2 Краткий обзор идей гуру качества и их значение для развития философии tqm

Всеобщее качество (TQM) возникло как обобщение ряда похожих, но в то же время и имеющих определенные отличия концепций. Эти концепции были предложены выдающимися людьми, которых часто называют «гуру», «учителя и наставники качества» и даже «проповедники качества».

Все они оказали огромное влияние на экономики целых стран и способствовали переходу к эпохе TQM. Их теории, в отличие от социально-экономических доктрин прошлого, проверены по критерию эффективности, они имеют собирательный характер, выявляя и объединяя все наиболее ценное в опыте различных компаний и стран. Все они являются истинными гуманистами, показывая возрастающую роль рабочих и служащих в достижении успешного развития и конкурентоспособности компаний, а также важность мотивации и непрерывного обучения.

Роль о великих гуру качества важна и с другой точки зрения. Всеобщее качество строится на гуманистических ценностях, в том числе и этических. Системы ценностей неразрывно связаны с системами авторитетов. Часть такой системы авторитетов — великие гуру — творцы знаний, теорий, концепций в области качества. Другой частью системы являются знаменитые успешные менеджеры, одержимые концепцией TQM. В данном учебном пособии представлены концепции таких великих ученых, как Эдвард Деминг, Джозеф Джуран, Филипп Кросби, Арманд Фейгенбаум, Каору Исикава, Генити Тагути, Фредерик Винслоу Тейлор, Уолтер Эндрю Шухарт, Генри Форд.

Философия и концепция Кросби, Деминга, Джурана

КРОСБИ. Основой концепции Кросби является профилактика. Его подход к проблеме качества лучше всего описывается следующими концепциями:

1. Делать правильно с первого раза.

Концепция Кросби концентрируется на том, чтобы делать дело правильно с первого раза и каждый раз. В его философии нет места различию уровней качества или категорий качества (например, высокое/низкое, хорошее/плохое). Он верит в то, что не должно быть оснований для планирования и инвестирования в стратегии, которые задуманы так, что что-то не отвечает требованиям и делается неправильно. Он подчеркивает, что путь для управления качеством лежит через профилактику, а не через обнаружение неисправности и проведение испытаний. По Кросби, всякая продукция, которая подпадает под проектную спецификацию, является качественной продукцией.

2. Отсутствие дефектов и День отсутствия дефектов.

Высшей целью его процесса улучшения качества является Отсутствие дефектов или продукция и услуги, «свободные от дефектов». В противовес тому, во что обычно верят, Отсутствие дефектов не является всего лишь мотивационным лозунгом, но это отношение и приверженность профилактике. Отсутствие дефектов не означает, что продукция должна быть совершенной. Это означает, что каждый в организации привержен тому, чтобы отвечать требованиям  с первого раза и каждый раз, и что несоответствие требованиям является неприемлемым. Для того, чтобы вовлечь каждого в процесс улучшения качества, Кросби подчеркивает индивидуальное соответствие требованиям. По Кросби, когда от людей требуется делать дело правильно с первого раза, требования заключаются в этом.

Его концепция предполагает установление Дня без дефектов, дня, когда руководству предоставляется форум для того, чтобы вновь подтвердить свою приверженность качеству и дать возможность служащим приобрести такую же приверженность.

3. Четыре абсолюта качества.

Улучшение качества начинается с того, что Кросби называет четырьмя абсолютами в деле управления качеством, которые рассматриваются им как основополагающие концепции процесса улучшения качества.

1. Качество - это соответствие требованиям: Все действия, необходимые для деятельности организации, выпуска продукции или оказания услуг, работы с клиентами должны быть выполнены и согласованы. Если руководство хочет, чтобы люди выполняли свою работу правильно с первого раза, оно должно ясно указать, что от них требуется, и должно помочь им достичь этой цели через лидерство, обучение и поощрение климата взаимодействия.

2. Система качества - это профилактика: Система, которая производит качество, является  профилактикой (т.е. предотвращение ошибок до того, как они совершены). По Кросби, обучение, дисциплина, пример и лидерство ведут к профилактике. Руководство должно сознательно проникнуться необходимостью работы для предотвращения ошибок.

3. Стандарт производительности заключается в Отсутствии дефектов (Делать правильно с первого раза): Концепция Кросби не терпит достаточно близкого подхода. Ошибки стоят слишком дорого, чтобы их игнорировать. Лидеры должны помогать остальным в их стремлении соответствовать требованиям путем выделения средств на обучение, выделение времени, инструментов и т.д. всем работникам.

4. Мерилом качества является цена несоответствия: Несоответствие является инструментом руководства для диагностирования эффективности и действенности организации.

4 Процесс профилактики.

