Технологии сбалансированного управления - А. Гершун, М.Горский

ответствии со сложившейся (фактической) структурой активов и задолженностей и ее наиболее вероятным изменением в процессе предстоящей реализации других основных бюджетов. Расчетный баланс состоит из двух основных разделов: активов и пассивов, которые должны быть равны между собой.

Активы — это все имущество (денежные средства, оборудование, приобретенные лицензии, запасы сырья, материалов, готовой продукции), а также обязательства потребителей и других лиц, которыми будет располагать компания на определенную дату бюджетного периода.

Пассивы — это те обязательства, которые будет нести компания перед кредиторами, заимодателями, поставщиками сырья, комплектующих и материалов, инвесторами. Величина, на которую сумма активов превышает текущие и долгосрочные обязательства, является собственным капиталом компании. Для бюджетирования важно, что в прогнозном балансе отражаются все ресурсы, вовлеченные в данный бизнес.

Как и БДДС, расчетный баланс может быть составлен не только для юридического лица, но и для любого объекта хозяйствования, приносящего доходы, прибыль или генерирующего денежные потоки. Без расчетного баланса, т. е. без определения всего того, что так или иначе вовлечено в данный бизнес, невозможно получить исходную информацию для финансового анализа и оценки инвестиционной привлекательности проекта, контракта, предприятия, например нельзя рассчитать большинство финансовых коэффициентов. Без расчетного баланса нельзя принимать многие управленческие решения, касающиеся распределения прав и ответственности в финансовой сфере между руководителями ЦФО или отдельных структурных подразделений.

Есть и еще один аспект, демонстрирующий важность составления расчетного баланса. Это учет движения всех видов активов: денежных средств, запасов (сырья и готовой продукции, полуфабрикатов и незавершенного производства), основных средств и нематериальных активов. Дело в том, что в любом виде бизнеса (даже во вновь созданном) ничего не начинается с нуля, на пустом месте. Какие-то виды активов в основе всегда присутствуют. Любые изменения этих активов фиксируются прежде всего в прогнозном балансе. По БДиР и БДДС можно отследить либо использование этих активов в расчете на единицу объема продаж, либо затраты денежных средств на их пополнение. Ответы на вопросы «Что было до начала бюджетного периода?» и «Что осталось после его окончания в бизнесе?» можно получить только при наличии прогнозного баланса.

Для прогноза баланса используются величина нормируемых оборотных активов (сырья и материалов, незавершенного производства и готовой продукции) и величина дебиторской задолженности, которые рассчитываются при подготовке соответствующих бюджетов. Инвестиционные проекты служат основой для прогноза стоимости основных средств.

При анализе прогнозного баланса, составленного в первом приближении, возможны несколько вариантов расхождения активной

ипассивной его частей.

•Пассивная часть превышает активную (наиболее редко встречающийся вариант). Это говорит о том, что компания получит дополнительные источники финансирования, которые формально не будут использованы. В этом случае рекомендуется запланировать выплату кредитов (если они имеются) или более быстро погасить кредиторскую задолженность (уменьшить пассивы до величины активов). Либо стоит запланировать дополнительное кредитование покупателей, увеличение запасов и иные меры, чтобы увеличить активы до величины пассивов. Решение будет зависеть от стратегии развития компании. Если задача компании — закрепиться на освоенном рынке, то следует пойти по первому пути. Если руководство компании настроено на новые рынки с новыми продуктами, то предпочтительнее второй путь.

•Вероятность совпадения активной и пассивной частей баланса в первом приближении почти нулевая. Если они совпадают, то это, скорее всего, говорит о «нарисованности» баланса.

•Наиболее часто встречающийся случай — недостаток финансирования, когда активная часть баланса превышает пассивную часть. При этом нехватка финансирования может быть как незначительной (не более 1—2% от валюты баланса), так и весьма существенной. Если недостаток финансирования незначителен, то отрегулировать баланс можно, изменяя состояние текущих активов и пассивов. Если недостаток финансирования весом, но связан с большими инвестициями (реконструкция компании, техническое перевооружение и другие проекты), то анализировать надо качество инвестиционных проектов и их финансирование. Самый плохой вариант — когда существенный недостаток финансирования обусловлен операционной деятельностью. В этом случае необходимо пересмотреть весь бюджет от начала до конца.

Все основные бюджеты взаимосвязаны друг с другом и имеют ряд так называемых корреспондирующих статей. Это проявляется прежде всего в форматах БДиР и БДДС, имеющих ряд одинаковых статей, в которых отражаются текущие затраты. Но различия меж-

ду БДиР и БДДС неизбежны, поскольку первый документ носит сугубо абстрактный характер и предназначен для нормирования и распределения затрат с последующим выяснением финансовой эффективности (прибыльности) бизнеса, а второй отражает фактическое движение денег в бизнесе вне какой бы то ни было связи с эффективностью их использования. Одно из назначений расчетного баланса в этой связи заключается в том, что он фиксирует расхождения, возникающие между корреспондирующими статьями БДиР и БДДС. Поэтому расчетный баланс составляется на тот же период, что и другие основные бюджеты, и имеет, как минимум, поквартальную, а лучше помесячную разбивку внутри бюджетного периода.

