Процессы исполнения и контроля.

Под исполнением проекта подразумеваются процессы реализации составленного плана, т.е. процессы координации людей и других ресурсов для исполнения проекта.

Но одновременно с организацией исполнение проекта должно регулярно измеряться, чтобы была возможность для выявления отклонений от намеченного плана и оценки их влияния на проект. Поэтому контролем исполнения проекта будем называть регулярное измерение параметров проекта и идентификацию возникающих отклонений. Параметрами проекта в данном случае являются операции, стоимости, сроки, ресурсы и т.д.

Необходимо понимать, что процессы исполнения и контроля должны всегда выполняться параллельно. Если контроль исполнения плана проекта запаздывает или не выполняется вообще, то возникает очень серьезный риск, что проект будет доведен до того состояния, когда его исполнение будет просто нецелесообразно.

То, как физически скоординировать людей и ресурсы – это отдельный большой вопрос. Успех в данной области во многом определяется управленческими способностями руководителя проекта, эффективностью подбора команды, эффективностью стимулирования и мотивации и т.д. Это довольно специфические вопросы, относящиеся к классическому менеджменту, управлению персоналом, ресурсами и психологии менеджмента.

Для нас же более важным в данной группе процессов является то, что исполнение проекта должно регулярно измеряться. А также важно, чтобы все участники проекта обеспечивались фактической информацией обо всех параметрах проекта: выполненных и невыполненных операциях; сроках исполнения операций; стоимости и проч., в соответствии с определенным ранее периодом отчетности. Поэтому физическое исполнение проекта сопровождается процессом, называемым учет исполнения.

Учет исполнения – это подготовка и распределение необходимой для участников проекта информации об исполнении проекта с требуемой периодичностью.

Распределение в данном случае не менее важно, чем подготовка. Т.к. измерить исполнение проекта не сложно, а вот сделать так, чтобы все участники были в равных условиях по информированности – сложнее. Для этого в проектах существует определенный регламент передачи информации, использующий отчеты двух видов.

1. Первичные или оперативные отчеты, которые содержат информацию о том, что сделано за отчетный период. Такие отчеты могут составляться лицами, ответственными за исполнение тех или иных работ, групп работ или фаз проекта. Это отчеты низшего уровня.

2. Сводные или отчеты о статусе проекта. Это отчеты более высокого уровня, которые описывают текущее состояние проекта. Эти отчеты не просто суммируют оперативные, а дают определенный анализ состояния проекта: сколько выполнено, сколько должно было быть выполнено, сколько потрачено средств и т.д.

У разных отчетов – разные потребители. Многих участников проекта оперативные отчеты не интересуют. Например, инвестору не интересно, что ресурсу Рабочий на операции с кодом «1010» было заплачено в 2 раза больше. Его интересует, в первую очередь, как скажется это на всем проекте. И какие действия предпримут менеджеры проекта для нейтрализации негативных событий.

Вопрос подготовки и распределения информации значительно облегчает использование программ управления проектами. Большинство программных средств управления проектами содержит функцию рассылки проектов и их частей по электронной почте и сетевой доступ к информации и работе с ней.

Отчеты должны содержать информацию:

1. о критериях успеха проекта (сроках, стоимости, качестве);

2. о показателях, необходимых для принятия управленческих решений. Часто констатации тех или иных фактов не достаточно для принятия управленческого решения. Необходимо также знать, почему произошли те или иные отклонения и каким образом можно это исправить.