Концепция Кросби направлена на профилактику, а не на проведение инспекций и исправление ошибок. Он говорит, что профилактика вовлекает мышление, планирование и анализ производственных процессов с целью определения тех мест, где может быть совершена ошибка, с последующим принятием мер для предотвращения их появления вновь. По Кросби, проблемы обычно возникают из-за того, что требования к продукции или услуге отсутствуют либо ошибочны. Его процесс профилактики начинается с установления требований в отношении продукции или услуги, разработки продукции или услуги, сбора данных, сравнения данных с требованиями и принятия мер по результатам этой работы. Кросби полагает, что такая работа должна проводиться постоянно.

5. Вакцина качества.

Кросби рассматривает проблему как бактерию несоответствия, которая должна излечиваться путем вакцинации антителами с целью предотвращения проблем (Кросби, 1984). Он сформулировал вакцину качества, которая состоит из трех ясных управленческих действий - определения, обучения и воплощения. За постоянное применение вакцины отвечает высшее руководство.

Ситуации, когда руководство видит необходимость в изменениях и признает эти изменения, требуют действий со стороны руководства. Обучение представляет собой процесс придания всем сотрудникам общего языка качества, оказания им содействия в осознании своей роли в процессе улучшения качества, а также в оказании им содействия в разработке базы знаний для предотвращения возникновения проблем. Третье действие заключается в воплощении в практику, которое состоит в разработке плана, выделении ресурсов и поддержании обстановки, совместимой с философией улучшения качества. На этой стадии руководство должно показывать пример и предоставлять последовательное обучение.

6. Шесть С.

По Кросби, обучение представляет собой многоступенчатый процесс, через который должна пройти каждая организация, этот процесс он назвал «Шесть С». Первая стадия, или первое C, это понимание (comprehension), которое направлено на осознание важности того, что значит качество. Понимание должно начинаться наверху и в конечном итоге включать всех работников. Без понимания улучшение качества не произойдет. Второе C это приверженность (commitment), которое также должно начинаться сверху и представляет собой стадию, когда руководство разрабатывает политику в области качества. Треть С - это компетентность (competence); разработка плана обучения и тренировки на этом этапе является критически важным для воплощения процесса улучшения качества в методическом отношении. Четвертое С - это коммуникация (communication); необходимо документировать все усилия и публиковать истории, рассказывающие о том, как успех был достигнут, с тем, чтобы все работники полностью осознали, что такое качество в корпоративной культуре. Пятое С - это корректировка (correction), которая нацелена на профилактику и производительность. Наконец, шестое С - это последовательность (continuance), которая подчеркивает, что процесс должен стать образом жизни в организации. Последовательность основана на том факте, что делать что-то правильно со второго раза никогда не будет дешевле или быстрее, поэтому качество должно быть интегрировано в повседневную работу.

Вывод. Основная идея Кросби заключается в том, что качество достигается путем предотвращения дефектов и соответствия требованиям. Требования должны быть согласованы, а работники должны знать, как их можно выполнить. Материальная стоимость качества является фокусом измерения, он разработал формулу, помогающую руководству следить за этой стоимостью. Эта формула обеспечивает возможность постоянного измерения стоимости отходов по сравнению с более низкой стоимостью выполнения дел правильно с первого раза, что является стандартом его работы.

Он настаивает на действиях (например, День отсутствия дефектов), когда руководство и работники подтверждают свою приверженность качеству. Эго программа обучения ориентирована на оказание помощи руководству в разработке культуры организации, которая нацелена на качество. Высшая цель его концепции заключается в выпуске изделий и оказании услуг, свободных от дефектов, в интересах клиентов.

ДЕМИНГ. В отношении качества Деминг принимает системный и лидерский подход. Концепции, связанные с его подходом к проблеме, включают

1. Систему глубокого знания.

Понимание концепций глубокого знания является критически важным для понимания подхода Деминга к проблеме качества. На своих семинарах Деминг подчеркивает, что замены знанию нет.  Трудная работа и прилагаемые усилия не являются ответом. Без глубоких знаний действия руководства могут вызвать обвал (Деминг, 1989, пересмотрено в 1991). Система глубокого знания состоит из четырех взаимосвязанных частей: (1) теории систем, (2) теории вариации, (3) теории глубинного знания, и (4) знания психологии.

2. Цикл «Планируй - делай - проверяй – действуй».

Деминг подчеркивает важность непрерывного улучшения и верит в то, что обязанностью руководства является постоянное и непрерывное улучшение системы производства и оказания услуг. Концепция непрерывного улучшения иллюстрируется циклом Шеварта или циклом Планируй - делай - проверяй - действуй (ПДПД).

