2. Многомерные структуры

Многомерные формы организационных структур (рис. 31) появились как реакция на увеличение разнообразия внешнего окружения, сфер деятельности ПХС, динамизма изменений. Дело в том, что чрезмерный рост иерархического бюрократизма в крупной ПХС не отвечает требованиям динамизма технологии и рынка, инновационной способности и скорости принятия решений. Все большее значение приобретают знания мнения экспертов, новые коммуникационные технологии позволяющие иметь доступ к информации независимо от занимаемой должности (процесс деиерархизации структур).

Главное свойство многомерных структур — их способность изменять форму, приспосабливаясь к изменяющимся условиям, поэтому они и получили название адаптивных.

Матричная структура управления

Это современный тип организационной структуры управления, который создается путем совмещения двух структур: линейной и программно-целевой. В соответствии с линейной структурой (по вертикали) осуществляется управление отдельными сферами деятельности организации: производством, сбытом, снабжением, а в соответствии с программно-целевой структурой (по горизонтали) — управление программами (проектами).

Рис. 7 Матричная СУ, направленная на проект

Рис. 8 Матричная СУ, направленная на изделие

В матричной структуре назначается руководитель проекта (изделия), который формирует коллектив для выполнения всего комплекса работ (от воз­никновения идеи до реализации продукта). Коллектив обычно состо­ит из представителей функциональных подразделений, которые рабо­тают вместе в течение всего срока выполнения проекта (рис.7-9).

Рис. 9 Матричная СУ

Среди преимуществ матричной организационной структуры можно выделить:

• освобождение высшего руководства от решения оперативных задач;

• повышение эффективности использования персонала;

• гибкость организационной структуры, возможность быстрой перестройки и повышение конкурентоспособности предприятия;

• повышение компетентности в принятии решений на различных уровнях.

К недостаткам можно отнести:

• дуализм управления, то есть двойное подчинение как руководите­лю проекта, так и начальнику функционального подразделения;

• возможность возникновения конфликтных ситуаций во вре­менных группах.

Проектная структура управления

Рис. 10 Проектная структура управления

Данная структура построена на принципе, учитывающем ориен­тацию на определенный проект, под которым понимаются целенап­равленные изменения в системе - например, создание и производ­ство нового изделия, применение новых технологий, строительство объектов. При этом деятельность предприятия рассматривается как совокупность проектов, каждый из которых имеет фиксированные начало и окончание.

Под каждый проект выделяются трудовые, финансовые, про­мышленные ресурсы, которыми распоряжается руководитель про­екта. Каждый проект имеет свою структуру и управление проектом, включающее определение его целей, формирование структуры и планирование работ, организацию работы, координацию действий исполнителей. После выполнения проекта его структура расформи­ровывается, ее компоненты, включая работников, переходят в но­вый проект или увольняются.

Преимущества проектной организационной структуры:

• гибкость структуры;

• сокращена численность управления персоналом по сравнению с иерархической структурой.

Недостатки данной структуры:

• высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам руководителя проекта - он должен не только управ­лять всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учиты­вать его место в сети проектов компании;

• дробление ресурсов между проектами;

• сложное взаимодействие большого числа проектов компа­нии;

• отрыв работников функциональных отделов от коллег (де­градация знаний).