2. Управление цепочкой поставок и вертикальная интеграция в мб

Несмотря на то, что между созданием товаров и предоставлением услуг для международных рынков существуют некоторое сходство, между тем и другим есть и фундаментальные отличия.

Те решения, ПРОЦЕССЫ И АСПЕКТЫ ОПЕРАЦИОННОГО МЕНЕДЖМЕНТА, которые связаны

С СОЗДАНИЕМ МАТЕРИАЛЬНЫХ ТОВАРОВ, НАЗЫВАЮТСЯ ПРОИЗВОДСТВЕННЫМ МЕНЕДЖМЕНТОМ (управлением производством), а те, что связаны с ОКАЗАНИЕМ НЕМАТЕРИАЛЬНЫХ УСЛУГ, называются ОПЕРАЦИОННЫМ МЕНЕДЖМЕНТОМ УСЛУГ.

ПРОИЗВОДСТВО — это создание товаров путем преобразования сырья, материалов и комплектующих изделий с использованием капитала, рабочей силы и технологии.

Например, ПРОИЗВОДСТВЕННАЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ

 компании Sony включает в себя выпуск цифровых фотоаппаратов,

 компании BMW — выпуск автомобилей,

 компании Michelin — автомобильных покрышек.

РАССМОТРИМ ТРИ ВАЖНЫХ СОСТАВЛЯЮЩИХ МЕЖДУНАРОДНОГО ОПЕРАЦИОННОГО МЕНЕДЖМЕНТА:

❶ управление международной цепочкой поставок,

❷ размещение международных предприятий

❸ и международная логистика.

Совокупность процессов и шагов, осуществляемых фирмой для приобретения различных ресурсов, необходимых ей для создания товаров, называется УПРАВЛЕНИЕМ ЦЕПОЧКОЙ ПОСТАВОК (supply chain management); также встречаются такие термины, как ≪сорсинг≫ и ≪снабжение≫.

ПЕРВЫЙ ЭТАП РАЗРАБОТКИ СТРАТЕГИИ УПРАВЛЕНИЯ ЦЕПОЧКОЙ ПОСТАВОК состоит в определении подходящей степени вертикальной интеграции.

ВЕРТИКАЛЬНАЯ ИНТЕГРАЦИЯ показывает, в какой степени фирма использует свои собственные ресурсы или же приобретает их у других источников.

Фирмы, практикующие относительно ВЫСОКУЮ СТЕПЕНЬ ВЕРТИКАЛЬНОЙ ИНТЕГРАЦИИ, осуществляют ВСЕ ЭТАПЫ ПРОЦЕССА ОПЕРАЦИОННОГО МЕНЕДЖМЕНТА:

 сами разрабатывают,

 сами перерабатывают ресурсы,

 сами упаковывают товары и

 сами продают их покупателям.

Время от времени компания привлекает сторонних поставщиков и иногда продает свою продукцию другим фирмам, но главным для нее остается поддержание неразрывной и эффективной цепочки вертикально интегрированных операций от начала производственного процесса до конечной продажи готового продукта индивидуальным потребителям.

Решение о закупке ресурса вместо его изготовления диктует необходимость выбирать между долго-срочными и краткосрочными отношениями с поставщиками.

На решение о производстве или закупке могут повлиять

 размер фирмы,

 масштаб ее деятельности и

 технологический опыт, а также

 природа продукта.

Билет 25

1. Лидерство в международных компаниях

Лидерство — это еще один из важнейших поведенческих и межличностных аспектов деятельности международных компаний. Лидерство (leadership) представляет собой процесс применения ненасильственного влияния, направленный на формирование целей группы людей или организации, на мотивацию поведения членов группы или работников орга-низации к достижению этих целей и на содействие формированию групповой или корпоративной культуры.

Современные теории лидерства признают, что лидер не может добиться успеха, придерживаясь одной и той же модели поведения при любых обстоятельствах.

Вместо этого лидер должен внимательно оценить ситуацию, в которой оказалась компания, и выработать ту или иную линию поведения с учетом сложившихся условий. К числу наиболее распространенных ситуационных факторов, под влиянием которых формируется поведение лидера, принадлежат следующие: индивидуальные различия между подчи-ненными; характеристики группы, организации и лидера; готовность подчиненных разделить цели, поставленные перед ними лидером.

Очевидно, что культурные факторы оказывают влияние на поведение лидера.

Следовательно, существуют различия между способами распределения рабочего времени менеджерами компаний в разных странах.

На основании культурных факторов, выделенных в теории ХОФСТЕДЕ, можно сделать ряд важных выводов для лидеров международных компаний.

В индивидуалистских культурах лидерам целесообразно ориентировать свое поведение на отдельных работников, а не на коллектив в целом.

Напротив, в коллективистских культурах лидерам следует отдать предпочтение ориентации на коллектив, а не на отдельных членов коллектива.

В культуре, ориентированной на групповой подход к ведению бизнеса (такой как культура Японии), эффективный лидер должен руководить подчиненными, обеспечивая при этом согласие между членами коллектива.

ОТНОШЕНИЕ К ВЛАСТИ — еще один фактор, имеющий непосредственное отношение к ситуационному лидерству.

В культурах, представителям которых свойственно уважение к власти, работники ожидают, что лидер примет на се-бя управление, возьмет на себя ответственность за принятие решений и будет руководить их действиями.

Другим важным ситуационным фактором является ОТНОШЕНИЕ К НЕОПРЕДЛЕННОСТИ.

В организациях, стремящихся избегать неопредленности, сотрудники отдают предпочтение упорядоченности, когда им ставят конкретные цели и задачи.

В таких условиях более эффективным оказывается поведение, ориентированное на достижение конкретных резуль-татов, а ориентация на взаимодействие с подчиненными может быть менее продуктивной.

ПОВЕДЕНИЕ ЛИДЕРА ЗАВИСИТ ТАКЖЕ ОТ ЦЕЛЕВОЙ ОРИЕНТАЦИИ.

Как было сказано раньше, представители культур с активной целевой ориентацией отдают предпочтение день-гам и другим типам материального вознаграждения.

Действия лидера, ориентированные на формирование взаимоотношений с подчиненными, могут быть эффек-тивными в культурах с активной или пассивной целевой ориентацией в той степени, в которой эти действия могут вы-звать у работников компании чувство удовлетворения своей работой и деятельностью организации в целом.

ОЦЕНКА И ПОНИМАНИЕ КУЛЬТУРНЫХ ФАКТОРОВ — одна из самых трудных и сложных задач.

Культурные факторы могут также оказаться решающими для обеспечения эффективности действий лидера. Боль-шую роль в этом играют попытки лидеров привести свои действия в соответствие с контекстом — другими словами, с ха-рактеристиками и стремлениями людей, которыми они руководят, а также организаций, в которых они работают.