3. Профилактику путем улучшения процесса.

Деминг подчеркивает, что проведение инспекции в конце технологического процесса является слишком поздним и дорогостоящим делом. Его концепция заключается в том, чтобы перейти от обнаружения недостатков к их профилактике. По Демингу, профилактический подход к вопросам качества достигается анализом технологического процесса, контролем и совершенствованием. Технологический процесс определяется как набор условий или набор причин, работающих совместно для получения заданного результата. Обычно это смешение машин, методов, материалов и людей. Измерения применяются для наблюдения за технологическими процессами и принятия мер по минимизированию возможности выпуска негодной продукции или предоставления ненадлежащих услуг клиенту.

Необходимо отметить, что размер коробки для технологического процесса был увеличен в профилактической концепции и содержит причины для продукции или услуги. Диаграмма представлена таким образом, чтобы выделить пункт о том, что качество является результатом исследования и изменения процесса, а не инспектирования конечной продукции.

4. Цепную реакцию для улучшения качества.

Философия Деминга может быть лучше всего описана тем, что он называет цепной реакцией улучшения качества. Улучшая качество, стоимость снижается и производительность улучшается. Как результат, имеется больший потенциал для возросшей доли на рынке.

Для того, чтобы обратится к первой коробке в цепной реакции (улучшение качества), менеджмент должен принять 14 принципов руководства и понять статистический подход к улучшению технологического процесса. Для полного понимания значения улучшения качества в цепной реакции Деминга, необходимо понимание концепции изменений.

5. Сочетание Общей причины и специальной причины.

6. 14 пунктов и 7 Смертельных и ужасных болезней.

По Демингу, 14 пунктов или обязательств налагаются повсюду, в любой организации, вне зависимости от ее размера или типа дела, которым она занимается. Эти пункты дают основу для основания и поддержания организационной трансформации, которая ориентирована на удовлетворение клиента через качество. Эти обязательства являются ответственностью руководства и не могут быть делегированы. Деминг говорит, что принятие 14 пунктов и действия согласно им являются сигналом того, что руководство намерено оставаться в бизнесе и нацелено на защиту инвесторов и рабочих мест. Для принятия 14 пунктов руководство должно оставить краткосрочное мышление для долгосрочного блага компании с тем, чтобы завтра они могли быть уже в работе.

Деминг пересмотрел 14 пунктов с тем, чтобы помочь людям понять свои наблюдения. Тем не менее, существо пунктов осталось таким же, несмотря на их пересмотр.

Смертельные и ужасные болезни. Для осуществления трансформации имеется много преград. Деминг определяет их как смертельные и ужасные болезни. Смертельные болезни поражают большинство компаний в западном мире. Излечивание от смертельных болезней не простое. Это потребует полного изменения стиля работы руководства. Ужасные болезни это практика работы руководства, которая вредна, но, по мнению Деминга, ее легче вылечить. Для излечения болезни Деминг предписывает свои 14 пунктов или обязательств высшего руководства.

Вывод. Деминг определяет качество в зависимости от текущих и будущих потребностей клиента. Он делает упор на статистическое мышление и статистические методы. Понимание глубокого знания (например, теория систем) является основным в его концепции качества.

Он наделяет руководство ответственность за принятие 14 пунктов и лидирование путем примера, но не дает концепции постепенного, шаг за шагом, внедрения этих ролей и ответственности. Он рассматривает организацию в качестве системы и рекомендует научный метод для оптимизации этой системы.

ДЖУРАН. Для достижения качества Джуран предлагает стратегический и структурный подход (т.е., проект за проектом). Разработанные им концепции для подкрепления своей философии включают:

1. Спиральный прогресс качества.

Джуран подчеркивает, что любая организация производит и сбывает свою продукцию через ряд специализированных действий, выполняемых специализированными департаментами. Эти действия (деятельность) описана спиралью прогресса. Спираль показывает, какие действия необходимо предпринять прежде, чем продукция будет выведена на рынок.

На каждое специализированное подразделение в составе спирали [например, клиентская служба, маркетинговый отдел, отдел закупок] возлагается ответственность за выполнение приданных ему специальной функции. Кроме того, на каждый специализированный департамент налагается определенная доля ответственности за выполнение определенных функций в масштабе всей компании, таких как межличностные отношения, финансы и качество.

Качество является результатом взаимодействия всех департаментов в составе спирали. Джуран говорит о функции качества для описания деятельности, через которую департаменты вокруг спирали могут добиться качества.

2. Последовательность прорыва.

