Технологии сбалансированного управления - А. Гершун, М.Горский
.PDF4.1.1. Инициативы по достижению целей
Введение
Задумывая эту книгу, мы, группа ее авторов, стремились донести до своих читателей мысль о том, что арсенал современных технологий управления представляет собой набор взаимодополняющих и тесно связанных между собой инструментов. В первых трех разделах («Управление стратегией», «Управление по показателям деятельности» и «Управление стоимостью компании») мы говорили о том, как идентифицировать и «разложить по полочкам» стратегию компании, как превратить стратегические установки в ориентиры для повседневного управления компанией, и о том, как надо устанавливать показатели, связанные с одной из стратегических целей — максимизацией акционерной стоимости.
В данном разделе, посвященном менеджменту ресурсов, мы рассмотрим связь стратегических показателей и таких инструментов тактического управления, как бюджетирование и планирование. Мы отдельно обсудим стратегические и оперативные бюджеты и подробно изучим пример построения системы бюджетирования.
4.1. Реализация стратегии
Процесс воплощения стратегии в жизнь подводит менеджера к необходимости составления бюджета. Бюджет должен быть разработан так, чтобы каждый исполнитель стратегии видел, кто, сколько и за что получит, и чтобы добиться максимальной отдачи от каждой вложенной денежной единицы. В данном разделе раскрываются основные принципы взаимосвязи бюджетирования и сбалансированной системы показателей.
Организационные единицы нуждаются в достаточном объеме ресурсов для выполнения стратегического плана. Среди таких ресурсов можно рассматривать и высококвалифицированный персонал, и достаточный объем средств, позволяющих успешно решать поставленные задачи. Кроме того, подразделения должны подготовить детальные программы, в которых каждый этап соответствует определенной части стратегии, установить графики и крайние сроки завершения этапов и определить персональную ответственность.
Естественно, что «грамотное» распределение бюджетных средств по стратегическим потребностям может ускорить реализацию стратегии компании. При недостаточном финансировании организационные единицы не смогут надлежащим образом выполнить свою часть стратегического плана. Слишком большое финансирование приводит к неоправданной растрате ресурсов компании и снижает
финансовую эффективность. Оба результата являются сигналом для исполнителя стратегии, чтобы серьезно включиться в процесс составления бюджета, а также детально проанализировать программы и предложения по бюджетам стратегически важных структурных единиц. Исполнители должны также быть готовы к перераспределению ресурсов из одной сферы в другую для поддержки новых стратегических инициатив и приоритетов.
Изменения в стратегии почти всегда приводят к перераспределению бюджета. Структурные единицы, важные в рамках старой стратегии, в новых условиях могут оказаться слишком крупными и требовать неразумно большого финансирования. Подразделения, играющие в настоящий момент значительную и более важную стратегическую роль, могут нуждаться в большей численности персонала, новом оборудовании, дополнительных средствах, т. е. в том, чтобы в их сметы были заложены текущие затраты выше среднего уровня. Исполнители стратегии должны действовать смело и решительно при распределении ресурсов, снижая долю одних направлений, расширяя другие и регулируя поступление достаточного количества фондов в наиболее важные сферы деятельности.
Распределение капитальных ресурсов и размеры будущего бюджета каждого структурного подразделения должны быть тесно связаны с новой стратегией. Недостаточное финансирование структур, играющих существенную роль в стратегическом успехе, может повредить всему процессу выполнения стратегии.
Тонко и грамотно осуществленная корректировка выполнения существующих долгосрочных программ компании редко требует масштабных перемещений людей и средств из одной сферы деятельности в другую. Требуемые улучшения обычно достигаются за счет увеличения бюджета до уровня выше среднего для хозяйственных подразделений, где новые инициативы тщательно изучены, и уменьшения до уровня ниже среднего (или даже небольшого сокращения) для тех структур, которые стоят на месте.
4.2. Сбалансированная система показателей и планирование
Рассмотрим такой важный момент в процессе реализации стратегии организации, как взаимосвязь стратегического управления с процессом планирования.
4.2.1. Недостатки сложившейся системы планирования
4.2.2. Бюджетирование и система управления организацией
Отсутствие ясных целей и понимания миссии у руководства компании является одной из основных причин того, что планирование превращается в трудноразрешимую проблему. Компания испытывает трудности при выявлении потребностей в текущих ресурсах (люди, мощности). Разыскать необходимую внутреннюю информацию также нелегко — на ее поиски могут уйти месяцы, а это неприемлемо для планирования.
