Заготовление производство сбыт
Для осуществления основного производственного цикла необходим управленческий цикл:
Управленческий цикл должен быть реализован в полном объеме на всех уровнях организационной структуры фирмы от Генерального директора до менеджеров нижнего звена управления.
Роль консультантов в подготовке и проведении изменений. Сравнительная характеристика внутреннего и внешнего консультирования.
Вопрос, какого консультанта следует привлечь, является очень важным. В равной степени важным является отношение консультанта с организацией-клиентом. Консультант, либо внутренний, либо внешний, строит свои отношения с организацией в соответствии с одним или несколькими следующими моделями.
«Медицинская» модель, вероятно, является главной из всех моделей - здесь консультант выполняет роль советника. Организации просят консультанта оказать им помощь в определении тех или иных проблем и рекомендовать какие-либо решения, но при этом оставляют за собой право согласиться с его советами или отказаться от них. Эти взаимоотношения напоминают отношения между врачом и консультантом. Врач пытается узнать мнение экспертов, но выбор метода лечения остается за врачом. Однако благодаря установившимся взаимоотношениям организация обычно принимает рекомендации консультанта. Консультант занимается выявлением проблем совместно с организацией. Чем больше организация вовлечена в этот процесс, тем больше вероятность того, что администрация согласится с рекомендуемым решением.
Инженерную модель используют, когда организация выполнила диагностическую работу и приняла определенное решение. К примеру, руководство хочет осуществить управление по целям или программу обогащения работ и намерено пригласить экспертов для содействия в осуществлении. Альтернативная форма модели: организация определила проблему (к примеру, чрезмерная текучесть кадров, межгрупповое соперничество, неэффективное лидерство и т.п.) и просит консультанта уточнить решение. Однако и в той, и в другой модели диагностический этап осуществлен руководством.
«Процессуальная» модель широко используется консультантами ОР. Она вовлекает консультанта и организацию в процесс действительного сотрудничества, благодаря которому у руководства проявляется интерес к тому, чтобы увидеть и понять проблемы, возникающие в организации. Благодаря совместным усилиям менеджеры и консультанты пытаются прояснить сложившуюся ситуацию, которую нужно изменить, чтобы повысить результативность организации. Консультант по проблемам преобразований избегает личной ответственности за поставленный диагноз или рекомендацию; скорее, он стремится к тому, чтобы администрация поняла суть проблемы, научилась самостоятельно определять проблемы, а не к тому, чтобы самому производить эти действия.
Формы (модели) участия консультантов в проведении изменений.
Вопрос, какого консультанта следует привлечь, является очень важным. В равной степени важным является отношение консультанта с организацией-клиентом. Консультант, либо внутренний, либо внешний, строит свои отношения с организацией в соответствии с одним или несколькими следующими моделями.
«Медицинская» модель, вероятно, является главной из всех моделей - здесь консультант выполняет роль советника. Организации просят консультанта оказать им помощь в определении тех или иных проблем и рекомендовать какие-либо решения, но при этом оставляют за собой право согласиться с его советами или отказаться от них. Эти взаимоотношения напоминают отношения между врачом и консультантом. Врач пытается узнать мнение экспертов, но выбор метода лечения остается за врачом. Однако благодаря установившимся взаимоотношениям организация обычно принимает рекомендации консультанта. Консультант занимается выявлением проблем совместно с организацией. Чем больше организация вовлечена в этот процесс, тем больше вероятность того, что администрация согласится с рекомендуемым решением.
Инженерную модель используют, когда организация выполнила диагностическую работу и приняла определенное решение. К примеру, руководство хочет осуществить управление по целям или программу обогащения работ и намерено пригласить экспертов для содействия в осуществлении. Альтернативная форма модели: организация определила проблему (к примеру, чрезмерная текучесть кадров, межгрупповое соперничество, неэффективное лидерство и т.п.) и просит консультанта уточнить решение. Однако и в той, и в другой модели диагностический этап осуществлен руководством.
«Процессуальная» модель широко используется консультантами ОР. Она вовлекает консультанта и организацию в процесс действительного сотрудничества, благодаря которому у руководства проявляется интерес к тому, чтобы увидеть и понять проблемы, возникающие в организации. Благодаря совместным усилиям менеджеры и консультанты пытаются прояснить сложившуюся ситуацию, которую нужно изменить, чтобы повысить результативность организации. Консультант по проблемам преобразований избегает личной ответственности за поставленный диагноз или рекомендацию; скорее, он стремится к тому, чтобы администрация поняла суть проблемы, научилась самостоятельно определять проблемы, а не к тому, чтобы самому производить эти действия.