Философия Джурана нацелена на улучшение и новации через прорыв. Он определяет прорыв как динамическое, решительное движение в направлении нового, более высокого уровня производительности. Его последовательность прорыва вовлекает в себя деятельность, которая, в случае ее правильного выполнения, приведет к улучшению качества и в конечном итоге приведет к беспрецедентной производительности, которая поможет организации запустить производство инновационных продуктов. Прорывы могут вести к: (1) достижению лидерства в области качества, (2) решению большого числа текущих проблем, и (3) улучшению публичного имиджа организации.

Существуют барьеры, влияющие на благоприятные возможности для осуществления прорыва. Как и во всяком другом изменении, прорыву могут противодействовать менеджеры, кто традиционно ориентируется на контроль. Через контроль менеджеры поддерживают текущий уровень производительности или предотвращают неблагоприятные изменения. Контролирующая деятельность, такая как решение проблем, имеет краткосрочный фокус; она необходима для того, чтобы держаться за достигнутое, но она не приведет к улучшению или новации. Прорывная деятельность необходима для достижения более высокого уровня производительности и новации, а также для повышения удовлетворенности клиента.

3. Подход «проект за проектом».

Методология улучшения качества, как она описана Джураном, требует внедрения от одного проекта к другому. Формируются два типа команд, рычаг управления и диагностический прибор, для работы с целью анализа проблем. Формируется комитет менеджеров с целью  ходатайства о номинации проекта со стороны всех служащих, для отбора проектов года и для назначения групп с целью обращения к каждой из них. Обычно большое число проектных групп должно формироваться в зависимости от количества отобранных проектов. Его концепция требует, чтобы члены группы развивали навыки лидерства в группе и группового участия, а также приобретали знания в отношении средств решения проблемы. Кроме того, все работники должны участвовать в процессе улучшения и иметь навыки, необходимые для улучшений.

Основная цель этих групп заключается в решении проблем, но Джуран делает различие между обозначением проблем и нахождением их причин и их устранением. Процесс анализа проблемы он называет путешествием от симптома к причине. Исследование симптома должно стать отправной точкой группы действия. Симптом является свидетельством того, что что-то не так. После обнаружения симптома цель группы заключается в том, чтобы найти решение. Тем не менее, членам понадобится вначале обнаружить причину.

4. Трилогию Джурана.

Трилогия Джурана дает систематический подход к воплощению методологии Джурана в области управления качеством. Однако, основным для осуществления является активное лидерство, начинающееся наверху.

Эта трилогия гласит, что управление в интересах качества состоит из трех взаимосвязанных процессов: процессов, ориентированных на качество, качества планирования, контроля качества и улучшения качества. Планирование качества вовлекает разработку процесса, который позволит достичь поставленных целей. Люди, работающие в фазе планирования, отвечают за определение того, кто является их клиентом, определение потребностей и ожиданий клиента. Контроль качества заботится о сохранении достигнутого и о том, чтобы отходы не увеличивались. Процесс контроля направлен на спорадические всплески вариантности; если необходимо, тот люди, работающие в этом процессе, создают группы для определения причин любой ненормальной вариантности этого процесса.

Каждый процесс в трилогии (планирование, контроль и улучшение) является универсальным (присущ для организаций, нацеленных на качество). Соответствующая деятельность включает определение клиентов, установление средств измерения и диагностирование причин. Джуран сравнивает деятельность трилогии с деятельностью финансовых операторов. Деньги являются языком управления и, согласно его воззрениям, планирование качества аналогично составлению бюджета, контроль качества аналогичен контролю стоимости, а улучшение качества - сокращению издержек.

5. Принцип Жизненного меньшинства и тривиального большинства.

Поскольку Джуран подчеркивает приоритет проблем, подлежащих решению, диаграмма Парето является для него особенно полезной. Диаграмма основана на принципе, разработанном в 1897 году итальянским экономистом В.Парето. Парето провел исследования распределения богатства. Он обнаружил, что огромная часть богатства в его обществе находится в руках численно очень небольшой группы населения. В целом принцип Парето гласит, что небольшое число факторов регулирует самый большой процент целого.

Джуран применил эту концепцию к промышленному миру для классификации проблем качества. По Джурану, большая часть издержек по причине плохого качества может быть отнесена к небольшому числу причин, названных жизненным меньшинством. Остальные дефекты, названные тривиальным большинством, и, позднее, полезным большинством, могут быть на некоторое время игнорированы.

Диаграмма Парето представлена колонками, организованными в убывающем порядке. Диаграмма иллюстрирует причины от многих источников вариантности. Согласно этой графе, вначале можно сконцентрироваться на причине A, поскольку она является причиной большинства дефектов и приведет к наибольшему выигрышу. Однако, необходимо отметить, что частотность не должна быть единственной характеристикой для принятия решения относительно времени, когда необходимо начать анализ по методу Парето. Иногда наиболее часто возникающие неисправности не являются наиболее серьезными, и в таких ситуациях необходимо, чтобы преобладал здравый смысл в тех ситуациях, когда происходит установление исходных причин улучшения.