Планирование сегодня — очень сложный процесс. Планово-эко- номические службы продолжают подготавливать огромное количество документов, при этом большая их часть непригодна для финансового анализа и корректировки действий из-за неясности целей. Процесс планирования затянут по времени, что делает его непригодным для принятия оперативных управленческих решений. Отсутствие фактической информации о работе компании до конца месяца, следующего за отчетным, плюс необходимость переработать эти сведения делают плановые данные никому не нужными, так как они на самом деле освещают историю.
Плановые данные отличаются от фактических и в отражении накладных расходов (как процент от трудоемкости), что делает их величиной переменной и в учете прямых затрат на сырье и материалы, что связано с плохой нормативной базой и отсутствием планирования цен на эти ресурсы.
В последнее время внимание руководителей компаний все больше привлекает управленческая концепция планирования. Однако многие рассматривают только оперативный аспект планирования. Упускаются из виду интересы стратегического уровня корпоративного управления, а ведь именно владельцы компании и топ-ме- неджмент могут получить наибольший выигрыш от внедрения системы бюджетирования.
Бюджетирование является главной системой управления компанией, с помощью которой приводится в действие механизм повышения эффективности бизнеса. При этом эффективность понимается совершенно конкретно, как способность организации достигать поставленных целей, выраженных в виде финансовых показателей. Планирование помогает координировать усилия всех подразделений для получения конечного, количественно определенного результата. Бюджетирование позволяет получить конкурентные преимущества за счет создания эффективной системы управления ресурсами и благодаря использованию возможности «подстелить соломку», предугадывая возможные проблемы и соответствующим образом планируя будущие действия. Очень важным является и то, что создание системы бюджетирования
требует интеграции управленческих и информационных технологий, что приводит к повышению эффективности управления.
Бюджетирование — это... Для начала дадим определение бюджетирования. Этих определений встречается достаточно много, но, чтобы избежать разногласий, обратимся к глоссарию управленческого учета, разработанному экспертами по заказу Министерства экономического развития и торговли РФ.
Итак, бюджетирование (планирование, budgeting) — это процесс планирования движения ресурсов по предприятию на заданный будущий период и/или проект. Таким образом, внедрение бюджетирования помогает создать целостную и достаточно эффективную систему управления. Причем грамотно поставленная система бюджетирования должна помогать не только решать задачи оперативного управления, но и способствовать достижению стратегических целей, которые определяет руководство компании.
Внедрение системы бюджетирования позволит компании:
•планировать деятельность с целью получения определенного финансового результата;
•четко определить цели и установить измеримые контрольные показатели деятельности;
•направить деятельность всех подразделений на достижение целевого финансового результата;
•определить и распределить ресурсы для достижения поставленных целей;
•улучшить информационный обмен и взаимодействие подразделений предприятия между собой;
•оптимизировать финансовые потоки, заранее определив критические периоды в деятельности компании и необходимость внешнего финансирования;
•обнаруживать «узкие места» в управлении и вовремя принимать управленческие решения;
•использовать анализ отклонений план/факт для корректировки деятельности путем принятия необходимых управленческих решений;
•проводить сценарный анализ: «Что будет, если?»;
•корректировать цели в соответствии с изменившимися условиями бизнеса.
4.2.3. Виды |
Финансовое планирование на предприятии можно условно под- |
|||
планирования |
разделить на краткосрочное (до года), среднесрочное (от года до |
|||
|
трех лет) и долгосрочное (см. табл. 4.1.). |
|
|
|
Таблица 4.1. Взаимосвязь горизонтов планирования и бюджетов |
|
|
||
|
|
|
|
|
Контур |
|
Объект |
|
|
планирования |
Вид бюджета |
бюджетирования |
Срок |
|
|
|
|
|
|
Долгосрочное |
Стратегический |
Вся компания |
Несколько лет |
|
планирование |
бюджет |
|
|
|
|
|
|
|
|
Среднесрочное |
Годовой бюджет |
Вся компания |
Кварталы |
|
планирование |
|
Подразделения |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Оперативное |
Месячный бюджет |
Подразделения |
|
|
планирование |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Долгосрочное планирование обычно охватывает длительные периоды времени — более трех лет.
4.2.4. Стратегическое планирование
Среднесрочное планирование конкретизирует ориентиры, определенные долгосрочным планом. Оно бывает рассчитано на более короткий период.
