4. Методы построения осу

1. Разделение:

• по функциям;

• по производимой продукции;

• по группам потребителей;

• по этапам производства;

• по географическому положению.

2. Комбинированный метод.

4. Характеристика осу

В соответствии с различным использованием управленческой цепочки в процессе формирования департаментов, выделяют несколько основных моделей структуры управления:

1. Пирамидальные структуры

• линейная;

• функциональная;

• линейно-функциональная;

2. Многомерные

• дивизиональная;

• матричная;

• адхократическая;

• и пр.

1. Пирамидальные структуры Линейная организационная структура

Данная структура характеризуется тем, что во главе каждого произ­водственного или управленческого подразделения находится руководи­тель, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единолич­ное руководство подчиненными ему работниками. Его решения, передаваемые по цепочке «сверху вниз», являются обязательными для всех нижестоящих звеньев. Сам руководитель, в свою очередь, подчинен вы­шестоящему руководителю. На этой основе создается иерархия руково­дителей данной системы (например, мастер участка - инженер - началь­ник цеха - директор предприятия).

Таким образом, линейная ОСУ (рис. 3) обеспечивает прямое воздействие на объект управления (исполнителей) и в полной мере реализует принцип единоначалия. Как правило, система звеньев уп­равления совпадает с системой звеньев производства.

В линейной структуре управления каждый подчиненный имеет своего начальника, а каждый начальник - несколько подчиненных.

Такая структура функционирует в небольших организациях, а в крупных — на низшем уровне управления (секция, бригада и т. д.).

Рис. 3 Линейная структура управления

Можно выделить следующие достоинства линейной структуры управления:

• простота организационной структуры;

• полная ответственность линейного руководителя за результаты работы.

Недостатками этой структуры являются:

• предъявление высоких требований к линейному руководите­лю, который должен обладать исключительной компетентно­стью одновременно во всех сферах (бухгалтерия, производ­ство, сбыт и т. д.);

• отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегическо­го планирования, — в работе руководителей практически всех уровней превалируют оперативные проблемы («текучка»);

• малая гибкость и малая приспособленность к изменению ситуации.

Функциональная организационная структура управления.

Функциональная структура предполагает, что каждый орган управ­ления специализируется на выполнении отдельных видов управлен­ческой деятельности (рис. 4), т. е. каждый орган управления (либо исполнитель) специализирован на выполнении отдельных видов управленческой деятельности.

Рис. 4 Функциональная структура управления

В организации, как правило, специалисты одного профиля объединяются в специализированные структурные подразделения (отделы), например плановый отдел, бухгалтерию и т. д. Таким образом, общая задача управления организацией делится, начиная со среднего уровня, по функциональному критерию. Отсюда и название — функциональная структура управления. Вместо универсальных менеджеров, которые должны разбираться и выполнять все функции управления, появляется штат специалистов, имеющих высокую компетенцию в своей области и отвечающих за определенное направление (например, планирование и прогнозирование).

Функциональная структура реализует принцип разделения и закрепления функций управления между структурными подразделениями, предусматривает подчинение каждого линейного подразделения нижнего уровня нескольким руководителям вышестоящего уровня, реализующим функции управления. Применяется в организациях, которые выпускают относительно ограниченную номенклатуру продукции, действуют в стабильных внешних условиях. Достоинства и недостатки этой структуры представлены в таблице.

Достоинства и недостатки функциональной структуры
Преимущества	Недостатки
Высокая компетентность специалистов, отвечающих за выполнение функций (высокий профессионализм). Освобождение линейных менеджеров от решения некоторых специальных вопросов. Стандартизация, формализация и программирование процессов и операций управления. Исключение дублирования и параллелизма в выполнении управленческих функций. Уменьшение потребности в специалистах широкого профиля. Централизация стратегических решений и децентрализация оперативных	Чрезмерная заинтересованность в реализации целей и задач именно своих подразделений. Трудности в поддержании постоянных взаимосвязей между различными функциональными подразделениями. Появление тенденций чрезмерной централизации. Длительность процедур принятия решений. Относительно застывшая организационная форма, с трудом реагирующая на изменения. Сложность разделения власти (множественность подчиненности).