Вывод. Концепция перехода от проекта к проекту лежит в основе философии Джурана. Используя концепцию спирального прогресса и последовательность прорыва, менеджеры могут нацелиться на конкретные участки работы и добиться их улучшения.

Качество определяется пригодностью для использования и требованиями клиента. Как в случае с Кросби, финансовое выражение стоимости качества является центром измерений. Он делает упор на целях в масштабе всей компании и на определении конкретных целей. Джуран нацеливается на практику менеджмента в вопросах качества и на технику решения проблем. Его концепция фокусируется на планировании качества, контроль качества и процессы улучшения качества в качестве пути управления в интересах качества.

Три концепции: сходства

Кросби, Деминг и Джуран соглашаются с тем, что именно менеджмент несет ответственность за выработку культуры организации, в которой приверженность качеству является основным фокусом. Задача организации должна быть ясна каждому, и каждое действие менеджмента должно вести к выполнению этой задачи. Эта культура может быть охарактеризована приверженностью с верха организации. Они согласны с тем, что непрерывное обучение и тренировка на всех уровнях необходимы для поощрения общего языка качества и для выработки навыков и знаний у работников. Эффективная коммуникация, кооперация и командная работа в масштабе всей организации важны.

Эти эксперты соглашаются с тем, что 85% всех проблем, связанных с качеством, могут быть отнесены к политике или действиям руководства. Это означает, что действия руководства необходимы для достижения улучшений.

Они также соглашаются с тем, что стремление к качеству, ориентированному на интересы клиента, является долговременным процессом, который не принесет немедленных результатов. Улучшения станут очевидны с течением времени в виде сокращения издержек, но, что более важно, организации в конечном итоге станут способны предвидеть и предупреждать возникновение проблем.

Они не рассматривают улучшения в качестве итоговой продукции и соглашаются, что методы текущего контроля для достижения качества неэффективны в деле выпуска качественной продукции по приемлемой цене. Они говорят, что существуют некоторые процессы, где контроль будет требоваться постоянно (например, по соображениям безопасности, таким как полет самолета после его капитального ремонта), но важно устранить контроль как средство достижения качества. Они соглашаются с тем, что качество и стоимость не конкурируют друг с другом.

Три эксперта проводят явное различие между внешним и внутренним клиентами, и все они поддерживают практику вовлечения поставщиков в усилия по улучшению качества. Невозможно добиться качества, когда продукция или услуги поставщика являются низкого качества. Эти концепции также требуют применение измерений и техники решения проблем, но основной упор, делаемый ими, отличается.

Концепции Кросби, Деминга и Джурана не представляют собой программ в обычном смысле слова; у них нет дат начала и окончания. Это философии менеджмента, направленные на долгосрочные улучшения через принятие стратегических планов в отношении качества.

Эти три философии в течение многих лет претворялись в жизнь в различных организациях в разных странах. Как философии, они стоят в стороне от экономических проблем организации, и направлены также на работников организации. Он отдают высокий приоритет гордости за выполняемую работу, образование и рабочую обстановку, а также строительству команд, командной работе, сотрудничеству и участию, всему, что важно изменения культуры.

Три концепции: различия

Между этими тремя концепциями имеется несколько различий. Здесь рассматриваются различия, влияющие на применение измерений, постановку целей, отношения с поставщиками и деятельность руководства.

Кросби, Деминг и Джуран признают измерения в качестве важного средства в усилиях по улучшению качества, но они используют это по-разному. Как Кросби, так и Джуран рассматривают стоимость качества как фокус измерений. Стоимость может быть измерена в долларах, и для них деньги являются языком менеджмента. Успех усилий в области качества в конечном итоге измеряется степенью соответствия потребностям клиента, но Кросби и Джуран используют сокращение стоимости как индикатор эффективности и действенности процесса, использованного для того, чтобы отвечать требованиям клиента. Джуран считает, что стоимость плохого качества является ключевым фактором, поскольку она представляет, как много теряет организация и как много она тратит на хлам и переделку. Тем не менее, он признает тот факт, что существуют другие одинаково важные факторы для измерения, такие как то, каким образом организация выглядит в конкурентной борьбе и как клиенты воспринимают качество. Деминг не использует издержки на качество как фокус измерений. Он считает, что неизвестная стоимость, такая как влияние финансовых потерь клиента, гораздо более важны, нежели видимые издержки. По Демингу, производство измерений и соответствие потребностям и ожиданиям клиента в отношении продукции или услуги имеют главенствующее значение для осуществления улучшений в области качества.

