36. Сист. И ситуац. Подходы в выработке и прин. Реш. В сис. У.

В системном подходе подчеркивается, что руководители должны рассматривать организацию как совокупность взаимосвязанных элементов, таких как люди, структура, задачи и технология, которые ориентированы на достижение различных целей в условиях меняющейся внешней среды.

Ситуационный подход концентрируется на том, что пригодность различных методов управления определяется ситуацией. Поскольку существует такое обилие факторов как в самой организации, так и в окружающей среде, не существует единого «лучшего» способа управлять организацией. Самым эффективным методом в конкретной ситуации является метод, который более всего соответствует данной ситуации. Системный подход:Изначальный недостаток подходов различных школ к управлению заключается в том, что они сосредоточивают внимание только на каком-то одном важном элементе, а не рассматривают эффективность управления как результирующую, зависящую от многих различных факторов. Применение теории систем к управлению облегчило для руководителей задачу увидеть организацию в единстве составляющих ее частей, которые неразрывно переплетаются с внешним миром.

Системный подход - это не есть набор каких-то руководств или принципов для управляющих - это способ мышления по отношению к организации и управлению. Чтобы осознать, как системный подход помогает руководителю лучше понять организацию и более эффективно достичь целей, определим сначала, что такое система.

Система - это некоторая целостность, состоящая из взаимосвязанных частей, каждая из которых вносит свой вклад в характеристики целого.

Все организации являются системами. Существуют два основных вида систем: закрытые и открытые. Закрытая система имеет жесткие фиксированные границы, ее действия относительно независимы от среды, окружающей системы. Открытая система характеризуется взаимодействием с внешней средой.

Ситуационный подход:Центральным моментом ситуационного подхода является ситуация, т.е. конкретный набор обстоятельств, которые сильно влияют на организацию в данное конкретное время. Используя этот подход, руководители могут лучше понять, какие приемы будут в большей степени способствовать достижению целей организации в конкретной ситуации.Ситуационный подход пытается увязать конкретные приемы и концепции с определенными конкретными ситуациями для того, чтобы достичь целей организации наиболее эффективно. Ситуационный подход концентрируется на ситуационных различиях между организациями и внутри самих организаций. Он пытается определить, каковы значимые переменные ситуации и как они влияют на эффективность организации. Методологию ситуационного подхода можно объяснить как четырех шаговый процесс:1. Руководитель должен быть знаком со средствами профессионального управления, которые доказали свою эффективность. Это подразумевает понимание процесса управления, индивидуального и группового поведения, системного анализа, методов планирования и контроля и количественных методов принятия решений.

2. Каждая из управленческих концепций и методик имеет свои сильны и слабые стороны, или сравнительные характеристики в случае, когда они применяются к конкретной ситуации. Руководитель должен уметь предвидеть вероятные последствия, - как положительные, так и отрицательные, - от применения данной методики или концепции.

3. Руководитель должен уметь правильно интерпретировать ситуацию. Необходимо правильно определить, какие факторы являются наиболее важными в данной ситуации и какой вероятный эффект может повлечь за собой изменение одной или нескольких переменных.

4. Руководитель должен уметь увязывать конкретные приемы, которые вызвали бы наименьший отрицательный эффект и таили бы меньше всего недостатков, с конкретными ситуациями, тем самым обеспечивая достижение целей организации самым эффективным путем в условиях существующих обстоятельств.

37. МЕХ-М РЕАЛ. УПРАВЛ. РЕШ-Я В ПРОИЗВ. ПР-ССЕ

Управленческое решение - это рез-т конкретной упр. деят-сти менеджмента. Принятие решений является основой управления. Выработка и принятие решений - это творческий процесс в деятельности руководителей любого уровня, включающий: - выработку и постановку цели; - изучение проблемы на основе получаемой информации; - выбор и обоснование критериев эффективности (результативности) и возможных последствий принимаемого решения; - обсуждение со специалистами различных вариантов решения проблемы (задачи); - выбор и формулирование оптимального решения; - принятие решения; конкретизацию решения для его исполнителей. Упр. решение – процесс, состоящий из 3 стадий: подготовка, принятие, реализация решения.На стадии подготовки проводится эк. анализ ситуации на микро и макроуровне, включающий поиск, сбор и обработку информации, а также выявляются и формируются проблемы, требующие решения. На стадии принятия решения осущ-ся разработка и оценка альтернативных решений и курсов действий, проводимых на основе многовариантных расчетов; производится отбор критериев выбора оптимального решения; выбор и принятие наилучшего решения. На стадии реализации решения принимаются меры для конкретизации решения и доведения его до исполнителей, осуществляется контроль за ходом его выполнения, вносятся необходимые коррективы и дается оценка полученного результата от выполнения решения.

