2. Аспекты и решения ценовой политики

Второе ≪Р≫ международного МАРКЕТИНГ-МИКСА — ЦЕНООБРАЗОВАНИЕ (pricing).

Создание эффективной ценовой политики — критический фактор успеха любой фирмы.

Ценовая политика прямо влияет на величину получаемой фирмой выручки. Она же служат мощным стратегическим орудием, позволяющим фирме формировать свою конкурентную среду.

РАЗРАБАТЫВАТЬ ЦЕНОВУЮ ПОЛИТИКУ, ОБЕСПЕЧИВАЮЩУЮ ПРИБЫЛЬНОСТЬ ДЕЛОВЫХ ОПЕРАЦИЙ, приходится большинству внутренних и международных фирм, однако у последних эта задача сложнее.

Начнем с того, что затраты на осуществление одной и той же деятельности сильно различаются в зависимости от страны. Из-за разницы в стоимости транспортных услуг и тарифов цена товара на момент доставки в страну оказывается разной.

На конечную цену, которую платит покупатель, также влияют различия в методах дистрибуции.

Когда национальная валюта экспортера дорожает, фирме приходится выбирать между сохранением цен на свою продукцию в национальной валюте (что делает ее товары дороже за рубежом) и сохранением цен в валюте принимающей страны (что снижает размер ее прибыли, так как с каждой проданной единицы товара экспортер получает меньше денег в своей валюте).

Международные фирмы обычно принимают ОДНУ ИЗ ТРЕХ ЦЕНОВЫХ ПОЛИТИК:

❶ ПОЛИТИКА СТАНДАРТНОЙ ЦЕНЫ;

❷ ДВУХУРОВНЕВАЯ ЦЕНОВАЯ ПОЛИТИКА;

❸ РЫНОЧНОЕ ЦЕНООБРАЗОВАНИЕ.

Международная фирма, СЛЕДУЮЩАЯ ЭТНОЦЕНТРИЧЕСКОМУ ПОДХОДУ к маркетингу, пользуется двухуровневой ценовой политикой, когда НА ВНУТРЕННЕМ РЫНКЕ НА ТОВАРЫ УСТАНАВЛИВАЕТСЯ ОДНА ЦЕНА, А НА ВСЕХ МЕЖДУНАРОДНЫХ РЫНКАХ — ДРУГАЯ.

Международная фирма, следующая полицентрическому подходу к международному маркетингу, руководствуется РЫНОЧНОЙ ЦЕНОВОЙ ПОЛИТИКОЙ.

Рыночное ценообразование — самая сложная из трех ценовых политик, но при этом и самая распро-страненная. Фирма, избравшая рыночную ценовую политику, дифференцирует свои цены для каждого кон-кретного рынка, стремясь максимизировать прибыль на каждом из них.

ДЛЯ УСПЕШНОГО ПРИМЕНЕНИЯ РЫНОЧНОГО ЦЕНООБРАЗОВАНИЯ ДОЛЖНЫ СОБЛЮДАТЬСЯ ДВА УСЛОВИЯ.

 В странах, где фирма реализует свою продукцию, должны различаться условия спроса и/или уровень издержек. Это условие, как правило, выполняется, так как разные страны отличаются разными налогами, тарифами, уровнем жизни, уровнем конкуренции, развитостью и издержками инфраструктуры и многими другими факторами.

 Фирма должна быть в состоянии противодействовать арбитражу. От рыночной ценовой политики не будет никакого проку, если покупатели могут приобретать товары фирмы в ≪дешевых≫ странах и перепродавать их в странах с более высокими ценами, извлекая из этого прибыль. В дополнение к потенциальным обвинениям в демпинге, о чем говорилось выше, рыночная ценовая политика СОДЕРЖИТ В СЕБЕ ТРИ ДРУГИХ РИСКА:

 причинение ущерба торговой марке;

 развитие серого рынка ее продукции и

 возмущение потребителей по поводу дискриминационных цен.