Выбор соответствующей модели консультирования зависит от характеристик самого консультанта, организации и сложившейся ситуации. Ни одна из моделей не имеет преимущества перед другими; при определенных обстоятельствах должна использоваться определенная модель. Независимо от используемой модели основная задача организатора перемен - содействие установлению проблемы.
Внутренний зависим: материально, административно (от руководителя, субординации), под давление внутренних отношений, вынужден считаться с позицией менеджеров и рук-ля, личные интересы в организации, длительность реализации изменений, работает один, основа – личный опыт, передает знания сотрудникам, поэтапное системное развитие, цель – интересы организации. Внешний не зависим: материально, административно, вне взаимоотношений, нет личных интересов в организации, нанимается на определенный период для конкретных задач, высокая стоимость услуг, не разбирается в бизнесе, непрерывность процесса (работа в команде), опыт в др. организациях, цель – прибыль внешних консультантов.
Вмешательство в процесс изменений: цели и методы.
Вмешательство — это конкретное действие консультанта с целью содействия процессу преобразований. Хотя этот термин используют в общепринятом значении, в контексте ОР он имеет специфический смысл, обозначая официальную деятельность. Выбор конкретной формы посредничества зависит от характера проблемы, которая была определена администрацией организации. Как отмечалось, диагноз проблемы включает в себя конкретное определение результата, который администрация хотела бы получить после окончания преобразований (улучшение квалификации, отношения к труду, поведения или структуры). Администрации должна определить, какой из имеющихся вариантов даст желаемый результат.
Вопрос, какого консультанта следует привлечь, является очень важным. В равной степени важным является отношение консультанта с организацией-клиентом. Консультант, либо внутренний, либо внешний, строит свои отношения с организацией в соответствии с одним или несколькими следующими моделями.
«Медицинская» модель, вероятно, является главной из всех моделей - здесь консультант выполняет роль советника. Организации просят консультанта оказать им помощь в определении тех или иных проблем и рекомендовать какие-либо решения, но при этом оставляют за собой право согласиться с его советами или отказаться от них. Эти взаимоотношения напоминают отношения между врачом и консультантом. Врач пытается узнать мнение экспертов, но выбор метода лечения остается за врачом. Однако благодаря установившимся взаимоотношениям организация обычно принимает рекомендации консультанта. Консультант занимается выявлением проблем совместно с организацией. Чем больше организация вовлечена в этот процесс, тем больше вероятность того, что администрация согласится с рекомендуемым решением.
Инженерную модель используют, когда организация выполнила диагностическую работу и приняла определенное решение. К примеру, руководство хочет осуществить управление по целям или программу обогащения работ и намерено пригласить экспертов для содействия в осуществлении. Альтернативная форма модели: организация определила проблему (к примеру, чрезмерная текучесть кадров, межгрупповое соперничество, неэффективное лидерство и т.п.) и просит консультанта уточнить решение. Однако и в той, и в другой модели диагностический этап осуществлен руководством.
«Процессуальная» модель широко используется консультантами ОР. Она вовлекает консультанта и организацию в процесс действительного сотрудничества, благодаря которому у руководства проявляется интерес к тому, чтобы увидеть и понять проблемы, возникающие в организации. Благодаря совместным усилиям менеджеры и консультанты пытаются прояснить сложившуюся ситуацию, которую нужно изменить, чтобы повысить результативность организации. Консультант по проблемам преобразований избегает личной ответственности за поставленный диагноз или рекомендацию; скорее, он стремится к тому, чтобы администрация поняла суть проблемы, научилась самостоятельно определять проблемы, а не к тому, чтобы самому производить эти действия.
Выбор соответствующей модели консультирования зависит от характеристик самого консультанта, организации и сложившейся ситуации. Ни одна из моделей не имеет преимущества перед другими; при определенных обстоятельствах должна использоваться определенная модель. Независимо от используемой модели основная задача организатора перемен - содействие установлению проблемы.
Сущность и роль теории социотехнических систем в осуществлении организационных изменений.
Вопрос удален из списка
Реинжиниринг бизнес-процессов: сущность и роль, преимущества и недостатки.
Реинжиниринг – «фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов компании, имеющее целью резкое улучшение показателей их деятельности, таких как затраты, качество, сервис и скорость» (Хаммер и Чампи).
1
.
