Планирование и декомпозиция целей, определение состава операций.

Планирование целей - это процесс разработки Констатации целей и Плана управления целями. Констатация целей - это документ, в котором формулируются основные цели проекта. Данный документ служит базой для всех последующих проектных решения, т.к. все принимаемые решения должны быть направлены на достижение цели проекта.

Констатация целей также служит основой для установления отдельных соглашений между командой проекта и потребителями продукта проекта, т.к. необходимо, чтобы все участники проекта понимали цели проекта одинаково, что является необходимостью при разрешении возможных конфликтов и для констатации того факта, что цели проекта достигнуты.

Во многом содержание Констатации целей зависит от области применения проекта, но в общем случае Констатация целей должна содержать:

1. потребности, для выполнения которых проект осуществляется;

2. результаты проекта, т.е. перечень продукции, выпуск которой будет означать выполнение проекта;

3. описание продукта проекта;

4. измеримые критерии успеха.

План управления целями – это документ, в котором оговаривается, насколько стабильными считаются цели проекта или же они подлежат уточнению в ходе дальнейшего планирования, насколько вероятно их изменение, и на сколько они будут изменяться. В Плане управления целями также отражается, каким образом будет идентифицироваться изменение целей проекта, т.е. кто, как и в каком случае будет вносить изменения в Констатацию целей. Например, будут ли участвовать в этом все участники проекта или некоторые из них могут быть только ознакомлены с внесенными изменениями. Установление данного порядка внесений изменений в цели проекта необходимо, т.к. оно ведет к перепланированию всего проекта.

Декомпозиция целей означает подразделение основных целей проекта, определенных в Констатации целей, на отдельные, более детальные компоненты.

Декомпозиция целей позволяет:

1. повысить точность стоимостных, временных и ресурсных оценок;

2. создать основу для измерения результатов и управления исполнением проекта, в том числе и для применения методики освоенного объема;

3. обеспечить четкую систему ответственности, поставив каждой детальной цели непосредственного исполнителя и ответственного.

Декомпозиция производится до тех пор, пока достигнутой детализации не становится достаточно для последующего управления проектом, т.е. для дальнейшего планирования, исполнения, контроля и анализа проекта. Степень детализации декомпозиции целей является достаточно важным вопросом. Излишняя детализация может значительно затруднить процесс управления проектом из-за большого количества работ, а недостаточная детализация может сделать проект неуправляемым из-за сложности назначения исполнителей, проведения стоимостных оценок и др. Рекомендуется выбирать степень детализации таким образом, чтобы она соотносилась с периодичностью учета и контроля хода исполнения проекта. Например, если планируется использовать еженедельный анализ хода исполнения проекта, то работы максимального уровня детализации должны по длительности не превышать недели и составлять оптимально два-три дня. Если же планируется использовать ежедневное управление, то работы максимального уровня детализации должны измеряться в часах.

Общая последовательность проведения декомпозиции целей выглядит следующим образом.

1. Определить главную цель проекта.

2. Разложить главную цель на составляющие элементы - подцели.

3. Каждую из подцелей разложить на более детальные составляющие до нужного уровня детализации.

4. Разбить элементы последнего уровня на операции, не подлежащие дальнейшему делению.

5. Определить, достаточно ли детализирован проект для установления стоимости и назначения ресурсов на каждую операцию, т.е. легко ли можно это сделать или нужно еще разложить операции.

6. Определить, соответствует ли длительность исполняемых операций планируемому периоду отчетности. Если не соответствует, то попробовать разбить операции еще или установить объективный измеритель работ (физический объем).

7. Проверить корректность декомпозиции, для чего определить:

• полностью ли описывают операции нижнего уровня те элементы проекта, которые они составляют, так как одной из самых больших ошибок на данном этапе является пропуск некоторых операций, в результате чего исполнение операций не приводит к достижению цели проекта;

• определена ли каждая операция или требует дальнейшего уточнения;

• допускает ли каждая операция нижнего уровня назначение ресурсов и вычисление стоимости;

• соответствует ли структура работ проекта требуемой структуре отчетности (агрегированию информации).

В результате выполнения данной последовательности будет получено дерево целей проекта, которое соответствует составу фаз проекта. Такое дерево в управлении проектами принято называть Иерархической структурой работ ИСР (Work Breakdown Structure – WBS). Это - сердце проекта.

Иерархическая структура работ – это ориентированная на результат структура работ проекта, определяющая общие цели проекта. Каждый следующий уровень ИСР представляет собой следующую степень детализации целей проекта. Работы максимального уровня детализации, не подлежащие дальнейшему делению, на которые назначаются ресурсы, называются исполняемыми операциями. Работы нижнего уровня ИСР, которые состоят только из исполняемых операций, называются пакетами работ.

Строго придерживаясь терминологии управления проектами, исполняемые операции не являются элементами ИСР. Но в ряде учебной литературы исполняемые операции относят к нулевому уровню ИСР.

ИСР представляют либо в виде диаграммы либо в виде списка с признаком принадлежности к определенному уровню структуры.

ИСР не определяется однозначно, и для каждого проекта она будет разной, зависящей от особенностей проекта и от удобства использования ИСР. В одном проекте может использоваться несколько ИСР. В случае использования множественных ИСР, одна из них является основной, а остальные - дополнительными. Дополнительные ИСР дают возможности для дополнительного контроля проекта. Основная ИСР обязательно должна быть полной, т.е. должна содержать исчерпывающий перечень работ. Дополнительные ИСР могут быть неполными, и содержать только ту информацию, которую необходимо проконтролировать отдельно. Наиболее часто используются ИСР трех видов.

1. ИСР по объектам. В этом случае цель проекта на верхнем уровне разбивается по объектам, а затем по процессам.

2. ИСР по процессам – противоположна предыдущей.

3. Иерархическая структура ответственности - группирует работы по отдельным исполнителям проекта, ответственным за реализацию его частей.