Билет 22

1. Организация деятельности альянсов

Решение о формировании стратегического альянса должно быть принято в процессе стратегического планирования деятельности компании.

К числу наиболее важных вопросов принадлежит выбор партнеров, определение формы собственности, а также формирование схемы совместного управления альянсом.

В процессе выбора потенциальных партнеров по альянсу специалистам компании необходимо про-анализировать по меньшей мере четыре фактора:

 СОВМЕСТИМОСТЬ;

 ХАРАКТЕР ТОВАРОВ ИЛИ УСЛУГ ПОТЕНЦИАЛЬНОГО ПАРТНЕРА;

 ОТНОСИТЕЛЬНУЮ БЕЗОПАСНОСТЬ СОЮЗА;

 ВОЗМОЖНОСТИ ОБУЧЕНИЯ В РАМКАХ АЛЬЯНСА.

Компания должна выбирать подходящих партнеров со сходными интересами, которым можно было бы доверять и с которыми можно было бы наладить эффективное взаимодействие. Без взаимного доверия стратегический альянс, скорее всего, потерпит неудачу.

Еще один фактор, который необходимо проанализировать в процессе выбора компании для образования стратегического альянса, — это характер товаров или услуг потенциального партнера.

Часто практически невозможно сотрудничать с той или иной компанией на одном рынке, одновременно соперничая с ней на другом.

Принимая во внимание сложность стратегических альянсов, а также потенциальные издержки, обу-словленные неудовлетворительными результатами их деятельности, руководству компании необходимо собрать как можно больше информации о потенциальном партнере, прежде чем договор о создании альянса вступит в силу.

Определение формы собственности — это еще один вопрос, подлежащий решению в процессе формирования стратегического альянса. Кроме того, эта форма позволяет совместному предприятию сформировать свой собственный имидж, который отличался бы от характеристик компаний-учредителей.

Безусловно, если либо оба партнера, либо один из них имеет подходящую репутацию, руководство новой корпорации может использовать ее в своих интересах, например, включив названия ко Существует три наиболее очевидных способа совместного управления альянсом, а именно —

 разделение административных функций,

 централизация административных функций и

 делегирование административных функций.мпаний - партнеров в название совместного предприятия.

Менеджеры высшего звена совместного предприятия несут ответственность за принятие текущих решений, за оперативное управление совместным предприятием, а также за реализацию стратегии деятельности предприятия. Они, следовательно, обладают реальной властью и наделены правом самостоятельного принятия важных решений, в гораздо меньшей степени подотчетны руководству родительских компаний по сравнению с другими формами управления.

Независимо от того, с какой тщательностью и осмотрительностью компания формирует стратегический альянс, всегда остаются еще некоторые недостатки и сложности, которые необходимо проанализировать.

Несовместимость бизнес-концепций партнеров по стратегическому альянсу выступает основной причиной неудач. Иногда такая несовместимость может привести к прямому конфликту, хотя в большинстве случаев результатом несовместимости партнеров является низкий уровень эффективности альянса.

Ограниченный доступ к информации — это еще один недостаток многих стратегических альянсов. Для того чтобы сотрудничество между компаниями оказалось эффективным, одному из партнеров (или обоим) часто приходится предоставлять другому партнеру информацию, которую он предпочел бы держать в секрете.

Один из факторов, ограничивающих успешную деятельность стратегических альянсов, связан с про-блемой распределения доходов.

Партнеры по альянсу разделяют риски и затраты, обусловленные совместной деятельностью, поэтому они разделяют и получаемые прибыли.

Еще одно обстоятельство, осложняющее деятельность стратегического альянса, — это потенциальная возможность потери нез Изменение условий ведения бизнеса также может отрицательно сказаться на жизнеспособности стратегического альянса.

Экономические условия, ставшие мотивом к заключению соглашения о сотрудничестве, могут измениться. Кроме того, достижения в области технологии могут сделать это соглашение устаревшим.ависимого статуса каждым из партнеров.