Рычаги управления.

Понятие рычагов управления проектом связано с управляемыми и управляющими параметрами проекта. Управляемые параметры, это те параметры, на которые можно оказывать влияние с целью обеспечения успешного завершения проекта. К управляемым параметрам проекта относят:

1. сроки выполнения работ;

2. стоимость выполнения работ;

3. качество исполнения проекта и качество продукта проекта;

4. цели проекта.

Управляющие параметры проекта – это те параметры, с помощью которых можно оказывать влияние на управляемые. Именно управляющие параметры и называют рычагами управления. Среди управляющих параметров выделяют основные и вспомогательные рычаги. К основным рычагам относят ресурсы и применяемые технологии. Например, сокращение сроков какой-либо фазы может быть достигнуто следующими средствами:

1. за счет назначения дополнительных ресурсов на операции фазы,

2. за счет изменения графиков работы используемых ресурсов (увеличение продолжительности рабочего дня, введения дополнительной смены),

3. за счет изменения последовательности исполнения операций, выполнение последовательных операций параллельно, что также определяется ресурсами,

4. за счет применения новых технологий, что предполагает принципиально иной набор работ и порядок их выполнения, который обеспечивает достижение той или иной цели.

Применение того или иного основного рычага может иметь различные масштабы последствий. Например, управление при помощи ресурсов чаще всего несет увеличение стоимости работ, а управление при помощи применения новых технологий, как правило, приводит к необходимости полного повторения всех процессов планирования, т.к. в этом случае изменяются и цели проекта, и его иерархическая структура работ, и требуемые ресурсы и другие параметры проекта. В результате, неизбежен и пересмотр базового плана, что очень нежелательно.

Другие управляющие воздействия носят локальный характер и могут не приводить к кардинальному изменению плана проекта. Они сохраняют цели и структуру проекта и приводят лишь к изменению характеристик отдельных операций.

Вспомогательные рычаги управления предназначены для управления основными. К ним можно отнести:

• контракты, которые позволяют привлечь новые ресурсы в нужные сроки;

• структуру организации, которая необходима для эффективного управления ресурсами;

• организацию информационного взаимодействия участников проекта;

• управление персоналом и др.

Участники проекта и структура организации.

Участники проекта - это люди или организации, вовлеченные в исполнение проекта, или на чьи интересы влияют результаты проекта либо его успешное завершение.

Ключевыми участниками любого проекта являются.

• Менеджер проекта (руководитель) – лицо, ответственное за управление проектом и наделенное полномочиями в области принятия решений по проекту. Основными функциями менеджера проекта является координация работ по проекту и согласование процедур взаимодействия между подразделениями.

• Потребитель – лицо или организация, использующая продукт проекта. Потребителей может быть очень много (например, потребители лекарств – доктора, пациенты, страховые компании и т.д.)

• Исполняющая организация (исполнитель) – организация, чьи сотрудники непосредственно вовлечены в исполнение проекта.

• Инвестор – лицо, группа или организация, предоставляющая финансовые ресурсы для исполнения проекта.

Кроме перечисленных существует много других участников проекта, которых подразделяют на внешних и внутренних: поставщики, подрядчики, консультанты и проч.

Особое место среди участников проекта занимает так называемая команда проекта. Команда проекта – это группа сотрудников исполняющей организации, непосредственно работающих над осуществлением проекта и подчиненных руководителю проекта. Эта группа создается только на период реализации проекта и после его завершения распускается. В принципе, в команду проекта могут быть включены и сотрудники не только из исполняющей организации, в нее могут входить полномочные представители всех участников. Количество людей в команде определяется объемом работ по проекту. По отношению к команде также существуют особые требования – по управлению развитием команды, по эффективности работы, по вопросам лидерства, взаимодействия и т.д. Изучение методов управления командой проекта является одним из наиболее обширных вопросов современного управления проектами.

В задачи команды входит установить всех участников проекта, установить их ожидания и нужды, а затем управлять проектом и влиять на его результаты в рамках установленных ожиданий. Удовлетворение ожиданий всех участников затрудняется тем, что у разных участников могут быть разные цели. Обычно разногласия между участниками решаются в пользу потребителя продукта проекта. Но при этом и ожидания других участников не должны игнорироваться. Поиск компромисса между различными ожиданиями является одной из важнейших задач управления проектами.

