Выводы:

• Для объективной оценки лидерства необходим системный подход.

• К основным методикам оценки лидерства относят объективные тесты, методики стандартизованных самоотчетов, индивидуально ориентированные техники или идеографические техники, проективные техники, диагностические (интерактивные) техники.

• Для оценки желаемых стилей лидерства и определения характеристики лидерства на разных стадиях развития предпринимательского менеджмента целесообразно применять эвристические методы решения творческих задач.

• Помимо этого оценка лидерства может осуществляться при помощи наблюдения, интроспекции (самонаблюдения), биографического метода, беседы, имитации, анализа практических результатов.

Тема 10. Международное лидерство

Современный менеджмент мультикультурен. Он сочетает в себе особенности национального производства с особенностями зарубежных рынков. К вариантам осуществления деятельности компании на международном рынке относятся:

• передача права на использование собственных технологий фирмы на производство или сбыт ее продукции иностранным фирмам;

• расширение национального производства и вывоз продукции на зарубежные рынки с применением собственных и других сбытовых каналов;

• следование многонациональной стратегии, в рамках которой разрабатывается отдельная стратегия для каждой страны, отвечающая вкусам потребителей и конкурентным условиям стран; действия фирмы в одной стране не зависят от действия фирмы в другой стране;

• следование глобальной стратегии низких издержек, при которой фирма ориентирована на низкозатратное производство на всех стратегически важных рынках мира; цель – достижение низкого уровня издержек в сравнении с конкурентами в рамках мирового рынка;

• следование глубокой стратегии дифференциации, при которой фирма дифференцирует свой товар по одним и тем же характеристикам в различных странах с целью создания своего постоянного имиджа на мировом рынке; проводится жесткая координация деятельности во всех странах;

• следование глобальной стратегии фокусирования, при которой фирма обслуживает идентичные ниши на каждом стратегически важном национальном рынке; действия координируются на основе низких издержек и дифференциации.

Международный менеджмент основывается на исследовании и анализе внешней среды и, в первую очередь, всего того, что потенциально несет в себе те или иные конкурентоспособные преимущества для ведения бизнеса на мировом рынке.

Экономический анализ внешней среды включает:

1. место, занимаемое страной по показателям: ВНП (ВВП), темпы экономического роста, темпы роста инвестиций, внешнеторговый оборот, импорт товаров и услуг;

2. население страны в целом и регионов проникновения в отдельности, половозрастная структура населения в динамике;

3. структура общества и удельный вес отдельных социальных слоев с характеристиками их душевого и семейного дохода; динамика этих показателей;

4. ресурсы, интересующие фирму, с ранжированием, по наличию в стране и регионах, стоимостной оценке, уровню дефицитности. Особого внимания заслуживает вопрос о возможности получения этих ресурсов;

5. основные характеристики возможностей связи (число телефонов на тысячу жителей; разновидности и эффективность работы почты; основные характеристики компьютерно-сетевых услуг);

6. характеристики транспортных коммуникаций (в контексте «как можно привести» и «как можно вывести»);

7. уровни оплаты труда в интересующих фирму сферах бизнеса; принятые в стране формы оплаты труда;

8. общая оценка развитости и возможностей вероятных конкурентов, вероятных поставщиков и вероятных потребителей;

9. особенности валютного регулирования в стране;

10. торговые и экспортно-импортные ограничения в стране;

11. разновидность научно-технической и консультационной деятельности в стране (направления, фирмы);

12. основные экономические проблемы в стране (инфляция, безработица, региональные или отраслевые депрессивные явления, бедность и т.д.);

Правовой анализ внешней среды включает:

1. общую оценку согласованности системы права в стране с основными положениями международного права;

2. регулирование экспортно-импортных операций, интересующих фирму, включая вопросы международных перевозок;

3. регулирование въезда и выезда частных лиц;

4. защищенность собственности и прав личности;

5. регулирование перемещения капитала, экспорта прибыли, иных финансовых операций через границу;

6. оценку элементов коммерческого права, которые могут интересовать фирму;

7. регулирование создания и трансформации бизнеса;

8. регулирование трудовых отношений;

9. регулирование цен;

10. элементы антимонопольного законодательства, которые могут задевать интересы фирмы;

11. вопросы налогообложения фирм и частных лиц;

12. общую оценку стабильности правовой системы страны (желателен вероятный прогноз опасностей с этой стороны).