Деминг придает большее значение, чем его коллеги, количественным и статистическим методам в качества средств для анализа и улучшения производственного процесса. Он использует измерение вариаций технологического процесса для определения стабильности и жизнеспособности процесса.

По Кросби, высшая цель должна заключаться  в выпуске продукции и предоставлении услуг, свободных от дефектов, но он подчеркивает, что необходимо также ставить промежуточные цели с целью помочь организации в ее усилиях стать свободной от дефектов. По его мнению, продукция или услуга становится качественной тогда, когда технологический процесс непрерывно производит что-то, что подпадает под пределы спецификаций. Деминг, с другой стороны, считает, что начало работы со спецификаций - это всего лишь первый шаг в непрерывном процессе улучшений. Он является сторонником постоянного сокращения производственных вариаций с целью улучшения качества. Соответствие спецификациям не является достаточным, говорит он; хуже того, это гарантирует сохранение статус-кво.

Деминг является также противником численных целей и квот для управления работой. Он считает, что индивидуальные цели необходимы людям, чтобы помочь им в их личной и профессиональной жизни, но численные цели, поставленные высшим руководством, могут иметь отрицательное влияние на как на качество продукции, так и на индивидуальную и коллективную мораль - уверенность, если нет плана достижения целей или средств для их достижения.

Джуран считает, что необходимо иметь письменные цели для работников, что необходимо иметь план их достижения. Он обращается к целям, связанным с качеством, и к целям в масштабе всей компании, но для него более важно донести понимание целей до всей организации. Стратегические цели нуждаются в том, чтобы они были доведены до всех департаментов и подразделений организации, а более конкретные цели должны быть доведены до людей, чтобы они знали, что нужно делать.

Приверженность лидерству

Хотя Кросби, Деминг и Джуран признают и согласны с тем, что поддержка со стороны высшего руководства, участие и приверженность являются основными факторами для выполнения действий, направленных на улучшение качества, каждый из них по-разному подчеркивает участие лидера.

Кросби описывает День без дефектов как время, когда руководство подтверждает свою приверженность качеству и передает это всем работникам. Аналогичным образом, Джуран имеет механизм вовлечения высшего руководства. Годовая программа Джурана по качеству используется менеджерами для того, чтобы сообщить всем работникам о приверженности руководства делу улучшения качества. Решения и действия руководства должны быть направлены на то, чтобы учредить совет по вопросам, определить цели, выделить ресурсы и работать в составе совета по вопросам качества и группах улучшения качества.

Хотя Деминг признает, что приверженность высшего руководства является императивом, он не описывает программу для ее осуществления. То, что работает в одной организации, может не работать в другой. Он утверждает необходимость приверженности руководства, но именно высшее руководство отвечает за то, чтобы показать свою приверженность через лидерство. Деминг, однако, более конкретен в отношении роли и ответственности руководителей. Как описывает Деминг, предназначение руководителей заключается не в том, чтобы показывать пальцем на отдельных людей или вести подсчет неудачам. По его мнению, новая работа руководства заключается в устранении барьеров и создании культуры, которая ценит оказание помощи другим делать лучшую работу и испытывать гордость за свою работу (Деминг, 1986). Лидеры должны вести за собой силой примера, а не разговоров. Они должны быть тренерами, помогающими улучшить систему, частью которой являются они сами и их сотрудники.

Заключения.

Менеджеры, вовлеченные в оказание содействия своим организациям в деле улучшения качества, зачастую оказываются в затруднении в отношении того, какую концепцию принять.  Некоторые организации принимают эклектический подход с использованием компонентов трех философий и комбинированием того, что они считают лучшим из лучшего. Другие организации выбирают концепцию Кросби, Деминга или Джурана и остаются лояльными им; все их образование и практическая работа отражают поддержку одной их этих концепций. Есть организации, которые находятся где-то посередине течения (например, начинают с Кросби, переходят к Джурану и затем к Демингу). Эти организации ожидают увидеть резкие улучшения за короткий срок, и их навязчивая идея добиться немедленных результатов вынуждает их попробовать различные концепции на основе попытки и ошибок без того, чтобы задуматься о долгосрочной стратегии.

Ключ к успешному применению принципов и методов качества находится в руках руководства. Действительно, недостаточная приверженность руководства и менеджмента рассматривается Кросби как причина номер один, по которой не удаются попытки улучшить качество. По Джурану, каждый успешный поворот в сторону качества включал активное участие высшего руководства. Исключений нет.