Реинжиниринг предполагает создание в
организации совершенно нового положения
дел полностью отличного от того, что
было ранее, перестройка должна
осуществляться как бы с чистого листа,
без учета предыдущего опыта. Организация
в процессе реинжиниринга модифицирует
свою систему функционирования, кадровую
политику, сферу управления и т.д., т.е.
организационные изменения являются
фундаментальными.
2. В результате РБП в организации внедряются принципиально другие, радикально новые, способы работы:
- горизонтальное сжатие – объединение нескольких рабочих процедур в одну;
- функциональные подразделения сменяются командами процессов, совместно выполняющими законченную часть работы;
- работы исполнителя изменяется от простой к многоплановой, каждый член команды должен уметь при необходимости выполнять не одну, а несколько задач;
- члены команды уполномочены принимать самостоятельные решения;
- оплата труда осуществляется по принципу: от оценки деятельности к оценке результата;
- функции менеджеров изменяются от контролирующих к тренерским – помощь членам команды в самостоятельном решении проблем.
3. Период проведения организационных изменений в рамках реинжиниринга должен быть минимальным и иметь жесткие ограничения во времени и действиях, т.е. быть резким (скачкообразным).
4. Объектом реинжиниринга являются не отдельные функции управления, а процессы.
Основные этапы реинжиниринга.
1 этап. Разработка образа будущего организации. Задачи: 1.Спецификация целей. 2. Определение уровня бизнеса в отрасли. 3. Определение текущего состояния организации.
2 этап. Анализ существующего бизнеса и создание его модели. Задачи: 1. Описание в терминах ИС существующей организации. 2. Идентификация процессов. 3. Документирование бизнес-процессов. 4. Определение стоимости и эффективности существующих процессов.
3 этап. Разработка нового бизнеса. Задачи: 1. Пересмотр бизнес-процессов. 2. Определение областей и способов использования информационных технологий. 3. Организация более эффективных рабочих процедур для использования ПК. 4. Идентификация необходимых изменений в работе персонала. 5. Разработка систем организационного взаимодействия персонала: 1) проектирование работ, системы мотивации; 2) организация командной работы и т.д.; 3) подготовка специалистов. 6. Проектирование информационной системы: 1) определение потребности в ПК; 2) разработка ПО.
4 этап. Внедрение нового бизнеса. Задачи: 1. Интеграция и тестирование новых процессов и поддерживающих информационных технологий. 2. Обучение персонала. 3. Установка ИС. 4. Переход к новой ориентации. 5. Оценка эффективности от внедрения.
Системное представление изменений в организации («Куб изменений» Г. Минцберга).
Нередко при реализации стратегии возникает необходимость осуществлять внутренние организационные изменения, направленные на развитие стратегического потенциала организации и адаптации ее к изменениям внешней среды. Наиболее полное системное представление об организационных изменениях дает модель Г. Минцберга – «куб изменений» (см. рис.1).
Рис. 1. «Куб изменений» Г. Минцберга
Для характеристики изменений в организациях Г. Минцберг использует три шкалы измерений:
области изменений: изменения, связанные со стратегией как направлением развития и деятельности организации и с самой организацией как состоянием, в котором она находится;
уровни изменений, которые могут варьировать в диапазоне от концептуальных, или абстрактных, до конкретных, или материальных (осязаемых). Концептуальными изменяемыми категориями высшего уровня являются видение и культура организации, а наиболее конкретными – товары и работники организации;
методы изменений, которые используются в организации в широком спектре различной степени формализации. Например, стратегия может быть как результатом процесса формального планирования (стратегия как план), так и результатом творческого поиска руководителя, синтеза его знаний, опыта и интуиции (стратегия как перспектива).
Основная идея представленной выше концептуальной схемы заключается в том, что глубокие организационные изменения затрагивают «куб изменений» в целом – как стратегию, так и организацию, а также все составляющие их элементы, при этом используются самые разнообразные подходы и методы проведения изменений. Иными словами, чем более широкие и радикальные планируемые изменения, тем более масштабные и длительные преобразования должны быть осуществлены на всех этапах достижения поставленной цели. Так, изменение видения требует переосмысления позиций организации, пересмотра программ, обновления товарного ассортимента, а изменение структуры организации невозможно без трансформации систем коммуникаций и расстановки персонала.
Интегрированный подход к управлению изменениями. Модель преобразования организации Гуияра Ф. Ж. и Келли Дж. Н.
Преобразование бизнеса – организационное перепроектирование корпорации, которое достигается путем одновременной работы по 4 ем направлениям: рефрейминг, оживление, реструктуризация, обновление.
Рефрейминг – сдвиг в представлении корпорации о том, чтем она является сейчас и чего может достичь. Это изменение корпоративного сознания.