Структура основных данных политического анализа внешней среды:

1. политический режим в стране и его отношения со страной регистрации фирмы;

2. межгосударственные соглашения (межрегиональные, межгородские) соглашения между странами, которые могут заинтересовать фирму;

3. участие страны в политических блоках и международных экономических союзах и их влияние на будущий бизнес;

4. политические партии и общественные организации, имеющие более тесные контакты с властями, другими политическими партиями и общественными организациями в стране и за рубежом;

5. наиболее видные политические деятели и их влияние;

6. основные политические партии и наиболее влиятельные общественные организации в стране;

7. основные политические соперники, борющиеся за власть в стране, и их принципиальные различия позиции в экономических, социальных и правовых вопросах;

8. краткая характеристика связки «бизнес – политика» (фирмы, партии, лидеры);

9. ближайшие выборы парламента и президента (или их аналогов в стране), перспективы их исхода и вероятное влияние на бизнес и нем международные отношения);

10. роль и влияние региональных властей (с учетом регионов проникновения фирмы);

11. политическая обстановка в регионах проникновения фирмы;

12. общая оценка политической стабильности в стране.

Культурологический анализ внешней среды включает анализ национальных стереотипов страны размещения бизнеса, то есть «усредненный образ» представителя той или иной страны (традиции, нормы поведения и общения). Исследуя данные сведения, необходимо учитывать то, что национальный стереотип является важным направлением в поиске для творческих усилий международного менеджера. Приведем основные черты национальных стереотипов:

Американский национальный стереотип:

1. жесткий прагматизм, ориентация на реальное, приносящее пользу дело;

2. целевой динамизм: пристальное и детальное внимание к жизненным, деловым, личным и иным целям;

3. уважительное отношение ко времени как важнейшему деловому реестру;

4. индивидуализм, самостоятельность в принятии решения и их реализации, готовность нести за них личную ответственность;

5. жесткое разделение делового и личного в деловой практике и поведении вообще;

6. патриотизм.

Английский национальный стереотип:

1. нелюбовь к умозрительным проектам, за которыми не стоит реальное дело;

2. чувство собственного достоинства;

3. уважение к национальным, государственным, семейным и другим традициям;

4. исключительно корректный этноцентризм, не задевающий достоинств деловых партнеров других национальностей, по сравнению с американским;

Французский национальный стереотип:

1. интеллектуализм, любовь к искусству, гармонии и красоте;

2. нерешительность в реализации и практическом выполнении намеченного дела;

3. нежелание идти на компромиссы; большая предрасположенность к конфликтам и спорам при решении различных проблем;

4. раскованность и свобода от условностей, живой юмор, находчивость.

Национальный стереотип, характерный для населения стран Ближнего и Среднего Востока:

1. стремление к созданию обстановки неторопливости, доброжелательности отношений и доверия;

2. стремление избегать какой бы то ни было конфронтации и критики, желание достичь согласия;

3. ценят скрытую силу гораздо больше, чем ее открытые и вызывающие проявления и формы;

4. боятся «потерять лицо».

Китайский национальный стереотип (формировался на основе конфуцианства):

1. смешение повиновения, трудолюбия, терпения и упорства;

2. Трудолюбие лишено критериев четности и добросовестности, а рассматривается как производная терпения и упорства, сто влияет на качество производимых товаров или услуг;

3. приверженность к ритуалам, чинопочитанию, сохранению всех атрибутов достоинств, боязнь потери «собственного лица»;

4. восприимчивость шутки и юмора, готовность поддержать творческие инициативы другой стороны.

Японский национальный стереотип:

1. сочетание безграничного трудолюбия и терпения с таким же внутренним стремлением к красоте и совершенству;

2. безусловное следование национальным традициям с сочетанием умелой адаптации лучших достижений других национальных культур с пользой для себя; В национальных традициях других стран для японцев важна практическая, утилитарная ценность;

3. дисциплинированность, преданность чувству долга перед коллективом, готовность приносить группе в жертву личные интересы и нужды;

4. вежливость и деликатность, аккуратность и чистоплотность, самообладание и контроль над личным поведением и эмоциями.

Мультикультурный менеджмент и международное лидерство связано с деятельностью международных стратегических альянсов (МСА), корпоративных образований, транснациональных корпораций.

МСА представляют собой относительно продолжительные во времени межорганизационные соглашения по сотрудничеству, которые предусматривают совместное использование ресурсов и (или) структур управления двух или более самостоятельных организаций, расположенных в двух или более странах, для совместного выполнения задач, связанных с корпоративной миссией каждой их них. МСА являются функциональными структурами, основанными на формальном или неформальном договоре. Организации-учредители осуществляют совместное управление и контроль над совместной деятельностью.

МСА создаются для удовлетворения потребностей проникновения на рынки, потребности в финансовых ресурсах, сырье (комплектующих), производственных мощностях, зданиях, сооружениях, потребности в знаниях, потребности в персонале потребности в удовлетворении требований государственного регулирования, снижении политического риска, получении льгот.