Качество при решении управленческих проблем не является средством для быстрого разрешения трудностей. Оно не программа, а трансформация. В качестве части этих усилий высшее руководство обязано признать необходимость в оценке, стратегическом планировании и развитии долгосрочного подхода в масштабе всей организации. Лидерство необходимо для выработки политики, определяющей позиции, которые займет организация в отношении качества. Лидерство также необходимо для культивирования ориентации на клиента и дать всем работникам непрерывное обучение и тренировку.

Таблица - Сравнительный анализ идей гуру в области качества

Ключевые факторы	Основные характеристики	Обозначения	Эдвард Деминг (W. Edwards Deming)	Джозеф Джуран (Joseph Juran)	Филипп Кросби (Philip Crosby)	Арманд Феигенбаум (Arniand Feigenbaum)	Генити Тагути (Genichi Taguchi)	Каору Исикава (Kaoru Ishikava)
А. Общий характер	Формулировка качества	А1	Качество - удовлетворение требований потребителя не только для соответствия его ожиданиям, но и для предвидения направления их будущих изменении	Качество - соответствие назначению или применению	Качество - соответствие требованиям	Качество - тотальное соответствие характеристик продукции или услуги, включающих маркетинг, разработку, производство и обслуживание, в результате чего использование продукции	Качество - потери, ощущаемые обществом и связанные с несвоевременной поставкой и неэффективным использованием продукции	Качество - это деятельность по разработке, проектированию, производству и обслуживанию продукции, являющаяся наиболее экономичной и полезной и точно соответствующая требованиям потребителя
	Направленность качества	А2	Качество определяется потребителем	Качество определяется потребителем	Качество определяется поставщиком	Качество определяется потребителем	Качество определяется поставщиком	Качество определяется ценностью
	Основная сущность	A3	Основное внимание процессам	Основное внимание - персоналу	Соответствие требованиям / деятельности	Основное внимание процессу	Снижение вариации производственных процессов	Индивидуальное качество
	Доминирующий фактор	А4	Управление вариациями	Соответствие цели	<Ноль дефектов> (Zero Defects - ZD)	Принципы TQC как методология	Управление качеством для минимизации общих затрат для общества	Осознанная ценность для потребителя
	Масштаб использования	А5	Всестороннее управление деятельностью	Всесторонняя программа для полного жизненного цикла продукции	Область функциональных разработок	Всесторонние интегративные свойства продукции	Более применяем для производственных процессов, нежели для проектирования	Всестороннее управление деятельностью
	Сфера применения	А6	Производственная сфера	Производственная сфера и сфера обслуживания	В основном производственная сфера	Производственная сфера и частично - услуги	В основном производственная сфера	Производственная сфера и сфера обслуживания
Б. Внешняя направленность	На удовлетворение требований потребителя	Б1	Восхищение, восторг у потребителя; предвидение нужд потребителя	Интегральная оценка качества	Продукция, изготовленная в соответствии с требованиями потребителя	Потребитель в конечном счете определяет качество	Составная часть требований потребителя и общества в целом	Существенная роль для определения качества и оценки менеджмента
				Не существует особенностей товара	Не связано	Качество как конкурентное преимущество	Снижение потерь для общества	Качество как важный фактор конкуренции
	На расширение рынка	Б2	Качество необходимо для становления бизнеса	Идея многочисленных поставщиков и потребителей, работающих без понукания	Не относится	Тесное взаимодействие для обеспечения качества	-	-
				Отводится менеджменту	Отводится высшему менеджменту	Отводится высшему менеджменту	Отводится менеджменту	Отводится высшему руководству
	На взаимодействие продавца / покупателя	БЗ	Интегрированное объединение; требование к качеству продавца	Образовательная, поддерживающая роль, исключающая пустые призывы и лозунги	Осмысление и анализ затрат на качество; продвижение принципа <ноль дефектов>	Для продвижения TQC; роль проектировщика программ качества (Q programme)	Создание этики непрерывного улучшения	Создание на основе качества фундамента всей деятельности компании и всех ее функций
				Участие, предоставление возможности	Инструктивный, продвиженческий	Участие	Участие	Участие - открытое сотрудничество
В. Организующая	Общее представление	В1	Основная роль - высшее руководство	Интегрированная с общей производственной деятельностью организации	Качество как организационная культура	Формирование <духа бескомпромиссного качества> (quality mindedness)	Непрерывное улучшение качества	Непрерывное улучшение - <обучающаяся организация> (learning organization)
	Роль высшего менеджмента	В2	Руководство производственной деятельностью и продвижение качества	Жизненно необходима	Жизненно необходима	Жизненно необходима	Жизненно необходима	Жизненно необходима