4.3.3. Операцион- Состав операционного бюджета:

ный бюджет

Бюджет продаж показывает помесячный и поквартальный объемы продаж по видам продукции в целом по компании в натуральных и стоимостных показателях на протяжении бюджетного периода. При осуществлении прогноза продаж обычно используются следующие методы:

1.Функциональный метод — информация о прогнозах стекается от руководителей отделов к директору по маркетингу, который отвечает за точность прогноза объема продаж и составление бюджета продаж;

2.Статистические методы — трендовый, корреляционный, регрессионный и другие виды анализа, которые позволяют сделать прогноз на основе существующих тенденций развития, но не позволяют предвидеть возможные качественные изменения;

3.Групповое принятие решений — участвуют руководство компании и начальники отделов.

Бюджет продаж — это первый и самый важный шаг в составлении операционного бюджета; оценка объема продаж влияет на все последующие бюджеты. Бюджет продаж должен составляться с учетом уровня спроса на продукцию компании, географии сбыта, категорий покупателей, сезонных факторов. Бюджет включает в себя ожидаемый денежный поток от продаж, который в дальнейшем будет включен и в доходную часть бюджета потока денежных средств.

Бюджет коммерческих расходов отражает расходы на рекламу, комиссионные сбытовым посредникам, транспортные услуги и прочие расходы по реализации продукции компании. Бюджет коммерческих расходов должен соотноситься с объемом продаж. Коммерческие расходы могут группироваться по многим критериям, основными из которых являются типы продукции, типы покупателей, география сбыта. Значительную часть коммерческих расходов составляют затраты на рекламу и продвижение товаров на ры-

нок; поэтому ответственный исполнитель должен четко определить где, когда и как должна быть проведена рекламная кампания и сколько потратить на нее, чтобы достичь максимальной выгоды при минимальных затратах.

Производственный бюджет показывает помесячный и поквартальный объемы производства (выпуска) по видам продукции в целом по компании в натуральных показателях с учетом запасов продукции на начало и на конец бюджетного периода. Производственный бюджет составляется на основе бюджета продаж; он учитывает производственные мощности, увеличение или уменьшение запасов, а также величину внешних закупок. Самый сложный момент в составлениипроизводственного бюджета — определить желаемый запас готовой продукции на конец планируемого периода.

Бюджет производственных запасов формируется в стоимостном выражении. При подготовке данного бюджета особое внимание необходимо уделить объему запасов сырья и материалов на конец периода. Этот объем планируется на основе потребностей производства следующего периода.

Бюджет прямых затрат на материалы составляется на базе производственного бюджета и бюджета продаж. Бюджет прямых затрат на материалы показывает, сколько сырья и материалов требуется для производства и сколько сырья и материалов должно быть закуплено. Бюджет прямых затрат на материалы, как правило, составляется с учетом сроков и порядка погашения кредиторской задолженности за материалы.

Бюджет прямых затрат на оплату труда подготавливается на основании бюджета производства, данных о производительности труда и ставок оплаты труда основного производственного персонала. В бюджете заработной платы основного производственного персонала необходимо выделять две составные части:

•фиксированную часть оплаты труда;

•сдельную часть оплаты труда.

Постоянная часть представляет собой гарантированный минимум оплаты труда, который рабочий получает независимо от того, работает он или вынужденно не работает. Сумма переменной части зависит от объемов выработки рабочего. Если к моменту составления бюджета накопилась значительная кредиторская задолженность по выплате заработной платы, то необходимо предусмотреть график ее погашения.

Бюджет общепроизводственных расходов показывает расходы на заработную плату административно-управленческого, инженер- но-технического и вспомогательного персонала, непосредственно

занятого в данном бизнесе (структурном подразделении), арендные платежи, коммунальные и командировочные расходы, затраты на текущий ремонт, стоимость малоценного и быстроизнашивающегося инструмента и другие расходы, связанные с функционированием данного бизнеса на протяжении бюджетного периода. Общепроизводственные накладные расходы включают в себя постоянную и переменную части. Постоянная часть планируется на основе потребностей производства, переменная — как норматив, например от трудозатрат основных производственных рабочих.

Бюджет управленческих расходов содержит информацию о затратах на заработную плату административно-управленческого, инженерно-технического и вспомогательного персонала в аппарате управления предприятия или фирмы, арендные платежи, коммунальные и командировочные расходы, затраты на текущий ремонт, стоимость малоценного и быстроизнашивающегося инструмента и др. (главным образом общеорганизационные) расходы па протяжении бюджетного периода. В бюджет управленческих расходов входят затраты, непосредственно не связанные с производством и сбытом продукции. Названия статей данного бюджета могут быть совершенно различны в разных компаниях.

Определение набора операционных бюджетов, не говоря уже об их форматах, — это сугубо внутреннее дело самой компании, занимающейся бюджетированием.

Главный смысл операционных бюджетов — более тщательная

подготовка исходных данных для всех основных бюджетов, прежде всего для БДиР и БДДС, а также перевод планируемых показателей из натуральных единиц измерения (нормо-часы, штуки, тонны) на язык стоимостных показателей.