К характеристикам, присущим МАС, относятся:

1. комбинация ресурсов партнеров направлена на создание такой ценности, общая величина которой превышала бы ценность, созданную при раздельном использовании ресурсов;

2. две или более организации, объединенные для реализации согласования целей, остаются независимыми после формирования альянса;

3. фирмы-партнеры совместно делят выгоды от функционирования альянса и осуществляют совместный контроль;

4. организации-партнеры совместно оказывают постоянную поддержку одному или нескольким стратегическим направлениям альянса, например, развитию технологии, производству продукции и т.п.

Формы МСА:

- участие в активах без образования организации. Это соглашения по приобретению меньшей доли участия и соглашения по обмену акциями.

- создание совместного предприятия или согласованная деятельность двух или более партнеров, направленная на достижение общей цели, как с созданием, так и без создания новой организации (юридического лица). В первом случае создается самостоятельная организация, чей капитал разделен между партнерами-участниками, имеющими право на получение пропорционально их вкладам доли в дивидендах в качестве компенсации. Общее имущество партнеров предопределяет совместную собственность на создаваемый продукт. Во втором случае тщательно разработанные нормы определяют задачи, затраты и доходы.

- контрактные соглашения. Функциональные соглашения представляют собой формальные соглашения без долевого участия партнеров или создания СП, то есть проекты, в которых две или более компании решают сотрудничать по одному или нескольким видам деятельности (маркетинг, технологии и их совместное использование, производство, лицензирование и т.д.). При функциональном соглашении не создается новая организация, а сотрудничество имеет ограниченный характер. Неформальные соглашения включают ассоциации по сотрудничеству между двумя или более организациями, предусматривающие негласную взаимную договоренность между конкурентами.

МСА – важное средство глобальной конкуренции и проведения глобальных стратегий, позволяющих быстро реагировать на потребности рынка.

К корпоративным образованиям относятся финансовые группы, конгломераты, концерны и транснациональные корпорации.

Финансовые группы переносят основную ответственность за стратегическое планирование на национальный уровень дочернего предприятия, менеджеры и персонал которой находятся в непосредственном контакте со специальной внешней средой. Высокий уровень полномочий и самостоятельности сокращают до минимума время реакций на потребности национальных потребителей.

Конгломерат более интегрированная структура управления по сравнению с финансовой группой. Головная компания в данной модели играет более активную роль в координации между дочерними предприятиями на международном уровне в процессе выработки деловой стратегии, но воздерживается от непосредственных директивных указаний, оставляя это право в компетенции национальных дочерних компаний, которые свободны в принятии собственных стратегических решений.

Концерн наиболее интегрированная структура корпоративного образования. Дочерние компании не оперируют как независимые предприятия, их деятельность подвергается координации на международном уровне, планы дочерних компаний рассматриваются как часть глобально интегрированной системы. Выработка собственной стратегии национальными дочерними предприятиями ограничена теми областями, которые не затрагиваются распоряжениями головной компании.

Транснациональные корпорации (наднациональные корпорации) – крупнейшие корпорации с активами за рубежом или союзы корпораций разных стран, устанавливающие контроль над производством и сбытом товаров и услуг в одной или нескольких сферах рыночной экономики.

Образцами современного международного лидерства являются американское лидерство и японский стиль управления. Различия в американском и японском стиле лидерства определяются особенностями развития экономики, политики, права, корпоративной культуры и национального стереотипа. Корпоративная культура США считается образцом индивидуальной корпоративной культуры – субкультуры, основанной на ценностях личного достижения, корпоративная культура Японии – коллективистской корпоративной культурой – субкультурой, ориентированной на групповую деятельность и коллективные ценности.

Таблица 10. Особенности американского и японского стиля лидерства

Американский стиль лидерства

Японский стиль управления

Индивидуальный процесс принятия решений; Индивидуальная ответственность за принятое решение; Четкая формализованная система управления; Индивидуальный контроль со стороны руководства; Быстрая оценка результатов труда и продвижение, основанное на индивидуальных достижениях; Ориентация процесса отбора лидеров на профессиональные умения и навыки; Стиль лидерства, ориентированный на личность; Ориентация лидеров на достижение индивидуальных результатов последователей при отсутствии конфликтных ситуаций; Формальные целевые отношения лидера и последователей; Подготовка хозяйственных лидеров как узких специалистов; Тесная связь размеров оплаты труда лидера с индивидуальными производственными результатами; Краткосрочная занятость хозяйственных лидеров

