Добавил:
Upload Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз: Предмет: Файл:
управл орг_организ структуры управл орг.docx
Скачиваний:
0
Добавлен:
24.11.2019
Размер:
965.32 Кб
Скачать

Управление организацией. Организационные структуры управления

  1. Централизация и децентрализация

Основа организации – трудовой коллектив. Коллектив – это группа лиц, признающих друг друга, объединенных целью и взаимодействующих ради ее достижения. Для достижения целей недостаточно иметь одни намерения, нужен еще и определенный набор условий, создающих основу для их деятельности. Это и материальные условия (помещение, мебель, компьютеры и т.д.), экономические (денежные средства), и правовые (различные документы – приказы, инструкции, договоры и тому подобное). Но организация все же – это всегда организация людей, а не вещей.

У слова организация есть два значения.

1. Под организацией понимается деятельность по упорядочению каких-то объектов или процессов. Например, организация людей для выполнения какой-то работы, т.е. расстановка их по рабочим местам, выдача задания и т.д.

2. Организация – это уже достигнутое состояние упорядоченности. Например, говорят, о хорошей или плохой организации какого-то мероприятия, работы и т.д.

Понятие организация включает следующие элементы:

  • цель, задачи;

  • группировка задач для определения видов работ;

  • группировка видов работ в соответствующих подразделениях;

  • делегирование полномочий, распределение ответственности и определение числа уровней в иерархии управления;

  • создание такого организационного климата, который побуждает работников вносить максимальный вклад в достижение целей организации;

  • проектирование системы коммуникаций, обеспечивающей эффективность принятия решений, контроля и координации;

построение единой организационной системы, обеспечивающей внутреннюю согласованность между всеми элементами организации, чувствительность к изменению внешней среды и способность адаптироваться к ним.

Субъектами организаций в любых соц,системах являются менеджеры(руководители) разных уровней иерархии. Руководитель должен уметь оценивать обстановку, условия и имеющиеся ресурсы, распределить работу между исполнителями, выбирать методы воздействия и контроля выполнения работы. Можно выделить организаторов производства (бригадир, мастер, старший мастер, начальник участка, смены, цеха); организаторов управления (директор предприятия, начальник производства в целом и т.д.).

Управление - это процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимый для того, чтобы сформулировать и достичь целей организации. Отсюда вытекают два термина - ЦЕНТРАЛИЗАЦИЯ И ДЕЦЕНТРАЛИЗАЦИЯ.

Термин «централизация» относится к степени сосредоточения принятия решений в одних руках, что связано только с формальной властью, т. е. с правами, которыми наделено определенное лицо в организации.

Суть централизованных организаций состоит в разделении процессов принятия решений и их внедрения: высшие руководители принимают решения, управляющие среднего звена передают и согласовывают их, работники — выполняют.

Сравнительный анализ показывает, что централизованные организации, деятельность которых основывается на принципах «команд и контроля», как правило, более затратные. Они медленно приспосабливаются к изменениям рынка и слабо реагируют на меняющиеся потребности клиентов, ограничены в творчестве и инициативе, чтобы эффективно действовать в условиях конкуренции.

В случае, когда скорость принятия решений критическая, необходимо прибегнуть к определенной децентрализации. Однако децентрализовать - это не значит отменить контроль. Контроль должен быть настолько эффективен, чтобы децентрализованные действия можно было бы правильно оценить.

Децентрализация требует такой организации управленческой деятельности, которая позволяла бы принимать сложные и оперативные решения.

Метод децентрализации намного лучше централизации:

Во-первых, развиваются профессиональные навыки руководителей, полномочия которых и ответственность за принятие решений возрастают.

Во-вторых, усиливается соревновательность в организации, также эта модель стимулирует руководителей к созданию атмосферы конкуренции.

В-третьих, в децентрализованной модели организации руководитель может проявлять больше самостоятельности при определении личного вклада в решение проблем. Расширение свободы действии ведет к повышению творческого характера управленческого труда, к стремлению внести вклад в развитие фирмы.

Т.е., каждое подразделение самостоятельно принимает решение.

Итак, opгaнизaции, в кoтopыx pyкoвoдcтвo выcшeгo звeнa ocтaвляeт зa coбoй бoльшyю чacть пoлнoмoчий, нeoбxoдимыx для пpинятия вaжнeйшиx peшeний, нaзывaютcя цeнтpaлизoвaнными.