Краткосрочные планы включают в себя конкретные способы использования ресурсов организации, необходимых для достижения целей, определенных в более длительных планах. Содержание краткосрочных планов детализируется по кварталам и месяцам.
Все три типа планирования должны увязываться между собой и не противоречить друг другу.
Стратегически планируются:
•продуктово-ассортиментная долгосрочная программа;
•структура потенциала предприятия (элементы основного капитала, персонал, система управления);
•источники финансирования развития.
Подобные решения определяют деятельность предприятия на много лет вперед и должны быть отражены в долгосрочных планах (стратегическом бюджете или бизнес-плане). Таким образом, стратегический бюджет формализует направление деятельности компании, выраженное в виде стратегической цели. В нем показываются распределения финансовых, материальных и трудовых ресурсов в общем по компании, без излишней детализации.
Долгосрочные планы должны представлять собой своего рода рамочную конструкцию, составными элементами которой являются краткосрочные планы (среднесрочные и оперативные бюджеты). Таким образом, в долгосрочной перспективе планируются не расходы на выполнение выделенных функций, а общий объем затрат на потребляемые предприятием ресурсы. Финансовая информация собирается и группируется не по реализуемым функциям (согласно бизнес-процессам в центрах затрат и доходов), а по видам общих ресурсов компании.
Стратегическое планирование должно быть тесно связано с краткосрочным планированием. Это, если можно так сказать, стратегия и тактика финансовой жизни компании (см. рис. 4.1.).
Рисунок 4.1. Взаимосвязь стратегического и тактического планирования
Для среднесрочного планирования (в годовом бюджете) стратегические цели конкретизируются на год. Они выражаются в виде контрольных целевых показателей как для компании в целом, так и по подразделениям. Основной задачей является определение ресурсов, необходимых для достижения этих показателей. Формулируются нормативы деятельности и лимиты ресурсов, которые переносятся в месячные бюджеты. В оперативных (месячных) бюджетах конкретные статьи расходов и платежи формируются на основании этих лимитов и нормативов.
Оперативные бюджеты строятся по функциональному принципу. В краткосрочном периоде ответственность за статьи затрат в бюджетах возлагается на центры финансовой ответственности — ЦФО. Структурные подразделения, объединенные в ЦФО, выполняющие группу функций, берут на себя ответственность за затраты, связанные с выполнением этих функций. Определив структуру статей расходов, закрепив ответственность за них, компания в дальнейшем может четко определить, за счет каких конкретных статей складывается общая сумма расходов, за счет чего происходят отклонения и кто за них отвечает.
4.2.5. Связь стратегического и оперативного планирования
Стратегическое планирование является приоритетным, поскольку текущая деятельность компании должна определяться ее стратегией. Если этого не происходит, то анализ оперативных бюджетов может привести к неверным выводам. Например, когда компания в краткосрочном периоде несет убытки и анализ показывает, что это происходит из-за снижения цен, может быть принято управленческое решение о повышении цен, чтобы начать получать прибыль. А на самом деле демпинговая политика была вызвана стратегией, направленной на захват рынка. В долгосрочной перспективе такая политика привела бы к получению и росту прибыли. Но в силу неправильно принятых оперативных решений стратегическая цель не достигнута, а получение прибыли станет краткосрочным.
Рисунок 4.2. Место планирования в управлении компанией
Если в компании существует только краткосрочное планирование, то достаточно часто финансисты в стремлении к экономии средств урезают расходы именно на долгосрочные программы, а это через некоторое время неизбежно негативно отразится на бизнесе. Система мотивации персонала, использующая при расчетах только анализ отклонений текущих фактических показателей от запланированных, приведет к желанию работников бороться только за текущие результаты, порой в ущерб долгосрочным. Таким образом, необходимость стратегического планирования очевидна. Но не надо забывать и о важности составления краткосрочных планов, ведь долгосрочное планирование в силу использования статистики и прогнозов имеет достаточно приблизительный характер. В длительном временном промежутке макроэкономические факторы, на которые повлиять сложно, а подчас и невозможно, играют большую роль, чем внутрифирменные. Поэтому необходимо наладить связь между долгосрочным и краткосрочным планированием и ввести операции корректировки. Только в этом случае бюджетирование становится системой управления (см. рис. 4.2.).