Большое влияние на успех осуществления проекта оказывает организация самой структуры управления проектом. Достаточно редко встречаются организации, которые создаются только для выполнения одного проекта и после его окончания прекращают свое существование. Пример такой структуры, специально созданной для реализации одного проекта – это проект создания атомной бомбы. Но гораздо более часто проекты выполняются организациями, которые, кроме конкретного проекта, решают и иные задачи.

Под организационной структурой понимается совокупность элементов организации (должностей и структурных подразделений) и связей между ними.

Организации, деятельность которых в основном посвящена проектам, называют проектно-ориентированными. Выделяют две категории проектно-ориентированных организаций:

• организации, занимающиеся исполнением проектов для других (инжиниринговые, консалтинговые, строительные и тому подобные организации),

• организации, принявшие на вооружение проектное управление, когда организация рассматривает свою повседневную деятельность, как исполнение совокупности проектов.

Особенность проектно-ориентированных организаций состоит в том, что они рассматривают свою систему управления, как средство управления проектами, т.е. разрабатывают структуру управления таким образом, чтобы она в первую очередь обеспечивала эффективное управлением проектом или комплексом проектов.

Организации же, не ориентированные на исполнение проектов (производственные, финансовые), редко используют организационные формы, ориентированные на поддержку проектов. Для них важнее, чтобы структура управления (или организационная структура в целом) в первую очередь обеспечивала выполнение повседневных задач (оперативное производство, планирование, маркетинговая деятельность всего предприятия и др.) Естественно, что в рамках таких организационных структур управление проектами более проблематично, т.к. приходится подстраивать сам проект под существующую структуру. Поэтому такие организации обычно создают подразделения, предназначенные для управления проектами. Вполне естественно, что организации, которые не рассматривают проблемы в виде проектов, совсем не должны переходить к проектным структурам.

Часто уже существующие фирмы, принимая решение о внедрении методологии управления проектами, вынуждены в первую очередь обращаться к вопросу об организационной структуре.

Все организационные структуры можно охарактеризовать в зависимости от их отношения к полюсам - функциональной и проектной структурам.

В классической функциональной структуре управления организацией каждый сотрудник имеет только одного непосредственного начальника. Персонал группируется в соответствии со специальностями (производство, маркетинг, инжиниринг и т.д.). В функциональной организации различные виды работ и фазы проекта выполняются практически независимо в различных функциональных подразделениях. Менеджер проекта имеет мало полномочий и обычно называется координатором проекта.

Противоположностью функциональной является проектная структура. В проектной организации члены команды проекта полностью освобождаются от других работ, ресурсы организации распределяются между проектами, у менеджера проекта – максимально большие полномочия. Организационные подразделения проектной организации либо подчиняются непосредственно менеджеру проекта, либо выполняют вспомогательные функции для нескольких проектов.

Большинство современных организаций используют смешанные структуры. Так, чисто функциональные организации создают специальные команды для управления важными проектами. Члены такой команды освобождаются от других обязанностей, они могут привлекать сотрудников функциональных подразделений на полное время, разрабатывать и устанавливать собственные процедуры взаимодействия и отчетности. Такие смешанные организации называются матричными и занимают промежуточное положение.

Матричные структуры создаются при помощи имеющейся структуры путем введения в нее новых линий управления. Матрицы бывают разные. Они могут отличаться по функциям, которые должен выполнять менеджер проекта (в слабой матрице менеджер выполняет не только проектные, но и другие функции, в сильной он освобожден от прочих обязанностей), по полномочиям менеджера проекта, по количеству персонала, полностью занятого в проекте. Члены команды проекта также могут быть заняты в проекте полностью или частично.

Выбор организационной структуры и контроль влияния организационной структуры на проект также входит в функции команды проекта. Например, если руководители функциональных подразделений получают компенсацию за использование сотрудников для нужд проекта, менеджер проекта должен контролировать загрузку этих сотрудников.

Для выбора организационной структуры можно порекомендовать ряд критериев:

• количество и частота проектов;

• продолжительность проектов;

• квалификация персонала;

• объемы работ по проектам;

• коммерческое значение проектов;

• существующая организация.