Коллегиальный процесс принятия решений; Групповая ответственность за принятие решение; Неформализованный подход к построению структуры управления; Общие неформальные процедуры контроля; групповые формы контроля; Медленная оценка и продвижение, основанное на старшинстве и стаже работы; Ориентация при выборе руководителей на способность осуществлять координацию и контроль; Стиль лидерства, ориентируемый на группу; Ориентация лидеров на достижение гармонии в группе и групповых достижениях; Личные неформальные отношения лидера и последователей; Подготовка хозяйственных лидеров универсального типа; Определение результатов оплаты труда лидеров в зависимости от стажа работы, производственных показателей коллектива; Долгосрочная занятость хозяйственных лидеров

Особенности лидерства европейских фирм зависят от традиций национальных культур: например, во Франции отсутствует жесткий контроль, но доминируют связи и знакомства, в Голландии - обязательно соблюдение принципа коллегиальности при выработке важных решений, в Бельгии - существует четкая система экономической защиты от вторжения американского и японского капитала.

Современный хозяйственный лидер европейских фирм должен иметь квалифицированную профессиональную подготовку, владеть высоким образовательным статусом, обладать эрудицией, рациональностью, прагматизмом, бережливостью, надежностью в отношениях, строго соблюдать все договорные обязательства.

Для хозяйствования в системе СНГ большое влияние имеют национальные черты, причем, негативными из них, сформированными еще в советское время, являются закрытость, недоверие к партнерам, завышенные требования договорных обязательств с целью получения односторонних преимуществ; строгая иерархичность в принятии решений; стремление к выбору менее рискованного варианта во время деловых переговоров или принятие решения, не торгуясь; быстрая смена настроений и установок в отношении деловых партнеров (эмоциональная сторона хозяйственной деятельности), не владение методами поиска альтернативных решений. Позитивными – высокая квалификация хозяйственного лидера, умение вести деловые переговоры, качественная подготовка решений, согласований, уточнений.

Особенности лидерства в международном бизнесе, как показывает практика, заключаются в следующем:

• лидер международного бизнеса должен владеть основами интегрированного стратегического планирования в международной компании и осуществлять данный процесс: определять основные приоритеты, стратегические задачи, разрабатывать общекооперативные стратегии с учетом условий за рубежом и в стране базирования, реализация разработанной стратегии;

• лидер международного бизнеса должен уметь снимать негативное психологическое воздействие на поведение и мотивацию последователей и коллективов национальных дочерних предприятий, которые должны работать в рамках многочисленных распоряжений, указаний и ограничений, исходящих от головной компании;

• лидер международного бизнеса должен осознавать, что в отраслях с глобальной конкуренцией позиция одной фирмы в одной стране оказывает серьезное влияние на ее позиции в других. Лидер должен уметь максимизировать ценности каждого участника технологической цепочки, доводящей товар до конечного потребителя;

• лидер международного бизнеса должен способствовать постоянным техническим нововведениям в международной компании (МНК), так как они являются основным источником конкурентоспособности. Это касается научно-технических, производственных, управленческих и коммерческих знаний и опыта. Это позволит МНК снизить риски и выжить, а также повысить эффективность собственной деятельности, стать более прибыльной;

• лидер международного бизнеса должен способствовать формированию корпоративной культуры МНК – системы личных и коллективных ценностей, принимаемых и разделяемых всеми членами организации. Лидер должен уметь преодолевать культурные коммуникационные барьеры в сотрудничестве, видеть различие в стилях лидерства в разных станах, различия в постановке и принятии управленческих решений, управлять потенциальными конфликтами, возникающими из-за различий в мотивации труда разных стран;

• лидер международного бизнеса должен понимать культурные различия между странами:

1. дистанцию власти (PD – power distace). Она определяет степень, в которой культура поощряет использование лидером своей власти. Аргентина, Испания – PD высокий, Канада, Австралия – PD низкий;

2. избегание неопределенности (UA – uncertainty avoidance). Эта характеристика указывает на степень стремления людей избежать ситуаций, в которых они чувствуют себя неуверенно. Высокое значение UA в Японии, Турции, Иране, в Тайване – низкое значение UA;

3. Коллективизм – индивидуализм (IC – collectivism – individualism). Высокие значения IC имеют США, Британия. Низкие значения IC - Филиппины, Сингапур;

4. мужественность (MF – masculiniti – femininiti). Это характеристика доминирования мужской или женской культур. В типично «мужских» культурах (Италия, ЮАР) главное внимание сосредоточено на деньгах, материальном положении или амбициях. В «женских» культурах (Голландия, скандинавские страны) особое значение придается окружающей среде, качеству жизни, существует большая гибкость половых ролей и равенство полов.