Механизм принятия управленческих решений

1. Общее руководство принятия решений.

2. Правила принятия решений.

3. Планы в принятии решений.

4. Принятие двусторонних решений руководителями одного уровня на основе индивидуального взаимодействия.

5. Целевые группы и их роль в принятии решений (групповое взаимодействие на равных уровнях).

6. Матричный тип взаимодействия. Первые три составляющие обеспечивают вертикальную взаимосвязь между уровнями управления, последние три - горизонтальную связь в координации принимаемых решений.

Фирма может использовать как простой, так и сложный механизм взаимодействия в менеджменте, что зависит от сложности принимаемых решений и возможностей их реализации.

1) Общее руководство принятием решений предполагает, что процесс принятия решений находится в руках одного линейного рук-ля, который подчинен в свою очередь вышестоящему руководителю. Здесь создается иерархия в принятии решений по линейным должностям.

2) Правила принятия решений или нормативы, обычно разрабатываются и издаются самими фирмами. В них формулируются действия, необходимые для реализации принятых решений в опред. условиях. Эти правила имеют целью осуществление координации между разл. подраз-делениями и делятся на оперативные, стратегические, организационные.

3) Планы явл. средством координации деят-сти разл. подразделений при принятии упр. решений. В планах опред-ся имеющиеся ресурсы, необходимые для достижения намеченных целей в рамках конкретного периода.

4) Принятие двусторонних решений руководителями одного уровня на основе индивидуального взаимодействия осуществляется без согласования со своими общими руководителями. Здесь реализуется горизонтальный способ координации в принятии решений в рамках утвержденных правил и планов.

5) Целевые группы действуют на основе группового взаимодействия и принимают решения, касающиеся конкретных вопросов совместной деятельности для достижения установленных целей.

6) В матричных стр-рах руководителю проекта предоставляются линейные права, аналогичные тем, кот-е даются руководителям функциональных подразделений. Возникает сетевая стр-ра, позволяющая принимать решения во все более усложняющихся условиях, касающихся все более сложных проблем.

38. ОРГ-Я И УПР-Е ПР-ВОМ НОВОГО ИЗД. В СИС. ИННОВ. ДЕЯТ-ТИ

Подготовка пр-ва к выпуску новых изделий на предприятии носит комплексный хар-р и делится на внутреннюю и внешнюю. Внешнюю подготовку осуществляют проектные и научно-исследовательские институты, конструкторские бюро, в т.ч. инновационные фирмы. Внутренняя подготовка проводится непосредственно на пред-ии. Исходным пунктом стратегии упр-я внедрением новой техники (изделия, товара) является получение необходимой информации. Источники: - результаты анализа обобщенных сведений и прогнозов развития потребностей внутри страны и за границей; - данные мировых прогнозов и планов НТП в конкретных областях внедрения предполагаемых инноваций; - патенты, лицензии, изобретения, научные публикации. В общем случае конструкция нового изделия разрабатывается поэтапно: необходимые расчеты; экспериментальные работы; проектирование и конструирование изделия; изготовление и испытание опытных образцов; корректировка конструкторской документации по результатам сдачи опытных образцов (партии) приемочной комиссии.После этого разрабатывается технология изготовления изделия и осуществляется постановка его на производство. На каждой стадии подготовки выполняются комплексные работы: научно-исследовательские, опытно-конструкторские, технологические, расчетно-экономические.Осуществление тематического инновационного плана требует не только напряженной работы всех исполнителей — исследователей, конструкторов, технологов, испытателей, вспомогательных работников, но и умелых действий менеджеров всех уровней. Подготовка к пр-ву нового изделия начинается с прогнозирования — момента, когда инновационный менеджер, абстрагируясь от прошлого, обращается в будущее. На основе прогноза разрабатываются оперативные планы и технические задания (ТЗ) для подразделения. На крупных машиностроительных предприятиях массового и крупносерийного производства к выпуску новой техники подготавливаются все подразделения централизованно под руководством главного инженера. Ему подчиняются главный конструктор, главный технолог, начальники лабораторий, начальник планового отдела, экономисты, социологи, программисты и начальники цехов служб.На предприятиях с единичным и мелкосерийным производством применяется децентрализованная или смешанная система подготовки силами технического отдела, который подчинен главному инженеру.Поиск новых идей осуществляется на раннем этапе инженерного прогнозирования. На этой стадии определяются: - сроки и порядок промышленного освоения новых изделий; - темпы обновления и масштабы распространения новых технических реш-й, технологий, мат-в; - возможные ограничения развития объектов (экологические, социальные, экономические, технические).Ур-нь орг-ии подготовки пр-ва, скорость и точность выполнения всех нововведений определяют конкурентоспособность прод-ии и выживаемость пред-я.