Важной особенностью составления операционных бюджетов является отражение затрат различного вида в расчете на единицу стоимости готовой продукции. Это позволяет уже в основных бюджетах (конкретно в бюджете доходов и расходов) произвести разделение затрат на переменные (прямые) и постоянные (условнопостоянные). Такое разделение, давно принятое за рубежом, для многих предприятий России (особенно реального сектора) до сих пор представляет трудноразрешимую задачу.

Есть и еще один важный аспект составления операционных бюджетов. Нужно четко понимать, чем бюджет отличается от сметы. Чисто внешне они очень похожи. Особенно это касается именно операционных бюджетов. И в операционных бюджетах, и в сметах есть статьи затрат, показывающие, что и сколько (в стоимостном

в их деятельности. Затем нужно посмотреть распределение бизнесов по структурным подразделениям, определить подразделения, не занимающиеся бизнесом (без источника дохода). Очень важно распределение доходов, расходов и затрат по структурным подразделениям и определение регулируемых и нерегулируемых затрат. Последним шагом является выявление бизнес-единиц, способных отвечать за движение денежных средств.

Финансовая структура делит организацию не по звеньям, выполняющим какие-либо функции, а по центрам финансовой ответственности. Это позволяет четко отслеживать потоки денежных средств и контролировать источники возникновения доходов и расходов. Такая детализация учета позволяет максимально объективно диагностировать состояние компании. ЦФО бывают трех видов:

•Центры прибыли, или профит-центры, — подразделения, зарабатывающие прибыль. Руководители профит-центров индивидуально договариваются с руководством организации о процентном распределении результатов деятельности. Предусматривается разделение как дохода, так и убытков. Данная система стимулирует активность профит-центров и вместе с тем заставляет уделять большое внимание страхованию рисков, поскольку убыток будет покрываться центром из собственного бюджета.

•Центры инвестиций — подразделения, которые внедряют новые виды бизнеса, не достигшие самоокупаемости. Компания финансирует их из собственного бюджета.

•Центры затрат — расходные подразделения организации, обслуживающие центры инвестиций и центры прибыли. Затратные центры формируются на основе потребностей двух других видов центров. Финансируются затратные центры за счет отнесенных на профит-центры расходов.

Иногда выделяют четвертый вид ЦФО:

• Центр доходов — центр ответственности, руководство которого подотчетно только за получение доходов, т. е. имеет возможность контролировать и оказывать воздействие на цены и объем деятельности.

Структура центров ответственности предусматривает их разделение по уровням управления (центр ответственности первого уровня, второго уровня и т. д.), в зависимости от их подчиненности, целей и задач планирования и контроля.

Для ЦФО каждого уровня решается вопрос о необходимости составления бюджетов. Например, может быть принято решение о создании бюджетов ЦФО первого и второго уровней. Тогда расхо-

ды ЦФО третьего уровня будут входить отдельной строкой в бюд жеты ЦФО более высоких уровней

Для получения комплексной оценки деятельности центров от ветственности вводятся контрольные показатели производствен но хозяйственной деятельности. Эффективность работы центров ответственности определяется сравнением плановых и фактиче ских значений этих показателей. На основе сравнения данных по контрольным показателям руководитель центра ответственности оперативно принимает меры по достижению их значений, повы шению эффективности деятельности центра ответственности. Финансовая структура компании оформляется «Положением о фи нансовой структуре».

Когда проведена децентрализация управления, менеджеры полу чают право самостоятельно, без согласования с руководством, oпe ративно принимать решения в определенных вопросах, на определенную денежную сумму. Происходит распределение ответствен ности между менеджерами по планированию, контролю затрат и результатов деятельности подразделений. К достоинствам децент рализации управления можно отнести то, что для принятия реше ний у менеджера подразделения больше информации о местных условиях и он может принимать решения более оперативно. Де ятельность менеджеров подразделений становится более мотиви рованной, так как они отвечают за результат.

Наделение менеджеров полномочиями способствует развитию управленческих навыков. Высшее руководство, освободившись oт необходимости ежедневно решать частные вопросы, может сосре доточиться на стратегических задачах управления. Но наряду с не оспоримыми достоинствами у децентрализации управления есть и недостатки. Главные из них — это принятие менеджером подразде ления некомпетентных решений, которые могут быть вызваны несогласованностью целей всего предприятия и отдельной бизнес единицы и отсутствие информации, по которой менеджеры под разделений могут определить влияние своей деятельности на дру гие подразделения

Достаточно часто имеет место невнимание к деятельности дру гих структурных единиц. Эти проблемы можно решить с помощью внедрения сбалансированной системы показателей. Таким обра зом, чтобы провести децентрализацию управления, необходимо сформировать центры финансовой ответственности и распреде лить их по уровням в зависимости от подчинения. Для оценки де ятельности ЦФО надо определить основные показатели их де ятельности. Для контроля вводится персонализация учетных доку ментов. Чтобы планировать деятельность, менеджеры ЦФО составляют бюджеты и предоставляют отчетность по фактиче