	Стиль руководства	ВЗ	Участие	Жизненно необходимо	Жизненно необходимо	Вовлечение и поддержка жизненно необходимы как интегральная характеристика	Жизненно необходимо	Жизненно необходима
	Культура организации	В4	Качество как культура организации; общая потребность в ломке <барьеров>	Жизненно важно	Жизненно необходимо	Жизненно необходимо для продвижения <бескомпромиссного качества> в компании	Жизненно необходимо	Жизненно необходима для всех работников
Г. Организационные	Ответственность высшего руководства	Г1	Жизненно необходимая начальная точка	Являются частью программ улучшения	Не оговариваются	Составной элемент TQC	Жизненно необходимы	Как составная часть общего движения к качеству
	Вовлечение служащих	Г2	Жизненно необходимо	Цель - достижение оптимального по затратам качества	Важная роль для мотивации менеджеров	Важный фактор для выбора стратегии бизнеса, проектирования, планирования и инвестиции	Важная характеристика для определения и минимизации общих затрат -точная оценка	Улучшение качества снижает общие затраты компании
	Обучение и повышение квалификации персонала	Г3	Жизненно важны различные программы обучения	Применение командной работы над крупными проектами; ежегодные программы обучения	Программы обучения и мотивации, включая <дни бездефектности> (дни ZD)	Разрабатываются для конкретных случаев, связанных с возникновением проблем качества	Для расширения знаний и мастерства работников. Обучение статистическим методам	Жизненно важная роль. Все работники должны использовать SPC и методы решения проблем
	Инвестиции в социальную сферу	Г4	Жизненно необходимы для снижения общих затрат	Акцент на участие и командную работу	Командная работа по использовании принципа <ноль дефектов>; консультации по проблемам	Жизненно важны, например через участие в кружках качества и разработку производственных программ	Кружки качества, работа в командах	Поддержка кружков качества как основы для вовлечения работников в работу по качеству и решения возникающих проблем
Д. Средства и техника	Затраты на качество (оцененные)	Д1	Снижение общих затрат	Некоторые методы обязательны для применения; интегрированной системы нет	Особо не оговариваются, однако могут применяться для оценки результатов измерений	Необходимый и полезный инструмент, но как часть общей TQC-программы	Методы Тагути для управления процессами	Статистическое управление процессами (SPC)
				Акцент на признание заслуг	Признание и награды тем, кто достиг целей по качеству (ноля дефектов)	Признание за счет участия работников в ответственности за качество	Необходимы для одобрения достижений и полученных результатов	Стремление к качеству и деятельность по обеспечению качества должны поощряться
	Программы обучения	Д2	Жизненно важны, особенно обучение работе	Оценка, проводимая отделами контроля (инспекции)	Особо не оговаривается	Повышение роли и распространение до проверки планов по Всеобщему качеству	Использование непрерывных измерений, за счет чего - эффективная ответственность персонала за результаты	Проверке отводится оперативная роль, она жизненно необходима в производственной сфере
	Участие и обратная связь (например, степень взаимопомощи, кружки качества)	ДЗ	Достижение позитивных (например, командная работа) и негативных (снижение дефектности, исключение пустых призывов) результатов	Постепенное изменение	Постепенные изменения	Постепенные изменения	Постепенные изменения	Постепенные изменения
	Статистические методы	Д4	Статистическое управление процессами (SPC)	Шаг за шагом, использование в первую очередь для крупных проектов	Объективная многошаговая последовательность за счет взаимозависимых заказов	Шаг за шагом, начиная с выбранных областей деятельности	Непрерывное улучшение в приемлемых уровнях вариации	Непрерывные улучшения
	Системы признания / наград	Д5	Удовлетворенность и гордость работой по качеству; оценка непроизводственной деятельности	Джозеф Джуран (Joseph Juran)	Филипп Кросби (Philip Crosby)	Арманд Феигенбаум (Arniand Feigenbaum)	Генити Тагути (Genichi Taguchi)
	Роль процедур проверки	Д6	Устранение массовой проверки как инструмента для выявления ошибок / дефектов; обеспечение показателей встроенного качества	Качество - соответствие назначению или применению	Качество - соответствие требованиям	Качество - тотальное соответствие характеристик продукции или услуги, включающих маркетинг, разработку, производство и обслуживание, в результате чего использование продукции	Качество - потери, ощущаемые обществом и связанные с несвоевременной поставкой и неэффективным использованием продукции
Е. Направление изменений	Скорость изменений	Е1	Косвенный показатель - внедрение 14 пунктов	Качество определяется потребителем	Качество определяется поставщиком	Качество определяется потребителем	Качество определяется поставщиком
	Сущность изменений	Е2	Философия непрерывного улучшения	Основное внимание - персоналу	Соответствие требованиям / деятельности	Основное внимание процессу	Снижение вариации производственных процессов