3. Национальные особенности организационной культуры

Организационная культура разных стран имеет свои особенности. Она наиболее полно и точно учитывает культуру своей страны, социальные ценности и традиции, принятые в государстве. Именно гармоничное сочетание современных методов, технологий, постоянного внедрения инноваций, с одной стороны, и традиционных ценностей и культуры взаимоотношений, с другой, позволяет наиболее развитым странам достигать социально-экономического процветания.

1. Организационная культура японских фирм

Сегодня японские менеджеры считаются лучшими в мире специалистами по человеческим отношениям. Они учитывают и активно используют исторически сложившийся менталитет японского народа, такие его национальные черты как исключительное трудолюбие, высочайшую дисциплинированность, практицизм, взаимопомощь. К числу наиболее важных ценностей японского общества можно отнести обязанность (долг), сотрудничество, коллективизм. В сознании каждого японца глубоко заложено понимание своего долга перед всей нацией в целом. И менеджеры, и рабочие считают своим патриотическим долгом экономическое развитие страны.

Японское общество однородно и пронизано духом коллективизма. Японцы всегда мыслят от имени групп. Личность осознает себя, прежде всего, членом группы, а свою индивидуальность – как индивидуальность части целого. Сильнейшим средством мотивации в Японии является корпоративный дух фирмы, под которым понимается слияние с фирмой и преданность ее идеалам. В основе «корпоративного духа» фирмы лежит психология группы, ставящей интересы группы выше личных интересов отдельных работников.

Основные черты организационной культуры японских фирм:

• Идентификация себя с группой. Японец с детства идентифицирует себя с группой – семьей, соседями – и до конца своих дней не представляет себе жизнь вне ее пределов.

• Группа важнее отдельной личности. В Японии среди всех основных сфер жизнедеятельности человека (семья, хобби, досуг, самообразование и т.д.) для работника корпорации именно она, корпорация, является, бесспорно, важнейшей. Тот, кто хочет руководить, должен принести семью в жертву и рассматривать службу в фирме единственным смыслом своего существования.

• Гармония превыше всего. Японец счастлив, когда его поступки согласованы, приноровлены, приспособлены к взглядам окружающих, их оценкам. Каждый должен быть как все, а все – как каждый.

• Система ринги (получение согласия на решение путем опроса). Осуществляются путем личных контактов, чаще – неформальных.

• «Забивание гвоздей». Японец поднимается вверх по ступенькам иерархической лестницы только двигаясь вместе со всеми. И только при поддержке всех членов группы может занять лидирующее положение.

• Подбор работников со школьной скамьи. На работу принимаются, главным образом, выпускники вузов и специальных технических школ, которые, как предполагается, будут работать в фирме длительный срок. В идеале – всю свою трудовую жизнь.

• Концепция непрерывного обучения. Японцы уверены, что непрерывное обучение приводит к постоянному совершенствованию мастерства.

• Пожизненный найм работников.

• Система продвижения по старшинству (система синьоризма). При выдвижении работника на руководящую должность предпочтение отдается возрасту и стажу работы.

• Брак ассоциируется у японцев со стихийным бедствием.

• Если существует много проблем, то это – положительный фактор, поскольку проблема – это то, чем надо заниматься для улучшения дел.

• Японская женщина работает дважды в жизни. В первый раз – после окончания высшего учебного заведения. Поручать серьезную работу ей, да еще тратить деньги на производственное обучение, по мнению японского предпринимателя, бессмысленно, поскольку после замужества она, скорее всего, будет уволена, а уж после рождения ребенка – точно. Второй раз – когда ребенок вырастет. При повторном трудоустройстве ей не засчитывается прошлый стаж. Следовательно, женщина не имеет права на выходное пособие, когда придет время уйти с работы по возрасту, т.е. система пожизненного найма на женщину не распространяется. Заработная плата женщины составляет чуть более половины от заработной платы мужчины, выполняющего такую же работу.

• «Собака выбивается из сил, а пища достается соколу». Эта японская пословица отражает взаимоотношения между крупными фирмами и мелкими мастерскими. Дело в том, что наслаждение пожизненным наймом, ежегодным повышением заработной платы, представлением льготных ссуд в банках на собственный дом и т.д. доступно только 30 % японских рабочих, занятых на заводах «Мацусито дэнки», «Ниссан», «Сейко», «Сони» и т.д. Остальные 70 % трудятся в средних и мелких мастерских, фабриках. Они-то и являются источником финансирования относительного благополучия работников крупных фирм. Пожизненный найм и все, что связано с ним в положении рабочих и служащих, сохраняется за счет вечного страха остаться без средств к существованию именно у этих 70 %. К примеру, крупная фирма делает заказ на производство сеток для вентилятора и покупает каждый из них за 350 йен. В стоимости готового вентилятора, выпускаемого крупной фирмой, доля сетки уже 900 йен. Разница идет на вложение в персонал внутри фирмы. Временные, внештатные, поденные работники лишены привилегий, полагающихся постоянному штату.