, указания), так и снизу вверх (обратная связь от клиентов, рационализаторские предложения, претензии и сведения о клиентах). Эффективно и грамотно выстроенная система обучения персонала позволяет повысить эффективность компании за счет роста организационного знания, о чем мы поговорим в следующем разделе.

5.6.3. Знания организации

Рисунок 5.2. Знания организации

Знания могут принадлежать не только отдельному человеку, но и компании в целом. При этом сумма знаний отдельных людей не является знанием организации. Зачастую собственники и менеджмент не осознают разницу между знаниями сотрудников и знаниями компании в целом. Итак, вот примерный список причин, по которым может возникать разница между знанием организации и знаниями отдельных сотрудников:

• отсутствие управления — требуемые знания есть у конкретного сотрудника, но организация не способна обнаружить их вовремя в случае необходимости. Например, никто не знает, что системный администратор компании раньше работал дизайнером

втипографии. Поэтому, когда возникает необходимость узнать,

вкаком формате представлять файл для верстки макета, менеджер по маркетингу звонит в типографию, теряя на этом время;

•отсутствие упорядоченности — знания о какой-либо проблеме разбросаны по организации, что значительно затрудняет их использование. Например, в сети газетных киосков знания о предпочтениях покупателей конкретного киоска есть у продавца. Однако для того чтобы получить информацию о запросах всех покупателей, придется приложить специальные усилия;

•отсутствие формализованности — знания существуют в форме неявных навыков и понятий, неписаных норм, принятых среди сотрудников организации, поэтому для осознания и применения этих знаний приходится проводить дополнительную работу. Такие работы, как описание бизнес-процессов, часто предполагают как раз осознание, оформление в явном виде не-