1. Управление эффективностью на международных предприятиях

Ключевым аспектом операционного менеджмента многих международных фирм является эффектив-ность (productivity).

В простейшем виде ЭФФЕКТИВНОСТЬ или ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТЬ — это экономический показатель отдачи, характеризующий отношение общей стоимости продукции к общей стоимости использованных для ее создания входящих ресурсов.

ЭФФЕКТИВНОСТЬ ВАЖНА ПО МНОГИМ ПРИЧИНАМ.

Во- первых, она помогает определять общую успешность функционирования фирмы и способствует ее долговременному существованию.

Во-вторых, от эффективности напрямую зависит уровень жизни в стране.

Вне зависимости от того, где работает фирма, одной из ее принципиальных целей должно быть постоянное увеличение эффективности.

Существует несколько общих стратегий поддержания и/или роста этого показателя.

НАИБОЛЕЕ ЧАСТО РОСТУ ЭФФЕКТИВНОСТИ СПОСОБСТВУЮТ ТРИ ПОДХОДА:

❶ УВЕЛИЧЕНИЕ ЗАТРАТ НА НИОКР;

❷ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ОПЕРАЦИЙ И

❸ ПОВЫШЕНИЕ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА.

Следующим важным фактором повышения эффективности является

СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ПРОИЗВОДСТВА.

Здесь и наступает время контроля: фирма, желающая повысить эффективность, должна проанализиро-вать, что и как она делает, а затем найти способы более эффективного достижения тех же результатов.

Способы совершенствования производства и повышения эффективности:

 ЗАМЕНА УСТАРЕВШЕГО ОБОРУДОВАНИЯ,

 АВТОМАТИЗАЦИЯ ОТДЕЛЬНЫХ ЗАДАЧ,

 ОБУЧЕНИЕ РАБОЧИХ БОЛЕЕ ЭФФЕКТИВНОМУ ВЫПОЛНЕНИЮ ТЕХ ЖЕ ОПЕРАЦИЙ,

 УПРОЩЕНИЕ ПРОИЗВОДСТВЕННЫХ ПРОЦЕССОВ.

Наконец, эффективность можно повысить путем увеличения МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА.

Идея состоит в том, что если менеджеры больше прислушиваются к мнениям работников, у тех появляется дополнительная мотивация к выполнению своей работы и возрастает заинтересованность в достижении целей фирмы. Кроме того, тем, кто непосредственно выполняет работу, должно быть виднее, как ее можно улучшить.

Повышение мотивации обычно осуществляется в виде создания самоуправляемых команд.

Группы рабочих объединяются в команды, каждая из которых обладает существенной автономией в плане решений о том, как ей выполнять свою работу.

2. Потребности международного обеспечения управленческими кадрами

Вопросы кадрового обеспечения, решаемые международными менеджерами по человеческим ре-сурсам, можно разделить на две широкие категории.

ПЕРВАЯ — это

 рекрутирование,

 обучение и

 удержание менеджеров и топ-менеджеров.

ВТОРАЯ КАТЕГОРИЯ — это

 рекрутирование,

 обучение и

 удержание неруководящих кадров, таких как производственные рабочие (так называемые голубые воротнички ≫) и конторские служащие (≪белые воротнички≫).

МАСШТАБ ИНТЕРНАЦИОНАЛИЗАЦИИ

Начнем с обсуждения вопросов рекрутирования, обучения и удержания менеджеров.

Масштаб этой задачи зависит от масштаба международной деятельности фирмы.

Очевидно, что на начальных стадиях интернационализации, таких как прямой экспорт, потребности фирмы менее сложны и масштабны, чем у МНК с обширными инвестициями в разных странах.

Для успешной работы глобальной фирме требуется команда менеджеров, обладающая знаниями и опытом в следующих сферах:

 продуктовые линии фирмы. Менеджеры по продуктам должны принимать во внимание такие факторы, как новейшие технологии производства, возможности для исследований и разработок, стратегии конкурентов;

 функциональные умения (финансовый учет, логистика, маркетинг, управление производством и т. д.), необходимые для обеспечения глобальной конкурентоспособности: функциональные специалисты стремятся извлекать из финансовой, маркетинговой и производственной деятель-ности фирмы глобальные эффекты масштаба и синергию;

 конкретные страновые рынки, на которых работает фирма: ответственные за определенные страны и территории менеджеры должны разбираться в таких факторах, как местное законода-тельство, культура, конкуренция, системы распределения, средства рекламы. Эти менеджеры играют ключевую роль в удовлетворении потребностей местных покупателей, в соблюдении норм и стандартов принимающей страны, в расширении доли рынка и прибыльности операций корпорации в этой стране;

 стратегия интернационализации корпорации: топ-менеджеры из корпоративной штаб-квартиры должны сформулировать для фирмы стратегию интернационализации, а затем кон-тролировать и координировать деятельность менеджеров, отвечающих за отдельные продукты, функциональные направления и страны, тем самым обеспечивая ее успешное осуществление.

ЦЕНТРАЛИЗАЦИЯ И ДЕЦЕНТРАЛИЗАЦИЯ КОНТРОЛЯ

На управление человеческими ресурсами в международной фирме влияет и то обстоятельство, хо-чет ли фирма централизовать принятие решений в корпоративной штаб-квартире или делегировать (де-централизовать) их дочерним компаниям.

Фирмы,

 избирающие ЦЕНТРАЛИЗОВАННЫЙ ПОДХОД, часто предпочитают нанимать менеджеров из своей родной страны;

 фирмы, отдающие предпочтение ДЕЦЕНТРАЛИЗОВАННОМУ ПРИНЯТИЮ РЕШЕНИЙ, с большей вероятностью приглашают на работу менеджеров из принимающих стран.

ПРЕДСТАВИТЕЛИ МАТЕРИНСКОЙ СТРАНЫ (parent country nationals — PCNs) — это жители родной страны международной фирмы.

ПРЕДСТАВИТЕЛИ ПРИНИМАЮЩЕЙ СТРАНЫ (host country nationals — HCNs) — это жители страны, где фирма ведет свои зарубежные операции.

Наконец, международная фирма может привлекать ПРЕДСТАВИТЕЛЕЙ ТРЕТЬИХ СТРАН (thrird country nationals — TCNs), не являющихся жителями ни страны материнской фирмы, ни принимающей страны.

Билет 30