27. Виды диагностики. Методы диагностического интервью.

Диагностическое интервью – работы с высказываниями – получение и обработка информации о проблемах организации.

Составляющие диагностического интервью: 1)Вопросник, 2) Интервьюер, 3) Респондент, 4) Способ взаимодействия

3 типа проблем: (Сущностные проблемы, Социокультурные, Ситуационные)

Виды: Ознакомительное, Развивающее, Блок по целям, Блок проблем, Оппонирование

28. Виды диагностики. Методы диагностического наблюдения.

Виды диагностического наблюдения:

1) Активное диагностическое наблюдении – консультант сам включается в действия организации (включенное наблюдение (люди не знают про консультанта) и участвующее (люди знают, что работает консультант)

2) Стороннее наблюдение,

3) Диагностика по слабому сигналу (Слабые сигналы – такие события, которые не воспринимаются действующей системой, но оказываются важными после их усиления). Первая причина сигналы не доходят до лиц, принимающих решения, Вторая – сигналы доходят до ЛПР, но не воспринимаются ими как значимые.

29. Определение понятия «команда». Роль команды в осуществлении изменений.

«Команда» - группа индивидов, кот. принимают общие цели. Член команды – тот, который может работать с людьми, отличными от него. Одинаковые люди – неэффективная команда.

«Команда — это группа из двух или более людей, которые регулярно взаимодействуют и координируют свою работу для достижения общей цели».

«Команда — это группа людей, работающих вместе над достижением конкретной бизнес-цели».

«Команда — это способ построения организации с учетом реальных качеств ее сотрудников, во имя мах эффективного достижения целей организации».

«Команда — это небольшая группа людей, взаимодополняющих и взаимозаменяющих друг друга в ходе достижения поставленных целей. Организация команды строится на продуманном позиционировании участников, имеющих общее видение ситуации и стратегических целей и владеющих отработанными процедурами взаимодействия».

Команду можно определить как группу людей, имеющих высокую квалификацию в определенной области и максимально преданных общей цели деятельности своей организации, для достижения которой они действуют сообща, взаимно согласовывая свою работу.

Специфические черты организационных изменений предопределяют ключевую роль команд в процессе их подготовки и проведения.

Основная задача команды на первом этапе процесса изменений – размораживание - состоит в осознании необходимости изменений. Должен быть создан климат открытости и доверия, и тогда группа оказывается открытой к изменениям.

На самом этапе преобразований – осуществляется диагностика текущего состояния и разрабатывается план действий по переходу к желаемому состоянию. На стадии замораживания после того, когда реализован план и проведена оценка результатов, команда начинает процесс стабилизации для более эффективной деятельности.

Для того, чтобы сформировать такую команду существует целый процесс формирования команды — задание, требующее высокой управленческой компетенции. При его осуществлении требуется не только наличие правильно подобранных, высококвалифицированных специалистов, но и людей, желающих работать вместе, сообща, как команда.

в команде более постоянный персонал, более четкое распределение ролей, более ясная и формализованная цель. У членов команды общие нормы при общих целях, они говорят <мы>, воспринимая себя как часть единого целого.Итак, команда составляет основу организации. Основными признаками команды являются:

• наличие общей цели;

• нацеленность на результат;

• четкие ролевые функции;

• общность ценностей и идеалов ее членов;

• взаимодополняемость ее членов;

• принятие решений на основании коллективного обсуждения;

• общая система вознаграждения.

30. Основные этапы создания команды. Правила формирования эффективных команд.

Мы рассмотрим следующие три стадии развития команды: формирование, конфликт, эффективное функционирование.

