- •Раздел I специфика социальной работы в контексте конфликтологии. Лекция 1. Специфика конфликтологии в системе социальной работы
- •1.1. Специфика конфликтологии в социальной работе в советский период (1917-1990)
- •1.2. Специфика конфликтологии в социальной работе в период 1991 -2000 гг.
- •1.3. Специфика конфликтологии в социальной работе в период 2000-2007 гг.
- •Вопросы для самоконтроля
- •Лекция 2. Субъекты конфликтного взаимодействия в социальной работе
- •Вопросы для самоконтроля
- •Лекция 3. Конфликтогенная специфика особенностей характера социальных сирот
- •3.1. Конфликтогенные психологические особенности раннего развития детей
- •3.2. Конфликтогенные психологические особенности социальных сирот — дошкольников и младших школьников
- •3.3. Конфликтогенные психологические особенности подростков, оставшихся без попечения родителей
- •Вопросы для самоконтроля
- •Лекция 4. Конфликтогенная специфика особенностей характера «домашних» детей и подростков
- •4.1. Конфликтогенная специфика характера детей доподросткового возраста (6-10 лет)
- •4.2. Конфликтогенная специфика характер детей младшего подросткового возраста (11-13 лет)
- •4.3. Конфликтогенная специфика характера детей среднего подросткового возраста (13-15 лет)
- •4.4. Конфликтогенная специфика характера детей старшего подросткового возраста (16-17 лет)
- •4.5. Конфликтогенные особенности подростковых групповых реакций
- •Лекция 6. Конфликтогенная специфика особенностей характера взрослых в условиях социальной изоляции
- •6.1. Конфликтогенная социально-психологическая специфика мест лишения свободы
- •6.2. Характеристика конфликтогенной социальной стратификации в местах лишения свободы
- •6.3. Психогенные факторы конфликтного поведения осужденных
- •6.4. Психологические защиты и формы конфликтного поведения осужденных
- •Тема 7. Конфликтогенная специфика особенностей характера безработных
- •7.1. Психическое состояние безработного как стрессогенный фактор конфликтного взаимодействия
- •7.2. Мотивационная структура безработного как конфликтогенный фактор
- •Вопросы для самоконтроля
- •Тема 8. Конфликтогенная специфика особенностей характера пожилых людей
- •Вопросы для самоконтроля
- •Тема 9. Психологическая типология личности в контексте конфликтного взаимодействия в социальной работе
- •9.1. Психологические типы личности и их проявление в конфликтном взаимодействии в социальной работе
- •9.2. Психотипы деструктивно-разрушительного поведения в конфликтном взаимодействии
- •Вопросы для самоконтроля
- •Тема 1. Становление конфликтологии как научно-прикладной отрасли знания
- •1.1. Научные предпосылки становления конфликтологии в трудах мыслителей античности
- •1.2. Особенности представлений о конфликте в эпоху средневековья
- •1.3. Развитие представлений о конфликте в эпоху Возрождения
- •1.4. Развитие конфликтологии в XVIII — первой половине XX в.
- •1.5. Психологическое направление в развитии конфликтологии
- •1.6. Формирование отечественной школы конфликтологии в конце XIX — начале XX в.
- •2.1. Развитие конфликтологии во второй половине XX — начале XXI в.
