Этапы процесса контроля

Первый этап: определение параметров функционирования и развития организации. Под параметрами принимаются различные стандарты и нормативы.

Второй этап: сбор информации о состоянии и результатах функционирования объекта, сопоставление его с нормативами. Это определяет наличие отклонений от стандартов, находятся ли они в пределах допустимого, и есть ли необходимость в корректирующих действиях. Высшее руководство устанавливает масштаб допустимых отклонений от стандартов деятельности. Это требует точности, т.к. если масштаб очень большой, сложно не заметить вовремя проблемы, если масштаб не значительный, то организация будет реагировать на любые отклонения, а это разорительно.

Третий этап: корректирующие действия. На практике существуют два варианта корректирующих действий:

1. устранение причин порождающих отклонения, их ликвидация или нейтрализация.

2. изменение стандартов, которые могут быть ошибочными.

Организационные структуры управления

Линейные структуры. Во главе каждого подразделения находится руководитель, наделенный полномочиями и осуществляющий единоличное руководство.

		Р 1
	Р 2		Р 2
Р3		Р3 Р3		Р3

Структура используется мелкими и средними фирмами, осуществляющими несложное производство.

Достоинства: единство и четкость распоряжений, согласованность действий исполнителей. Четкая система взаимосвязи между рук водителем и подчиненными. Личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности.

Недостатки: высокие требования к руководителю, который должен иметь разносторонние знания и опыт по всем функциям управления. Отсутствие звеньев планированию и подготовки управленческих решений.

Линейно-штабная структура: включает в себя специально созданные при линейных руководителях подразделения, которые не обладают правом принятия решений и руководства, каким-либо нижестоящим подразделением.

		Р 1	штаб
ш таб	Р 2		Р 2	штаб
Р3		Р3 Р3		Р3

Главная задача штабных подразделений состоит в оказании помощи линейному менеджеру в выполнении отдельных функций управления. К штабным подразделениям относят службу контроля, планирования, юридическую службу. Часто менеджеры штабных подразделений правом функционального руководства. К ним относятся плановый отдел, бухгалтерия, маркетинг управление персоналом.

Достоинства: более осмысленная подготовка принятия управленческих решений, освобождение линейных руководителей от чрезмерной нагрузки. Возможность привлечения специалистов в определенных областях.

Недостатки: нет четкой ответственности, т.к. готовящие решение не участвуют в его реализации. Сохранение высоких требований к высшему руководству, принимающему решение.

Функциональная структура – предполагает, что каждый орган управления специализирован на выполнение отдельных функций на всех уровнях управления. Выполнение указаний каждого функционального руководителя обязательно для производственных подразделений. Общее решение первого руководителя конкретизируют главные функциональные специалисты. В пределах их функций создаются управленческие подразделения, которые отдают нижестоящим звеньям обязательные для выполнения задания. На практике функциональная схема управления оказалась не жизнеспособной и применяется как элемент общей системы управления.

Достоинства: высокая компетентность специалистов. Освобождение линейных руководителей от решения специальных вопросов и расширение их возможностей по отдельному управлению.

Недостатки: трудность поддержания постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами. Длительная процедура принятия решений сложная ответственность исполнителей за работу, т.к. каждый исполнитель получает указание от нескольких руководителей.

Линейно-функциональные структуры. Реализуют принцип демократического централизма, при котором подготовка и обсуждение решения проводится коллегиально, а принятие решения и ответственность только первым руководителем единолично. Наиболее распространена для средних звеньев управления.

Д иректор
З ам директора по производству		Зам. директора по коммерции				Зам. директора по экономике
Производственный отдел				Коммерческий отдел		ПЭО
	Начальник цеха №1		Начальник цеха №2		Начальник цеха №1

Достоинства: освобождение линейных руководителей от решений связанных с планированием, финансовых расчетов, материально-техническим снабжением.

Недостатки: каждое звено заинтересовано в достижении узкой цели, а не общей цели фирмы.

Потребность в применении дивизиональной структуры.

Возникло в связи с резким увеличением размеров предприятий, усложнением технологических процессов. Главными фигурами в управлении становиться не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие производственные подразделения.

Г ен. директор
Финансы	Маркетинг				УП		НИОКР
		Директор продукта А		Директор продукта В
		Производство Ц1 Ц2 Ц3 Ц4 Ц5 Ц6	Бухгалтерия Отдел кадров Инж. службы Снабжение Сбыт ВОХР	Производство Ц1 Ц2 Ц3 Ц4 Ц5 Ц6		Бухгалтерия Отдел кадров Инж. службы Снабжение Сбыт ВОХР

Достоинства: более тесная связь производства с потребителем, ускоренная реакция на изменения во внешней среде. Улучшение координации работ подразделения вследствие подчинения одному лицу. Возникновение у подразделения конкурентных преимуществ.

Недостатки: рост иерархии, дублирование функций управления на разных уровнях приводит к росту затрат на содержание управленческого аппарата, дублирование работ для разных подразделений.

Матричная структура

С 60-х годов многие организации стали разрабатывать более гибкие типы организационных структур, которые лучше приспособлены к быстрой смене внешних условий и появлению новой низкоемкой технологии. Матричная структура – это современный эффективный тип организационной структуры управления построенный на принципе второго подчинения исполнителей: с одной стороны руководителю функциональной службы, с другой руководителю проекта (целевой программы), который наделен полномочиями для управления в соответствии с запланированными сроками, ресурсами и качеством.

Президент Ф ункциональная часть
К оординатор проекта			Р уководитель производства	Р уководитель филиалов	Р уководитель НИОКРа
П роектная часть	Руководитель проекта А
	Руководитель проекта В
	Руководитель проекта С

группа

Руководители проекта взаимодействуют с двумя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно по ограниченному кругу вопросов. Переход к матричной структуре целесообразен при освоении новых, сложных изделий в сжатые сроки. Применяется в специализированных научных организациях, крупных научно-производственных комплексах, в низкоемких отраслях.

Достоинства: - лучшая ориентация на проектные цели и спрос,

• более эффективное текущее управление, возможность снижения расходов, повышение качества продукции;

• гибкость и оперативность использования ресурсов при выполнении нескольких программ в одной фирме;

• личная ответственность руководителя за программу в целом.

Недостатки: трудности установления четкой ответственности за работу подразделения, возникновение конфликта между менеджерами функциональных подразделений и руководителей проектов.