В центре внимания владельцев и высшего руководства компании находятся ключевые показатели ее деятельности. Эти индикаторы отражают успешность функционирования бизнеса. Если компания имеет несколько направлений деятельности, выпускает широкий ассортимент продукции, имеет свои подразделения в различных регионах, то данные показатели необходимо определять для каждого вида бизнеса, каждой группы продуктов, каждого территориального подразделения. Только в этом случае можно оценить реальное положение дел в различных направлениях бизнеса, дающее возможность принимать обоснованные решения о том, в какие направления целесообразно инвестировать финансовые ресурсы, от каких видов деятельности следует отказаться, какие структуры работают неэффективно и требуют внимания высшего руководства.
Чтобы перейти от стратегического планирования к составлению оперативных бюджетов, как раз и используется сбалансированная система показателей. Когда стратегия уже сформулирована, построены стратегические карты и создана система показателей, конкретизирующая стратегические цели, необходимо эти цели и показатели детализировать для более мелких интервалов времени (год, квартал). Затем следует определить, какие ресурсы нужны для достижения заданных значений показателей. Требования к ресурсам нужно включить в оперативные бюджеты. Поэтому в оперативных бюджетах устанавливаются определенные лимиты и нормы.
Различают две методики бюджетирования: сверху вниз и снизу вверх. Лучше всего сочетать их. Сначала на основании стратегии компании определяются целевые показатели оперативного бюдже-
тирования, обычно это финансовые параметры, закладываемые в определенный бюджет. Например, норматив по финансовому результату (валовая и маржинальная прибыль, прибыль от реализации), фиксирующийся в сводном бюджете доходов и расходов. Если менеджеры подразделений, отвечающие за операционные бюджеты, считают, что ресурсов для достижения поставленных руководством финансовых целей недостаточно, они предлагают свои варианты заполнения операционных бюджетов, после чего определяется финансовый результат, соответствующий каждому варианту использования ресурсов. Это как раз и есть планирование снизу вверх. Затем топ-менеджмент может опять скорректировать финансовый результат, исходя из данных, полученных снизу, и т. д.
Таким образом, при бюджетировании в компании необходимо установление непосредственной связи целевых значений показателей сбалансированной системы показателей с планами, направленными на их достижение (см. рис. 4.3.).
Рисунок 4.3. Связь сбалансированной системы показателей и системы бюджетирования на примере бюджета продаж
Тогда процесс планирования представляет собой следующую последовательность действий:
•определение целей;
•моделирование будущего состояния предприятия;
•определение способов его достижения;
•декомпозиция заданных (желаемых) результатов в показатели сбалансированной системы показателей;
•выбор целевых значений этих показателей;
•согласование целевых показателей производится в процессе формирования стратегического бюджета (или бизнес-плана) на трех—пятилетний срок;
•показатели стратегического бюджета на планируемый год определяют рамки годового бюджета компании;
•целевые показатели доводятся до руководителей, которые ставят задачи исполнителям;
•исполнители сами определяют способы их достижения (формируют оперативные бюджеты).
Непрерывность бюджетирования выражается в так называемом «скольжении». Существует стратегический период планирования, например пять лет. На этот период составляется так называемый бюджет развития, который не следует путать с бизнес-планом. В биз- нес-плане должны содержаться не только количественная информация, но и идея бизнеса, маркетинговые исследования, план организации производства и другие компоненты. В принципе финансовая часть бизнес-плана и представляет собой бюджет развития.
Пятилетний стратегический период планирования включает еще один период длиной в четыре квартала. Этот период планирования выдерживается всегда: по прошествии первого квартала к четвертому прибавляется еще один и снова составляется бюджет на четыре квартала. Это и есть принцип «скольжения». Для чего это нужно?
Во-первых, используя «скользящий» бюджет, предприятие регулярно может учитывать внешние изменения (например, инфляцию, спрос на продукцию, ситуацию на рынке), изменения своих целей, а также корректировать планы в зависимости от уже достигнутых результатов. В итоге прогнозы доходов и расходов становятся более точными, чем при статичном бюджетировании. В условиях регулярного планирования сотрудники на местах привыкают к предъявляемым требованиям и соотносят свои повседневные действия со стратегическими целями компании.
Во-вторых, при статичном бюджетировании к концу года значительно снижается горизонт планирования, чего не происходит при «скользящем» бюджете. Например, предприятие, которое раз в год в ноябре утверждает бюджет на год вперед, в октябре располагает планами только на два следующих месяца. И когда появится бюджет на январь, может оказаться, что уже поздно заказывать ка- кие-то ресурсы, заявку на которые нужно было размещать за три месяца до поставки, т. е. в октябре.
4.2.6. Принцип «скольжения»