- •2.2. Особенности психоаналитического
- •2.3. Развитие отечественной школы
- •3.1. Понятие конфликта и его сущность
- •3.2. Предмет и объект конфликта
- •3.3. Понятие конфликтной ситуации
- •3.4. Конфликтные ситуации е пациентами различных психологических акцентуаций
- •3.5. Типичные конфликтные ситуации в социальной работе
- •4.1. Функции социального конфликта
- •4.2. Позитивные проявления функций конфликта
- •4.3. Негативные проявления функций конфликта
- •5.1. Типология конфликтов по общественно-политическим признакам
- •5.2. Типология конфликтов по социально-экономическим признакам
- •5.2.1. Конфликты потребностей
- •5.2.2. Конфликты интересов
- •5.3. Типология конфликтов по морально-психологическим признакам
- •5.3.1. Конфликт ценностей
- •5.3.2. Внутриличностный конфликт
- •5.3.3. Межличностный конфликт
- •5.3.4. Конфликт между личностью и группой
- •5.3.5. Межгрупповой конфликт
- •6.1. Объективные причины возникновения конфликтных ситуаций в социальной сфере
- •6.2. Субъективные причины возникновения конфликтных ситуаций в социальной сфере
- •7.1. Понятие мотивации конфликтного взаимодействия и ее виды
- •7.2. Влияние на мотивацию конфликтного
- •8.1. Понятие стресса и его виды
- •8.2. Влияние стресса на конфликтное взаимодействие в социальной работе
- •8.3. Управление стрессом в конфликтной ситуации в социальной работе
- •9.1. Структурная модель конфликта
- •9.2. Фазы и стадии развития конфликта (процессуальная модель)
- •10.1. Теоретический подход к определению стиля конфликтного поведения
- •10.2. Уклонение от конфликта
- •10.3. Односторонняя уступка (приспособление)
- •10.4. Сотрудничество
- •10.5. Борьба, соперничество, конкуренция
- •10.6. Компромисс
- •10.7. Консенсус
- •Раздел III
- •1.1. Управление конфликтами: определение основных понятий
- •1.2. Принципы управления конфликтами
- •1.3. Социально-педагогические методы предупреждения и профилактики конфликтов
- •2.1. Административные способы урегулирования и разрешения конфликтов
- •2.2. Структурные способы урегулирования и разрешения конфликтов
- •2.3. Нормативно-правовые способы урегулирования и разрешения конфликтов
- •2.4. Социально-психологические принципы урегулирования и разрешения конфликтов
- •3.1. Сущность и функции социального партнерства
- •3.2. Сущность и значение коллективных договоров
- •4.1. Использование руководителями различных стилей управления конфликтами
- •4.2. Роль личного примера руководителя в управлении конфликтами
- •4.3. Руководитель как субъект конфликта
- •4.4. Руководитель как посредник в конфликте
- •Раздел I
4.3. Руководитель как субъект конфликта
В улаживании конфликтов, при управлении поведением персонала в конфликтных ситуациях решающая роль принадлежит руководителю. Это обусловлено тем, что он в силу своего служебного положения является лицом, заинтересованным как в поддержке конфликтов функционально-позитивной направленности, так и в предупреждении или преодолении деструктивных конфликтов.
Как субъект конфликта руководитель выступает в роли одного из оппонентов, отстаивающего свою точку зрения, интересы и занимаемую позицию в отношениях с подчиненными или партнерами по деловым связям.
Чаще всего непосредственным участником конфликтного противостояния руководитель становится в тех ситуациях, когда нарушает служебную этику, отступает от норм трудового законодательства или допускает несправедливую оценку работы и поведения подчиненных.
К нарушениям служебной этики относится такое поведение, как грубость, высокомерие и неуважение; невыполнение обещаний и обман; злоупотребление своим положением, утаивание невыгодной для себя информации, нетерпимость к мнению других и т. п. Эти качества обычно присущи людям с деформированной волей, не владеющим навыками культуры общения, склонным к унижению подчиненных, к зажиму критики в свой адрес.
Такие люди вполне осознанно «забывают», а подчас действительно не ведают, что ложь и обман, чванство и спесь — пороки, унижающие человеческое достоинство, продукт скверного характера и беспомощного ума, проявление безудержного самомнения и предельного нарциссизма.
Руководитель, ослепленный эмоциями, повышенной раздражительностью, не считается с тем, что, например, ненормативная лексика не является сильными аргументом, а злость — своего рода слабодушие. Резкие выражения, злословие и насмешки, сокрытие истины, напыщенность в первую очередь противопоказаны руководителю. Они омрачают его общение с подчиненными и партнерами, лишают его расположения к себе, порождают неприязнь и враждебность и, в конечном
276
счете, мешают найти «общий язык» с оппонентами— язык, ведущий к взаимопониманию и сотрудничеству.
Необходимо, чтобы руководитель соблюдал общепринятые нормы культуры общения. Он должен сдерживать свой темперамент, демонстрировать выдержку и достоинство. Вовле-/ ченному в конфликт руководителю необходимо совладать с
управленческим психозом, употребить свои усилия не на то, чтобы любой ценой взять верх в противостоянии, а на то,' чтобы отыскать кратчайший и наименее болезненный путь к восстановлению взаимоуважения и доверия. Руководитель, следуя гуманистическим требованиям нашего времени, обязан бережно относиться к личности, уважать ее достоинство, не допускать унижения человека.
Другое направление, в рамках которого руководители могут стать субъектами конфликта, связано с нарушением трудового законодательства. Данные конфликты обнаруживают либо правовую неграмотность, либо попытки некоторых руководителей обойти закон, проявить самоуправство.
Современно мыслящий руководитель, имеющий четкое представление об этических нормах, знает Всеобщую декларацию прав человека, в которой, в частности, провозглашено, что каждый человек имеет право:
— на труд, свободный выбор работы, справедливые и благоприятные условия труда и защиту от безработицы;
— без какой-либо дискриминации на равную оплату за равный труд;
— на справедливое и удовлетворительное вознаграждение, обеспечивающее достойное человека существование для него самого и его семьи.