Итак, стадия формирования - это стадия изучения. Члены команды наряду с волнением, вызванным новизной ситуации, ощущают неуверенность, озабоченность, замешательство. Каждый внутренне оценивает способности и позиции других. В книге 2 Питер Шолтес и его коллеги образно сравнивают эту стадию с поведением людей, которые стоят у реки и пробуют воду ногами, колеблясь, стоит ли купаться. На этой стадии особых достижений от команды ждать нельзя. Чтобы успешнее провести команду через этот этап, необходимо:

 определить членов команды;

 помочь членам команды ближе узнать друг друга;

 дать команде четкую цель;

 предоставить команде информацию, необходимую для начала работы;

 вовлечь членов команды в обсуждение и разработку планов, уточнение ролей и определение способов совместной работы;

 регулярно обмениваться материалами, информацией и опытом;

 проводить частые встречи в свободной, демократичной обстановке, где каждый может высказать свое мнение;

 наладить неформальное общение за пределами работы.

Например, осуществляя реинжиниринг страховой компании, лидеру проекта необходимо сформировать команду, которая будет его реализовывать. Это может быть совет или иное объединение. Подбирая членов команды, лидер проекта включает в него не угодных ему людей, а творческих лидеров, способных повести за собой персонал. Причем необязательно, что мнение людей по вопросу реинжиниринга будет одинаково, скорее наоборот.

Поэтому вторым этапом в развитии команды будет конфликт. На этом этапе по мере погружения людей в проблему становится понятно, что, работая в команде, достичь результатов гораздо труднее, чем казалось. Люди испытывают неудобства от совместной работы, переживают, возникает напряженность и враждебность, так как сталкиваются разные мнения по вопросу необходимости реинжиниринга, путей и способов его осуществления. Как следствие, формируются подгруппы. Чтобы успешно пройти эту стадию, необходимо:

 решить вопросы власти и полномочий;

 выработать процедуру принятия решений;

 адаптировать роль лидера таким образом, чтобы члены команды принимали на себя все большую ответственность.

Однако уже на этапе конфликта в команде постоянно идет <притирка> ее членов друг к другу. Команда наконец-то выработала <правила игры>, обязательные для всех. Не исключена ситуация, когда некоторые из ее членов, будучи не способны адаптироваться к этим правилам, покинут команду. Постепенно люди сплачиваются и начинают понимать, что их сила - в единстве. Возникает эффект командной общности, выражаемый понятием <мы>. Основные усилия членов команды направлены не на противоборство, а на сотрудничество во имя достижения общей цели. На этом этапе лидеру команды очень важно поощрять взаимное уважение ее членов, использовать их знания и опыт в общих интересах.

После разрешения конфликта наступает этап эффективного функционирования команды. В эффективно действующей команде структура лидерства и способы действий связаны с поставленной целью. Согласно Дугласу Мак-Грегору, хорошо функционирующая творческая команда обладает следующими основными признаками:

1. Атмосфера неформальная, комфортная, без напряжения.

    2. Дискуссии проводятся часто и касаются задачи команды в целом.

    3. Люди хорошо понимают и принимают задачи и цели команды. Любая задача обсуждается по пунктам до тех пор, пока не будет сформулирована таким образом, чтобы каждый сотрудник мог увидеть свою роль в ее выполнении.     4. Члены команды внимательно прислушиваются к мнению друг друга. Люди не боятся высказываться даже в том случае, если их творческая мысль покажется чересчур эксцентричной.     5. Оппозиционное мнение не подавляется поспешными командными действиями. Причины осторожно изучаются, и команда ищет способы разрешить противоречие.

    6. Большинство решений принимается путем консенсуса. Официальное голосование допускается в редких случаях: команда не принимает решение большинства за верное основание для действий.

    7. Критика конструктивна и доброжелательна. Почти исключены личные нападки - как явные, так и скрытые.     8. Люди свободно высказывают свое мнение по текущим проблемам и относительно деятельности группы в целом, предлагают идеи.

    9. При выполнении заданий даются четкие указания.

    10. Лидеры команды не доминируют в ней, и команда не полагается на них чрезмерно. Когда команда работает, признаки борьбы за власть не просматриваются. Вопрос не в том, кто контролирует, а в том, как осуществляется работа.

 Таким образом, высокоэффективные компании организованы по типу команды. Процесс создания команды сложен и противоречив, имеет свои закономерности. Особую роль в создании и развитии команды играют лидеры