67. Организационная структура управления предприятием. Методы ее обоснования.

Под структурой управления предприятием понимается упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их функционирование и развитие как единого целого. На организационную структуру управления предприятием возлагают следующие задачи: 1) точное разделение обязанностей между всеми работниками предприятия, 2) конкретизация ответственности и полномочий для обособленных групп работников, что позволяет организовать эффективный учет и контроль.

Деятельность предприятия и его подразделений должна направляться и координироваться соответствующим руководителем или специальным органом. Правомерно выделять следующие организационные структуры управления.

Ф ункциональная организационная структура. Процесс формирования организационной структуры требует: 1) обоснования необходимости набора и последовательности управленческих функций, 2) объединение однородных функций в виде самостоятельных подразделений предприятия, 3) установление ответственности и полномочий для подразделений и отдельных работников (через должностные инструкции).

Преимущества: 1 возможность обеспечения высокоэффективного производства за счет специализации деятельности, а также за счет экономии на накладных расходах и использование высокой квалификации узкоспециализированных работников. 2 адаптация для каждого работника, что приводит к минимизации управленческих расходов. Перечисленные достоинства превращаются в тормоз для процессов развития. Это происходит в результате отсутствия нацеленности этой структуры на инновационную деятельность, что требует создания новых подразделений, прежде всего научно-исследовательских подразделений, маркетинга.

Д ивизиональная. Принципиальное отличие этой структуры заключается в том, что она построена не по функциональным признакам, а по четко разграниченным продуктовым рынкам. Т.е. предприятие подразделяется на продуктово-рыночные отделения, имеющие в своем составе необходимый и достаточный потенциал для всех производственных и управленческих функций предприятия. Каждое отделение в такой структуре является «центром» прибыли, его руководитель наделен в полной мере полномочиями и ответственностью за эффективность деятельности этого отделения. Центральный аппарат управления при этом обладает ответственностью общего руководства включая назначения руководителей этих отделений, утверждение финансовых планов, распределение стратегических ресурсов, планирование предприятий.

Достоинства: 1) руководитель центра прибыли обладает полным набором полномочий, необходимы для эффективной работы на данном рынке и несет полную ответственность за конечные результаты, 2) улучшается координация действий как в пределах одного подразделения и так предприятия в целом, 3) достигается лучшие конкурентные позиции по всем товарам, т.к. каждый из них курируется специальным самостоятельным руководителем.

М атричная. Характерно наличие матрицы двух размерностей. Одна размерность – совокупность ресурсов и работников, объединенных по функциональному признаку, а другая – совокупность ответственности и полномочий по проекту. В данной структуре каждый работник подчиняется как управляющему по функциональному отделению так и управляющему по проекту.

Достоинства: 1) четкое разграничение ответственности по проектам, 2) хозяйственная и административная самостоятельность подразделений. 3) благоприятные условия для развития коллективного стиля руководства, 4) высокая гибкость и адаптивность основных подразделений. Минусы: 1) высокие требования к линейным и функциональным руководителям, 2) трудности и длительность согласования при принятии решений, 3) конфликты между линейными и функциональными руководителями.

Л инейная. Предполагает прямое непосредственное подчинение одних элементов структуры другим. Применяется в организациях с однородной продукций и несложной технологией.

Достоинства: 1) четкое разграничение ответственности и компетенции, 2) простой контроль, 3) быстрые и экономические формы принятия решений, 4) простые коммуникации

Минусы: 1) высокие профессиональные требования к руководителю, 2) перегрузка руководителей, 3) сложные коммуникации м/у исполнителями.

Линейно-штабная структура, предполагающая образование в помощь линейным руководителям специализированных функциональных подразделений – штабов для решения определенных задач (аналитических, координационных, сетевого планирования и управления и др.). Штабы не наделяются распорядительной функцией, а готовит рекомендации, предложения и проекты для линейных руководителей.

На химических предприятиях в основном используется линейно-функциональная структура управления производственной деятельностью.

Выделяют три основных метода формирования (проектирования, обоснования) организационной структуры: нормативно-функциональный, функционально-технологический, системно-целевой.

1. Нормативно-функциональный метод – базируется на использовании при проектировании структуры управления следующих моментов: нормативов численности (управляемости), нормативов трудоемкости по видам работ, норм управляемости по функциям и видам работ, определении числа уровней управления и состава подразделений, разработка положений о структурных подразделениях.

2. Функционально-технологический метод – обоснование базируется на описание действующей схемы управления и распределении функций управления между органами управления, описании и анализе взаимосвязей при осуществлении управления, описании и анализе схем информационных потоков по функциям управления, проектировании рациональных информационных моделей и структур управления, корректировке схемы административного подчинения и распределения функций.

3. Системно-целевой метод – базируется на структуре целей управляемой системы, выделении объекта управления, определении типовых функций управления, определении подсистем аппарата управления и определении задач каждой подсистемы, моделировании процессов управления, анализе и проектировании организационной формы управления для каждой подсистемы, формировании полной организационной структуры управления и разработке документов.