Децентрализованные организaциитaкиe opгaнизaции, в кoтopыx пoлнoмoчия pacпpeдeлeны пo нижecтoящим ypoвням yпpaвлeния.

Нa пpaктикe нe вcтpeчaeтcя пoлнocтью цeнтpaлизoвaнныx или дeцeнтpaлизoвaнныx opгaнизaций.

Для тoгo, чтoбы oпpeдeлить, нacкoлькo дaннaя opгaнизaция цeнтpaлизoвaнa пo cpaвнeнию c дpyгими, выявляют cлeдyющиe xapaктepиcтики:

  • количество решений, пpинимaeмыx нa нижecтoящиx ypoвняx yпpaвлeния. Чeм бoльшe чиcлo peшeний, кoтopыe пpинимaют нижecтoящиe pyкoвoдитeли, тeм мeньшe cтeпeнь цeнтpaлизaции;

  • важность решений, пpинимaeмыx нa нижecтoящиx ypoвняx;

  • последствия решений, пpинимaeмыx нa нижecтoящиx ypoвняx. Еcли pyкoвoдитeли cpeднeгo звeнa мoгyт пpинимaть peшeния, зaтpaгивaющиe бoлee чeм oднy фyнкцию, тo opгaнизaция cлaбo цeнтpaлизoвaнa;

  • контроль зa paбoтoй пoдчинeнныx. В cлaбo цeнтpaлизoвaннoй opгaнизaции выcшee pyкoвoдcтвo peдкo пpoвepяeт пoвceднeвныe peшeния пoдчинeнныx pyкoвoдитeлeй. Оцeнкa дeйcтвий дeлaeтcя нa ocнoвaнии cyммapныx дocтигнyтыx peзyльтaтoв.

Преимущества централизации:

1. Централизация улучшает контроль и координацию специализированных независимых функций, уменьшает количество и масштабы ошибочных решений, принимаемых менее опытными руководителями.

2. Сильное централизованное управление позволяет избежать ситуации, при которой одни отделы организации растут и развиваются за счет других или организации в целом.

3. Централизованное управление позволяет более экономно и легко использовать опыт и знания персонала центрального административного органа.

Преимущества децентрализации:

1. Управлять особо крупными организациями централизованно невозможно из-за огромного количества требующейся для этого информации и, как следствие этого, сложности процесса принятия решений.

2. Децентрализация дает право принимать решения тому руководителю, который ближе всего стоит к возникшей проблеме и, следовательно, лучше всех ее знает.

3. Децентрализация стимулирует инициативу и позволяет личности отождествить себя с организацией. При децентрализованном подходе самое крупное подразделение организации кажется его руководителю совсем небольшим, и он может полностью понимать его функционирование, полностью контролировать его и ощущать себя частью этого подразделения. Такой руководитель может испытывать такой же энтузиазм в своем подразделении, как независимый предприниматель во всем своем бизнесе.

4. Децентрализация помогает подготовке молодого руководителя к более высоким должностям, предоставляя ему возможность принимать важные решения в самом начале его карьеры. Это обеспечивает приток в организацию талантливых руководителей. При этом предполагается, что талантливыми руководителями не рождаются, а становятся в процессе приобретения опыта. Поскольку при этом сроки продвижения от рядовых до высших должностей становятся короче, децентрализация способствует тому, что честолюбивый и напористый молодой руководитель остается в фирме и растет вместе с ней.

Отсюда вытекает вопрос о делегировании (разделении) полномочии и ответственности в организациях, как о ключевом инструменте эф­фективного осуществления процессов децентрализации.

Структура предприятия должна разрабатываться сверху вниз. Последовательность разработки организационной структуры чем-то схожа с последовательностью элементов процесса планирования.

Вначале руководители осуществляют разделение организации на широкие сферы, затем ставят конкретные задачи - подобно тому, как в планировании сначала формулируются общие задачи, а потом составляются конкретные правила. Таким образом, последовательность следующая:

1. Осуществляется деление организации по горизонтали на широкие блоки, соответствующие важнейшим направлениям деятельности по реализации стратегии.

2. Устанавливается соотношение полномочий различных должностей.

3. Определяются должностные обязанности как совокупность определенных задач и функций, и поручается их выполнение конкретным лицам. Получившаяся в итоге разработки организационная структура - не есть что-то застывшее. Поскольку организационные структуры основываются на планах, то существенные изменения в планах могут потребовать соответствующей корректировки в структуре.

Тут вы можете оставить комментарий к выбранному абзацу или сообщить об ошибке.

Оставленные комментарии видны всем.