Именно руководителю в первую очередь надлежит придерживаться принципа, что все люди равны перед законом, который является одним из краеугольных камней общественного согласия, социального прогресса.
Даже будучи субъектом конфликта, руководитель должен подавать пример уважительного отношения к законам, стремления к партнерскому взаимодействию.
Еще одно направление, обусловливающее возможность руководителя стать субъектом конфликта, связано с фактами произвола в оценке работы и поведения подчиненных. Сказан-
277
ное может проявляться, в частности, в игнорировании принципов объективности и справедливости при поощрении и наказании, установлении должностных окладов и размеров дополнительных выплат, заполнении вакансий, в бездоказательной критике, пренебрежении убедительными контраргументами оппонентов.
Необъективность руководителя, вызывающая конфликт, может быть следствием как заниженной, так и завышенной оценки деятельности и поведения подчиненных. Среди типичных ошибок завышения оценок называют дружеское расположение на основе неформального общения, желание прослыть добрым и великодушным, личное предпочтение и т. п. Занижение оценок оказывается возможным в результате преднамеренного стремления к наказанию, личной антипатии или «шлейфа» плохой репутации, неумелости сотрудника эффектно представить выполненную работу и др.
Вместе с тем известно, что работники любой организации или учреждения, как правило, весьма чувствительны к суждениям о своей деятельности, болезненно воспринимают ограничение самостоятельности и попрание интересов, негативно реагируют на раздачу привилегий только тем, кто «по нраву» начальству. Их раздражают нравоучения и тем более отчитывания, они возмущаются и протестуют, когда критика, даже справедливая, что называется за дело, переходит на личности, задевая самолюбие и честолюбие человека.
Проведенные в ФРГ исследования по определению эффективности различных форм критики дали поразительные результаты. Установлено, например, что когда начальник спокойно, не повышая голоса, убедительно, тактично и с глазу на глаз высказывает претензии подчиненным, то у 83% работников дисциплина укрепляется, результативность работы возрастает, 10% — продолжают вести себя по-прежнему, а 1% — трудятся еще с меньшим усердием. В тех случаях, когда начальствующее лицо критикует подчиненных убедительно и в спокойном тоне, но делает это так, чтобы его замечания непременно слышали и другие сотрудники, то улучшение дела наблюдается только у 40% работников, никаких заметных изменений не происходит у 44%, а у 16% отношение к работе даже
278
ухудшается. Когда же руководитель дает волю своим негативным эмоциям, обрушивает критику на подчиненных в резкой форме, обязательно во всеуслышание, подчас насмешливо, улучшение достигается лишь у 7% работников, 24% оказываются индифферентными (безразличными), а у 65% наступает дальнейший спад в деловой активности.
Итогом подобных исследований стали рекомендации специалистов, сводящиеся к тому, что критика не преувеличена. Следовательно, эффективно работают те руководители, у которых критические замечания не передаются через других людей, выражено стремление оберегать нервную систему как подчиненных, так и собственную от перенапряжения.
Подобные советы подходят и для российских условий. Правилами руководителя в управлении конфликтами должны быть стремление и навыки конструктивного влияния на персонал в любых конфликтных ситуациях, сочетание принципиальной требовательности к подчиненным с умением уделять максимум внимания морально-психологическому состоянию персонала, считаться с особенностями характера, интересами и мнениями сотрудников.
Руководитель должен быть выразителем лояльности (корректности, благожелательности) в отношении к персоналу.
Понятно желание руководителя видеть подчиненных исполнительными, по-настоящему преданными совместному делу, это не должно мешать тому, чтобы сотрудники были активными оппонентами своему начальнику. Еще Б. Паскаль (французский мыслитель XVII в.) утверждал, что «опираться можно только на то, что оказывает сопротивление».
Главное для руководителя — вдохновить сотрудников, обеспечить их согласованное взаимодействие, уберечь от незаслуженных обид, порождающих разлад, отвести от эгоизма и нездоровой конкуренции, предотвратить разрастание дисфункционального конфликта. Если руководитель и выступает одной из противостоящих сторон, он должен стремиться находить точки соприкосновения межличностных интересов, сближения внутритрупповых и межгрупповых позиций.
Очень важно справедливо судить о работниках, быть разумно осторожным в использовании имеющихся в распоряже-
279
нии руководителя как материальных, так и моральных средств поощрения и наказания.
Итак, при возникновейии ситуаций, в которых руководитель оказывается непосредственным участником конфликта, его возможности влиять на ход конфликтного противоборства, управлять разрешением разногласий остаются предпочтительными.