Реструктуризация – область преобразования, где отдача самая быстрая, но трудности связанные с корпоративной культурой самые существенные. Часты побочные явления – увольнения и волнения.
Оживление – изменения в отношениях организации с внешней средой. концентрация на потребностях рынка и т.п.)
Обновление – имеет дело с человеческой стороной процесса преобразования и духа компании. Оно связано с обеспечением людей новыми навыками и новыми целями.
Элементы преобразования (этапы):
Рефрейминг.
1. Достижение мобилизации:
- развитие лидеров, - создание широкомасштабных интерактивных коммуникаций, - поощрение формирования естественных рабочих команд, - подготовка людей к преобразованиям
2. Выработка видения перспективы
выработка стратегического намерения, - установление приоритетов в ожиданиях заинтересованных групп, - формирование системы ценностей
3. Построение системы показателей
- разработка показателей и целей высшего порядка, - создание связей между высшими целями, - формирование идущей снизу аргументации в пользу преобразований, - увязка восходящих и нисходящих мер
Реструктуризация
1. Построение экономической модели организации:
- выделение направлений деятельности организации для принятия решений об их дальнейшей судьбе, - экономическая и стратегическая оценка выделенных направлений деятельности, - выявление направления для совершенствования, поддержки и ликвидации
2. Упорядочение физической инфраструктуры:
- формирование операционной стратегии, - разработка сетевой стратегии, - упорядочение отдельных внутренних объектов, - формирование стратегии привлечения ресурсов
3. Перепроектирование процессов:
- упорядочение индивидуальных процессов, - достижение согласованности индивидуальных процессов, - создание системы взаимного обучения между процессами (петли научения)
Оживление
1. Определение потребностей рынка:
- обеспечение разработки товара, с запрашиваемой потребителем ценностью, - сегментация потребителей на основании одинаковых запрашиваемых ценностей, - согласование запрашиваемых ценностей потребителя с предлагаемым набором благ
2. Изобретение новых видов бизнеса
- построение системы обратной связи на основе ключевых компетенций организации для создания новых возможностей, - формирование необходимых компетенций на основе альянсов, - объединение ключевых компетенций на основе слияний и поглощений
3. Изменение правил ведения бизнеса в соответствии с информационной технологией
- выбор информационной технологии для повышения эффективности локальных задач, - интеграция внутренних бизнес-процессов на базе информационных технологий, - проведение реинжиниринга, обеспеченного технологией, - создание виртуальных сетей взаимодействия с другими субъектами хозяйственной деятельности
- изменение масштабов деятельности посредством использования информационных технологий
Обновление
1. Формирование системы вознаграждения
- согласование системы вознаграждения с целями организации и показателями их достижения, - проекция системы вознаграждения на виртуальные сети взаимодействия, - построение системы самостоятельного выбора сотрудниками формы своего вознаграждения
2. Организация индивидуального обучения
- совершенствование знаний и навыков своих сотрудников
- разработка масштабных программ обучения потенциально перспективных сотрудников, - выявление ключевых навыков и разработка стратегии образования, - обеспечение баланса навыков внутри организации
3. Развитие организации
- создание организационных структур на базе ключевых компетенций и бизнес-процессов, - использование команд для организационной адаптации, - построение обучающейся организации, - интеграция в организации экономических и социальных функций
Рефрейминг как элемент преобразования организации, характеристика его составляющих.
Рефрейминг (новое осмысление) – сдвиг в представлении корпорации о том, чтем она является сейчас и чего может достичь. Это изменение корпоративного сознания. Люди корпорации должны сделать выбор: либо самим управлять своей судьбой, либо обречь себя на управление судьбой. Включает три элемента: мобилизация, выработка видения перспективы, построение системы показателей.
1) Мобилизация – средство создания всеобщей мотивации и приверженности к достижению общих целей. Ключ к успешной мобилизации – возбуждение массового энтузиазма и контролирование отхода от традиционных приверженностей.
2) Выработка видения перспективы (чувство цели) – чувство цели определяет смысл существования.
3) Построение системы показателей. - Когда компания мобилизована и вооружена видением перспективы, необходимы показатели для измерения действий, целей и ценностей. Компания может декларировать благородные цели, но действовать в другом направлении. Жизнь состоит из совершения действий. Корпоративная частность зависит от соответствия действий целям.
1. Достижение мобилизации:
- развитие лидеров
- создание широкомасштабных интерактивных коммуникаций
- поощрение формирования естественных рабочих команд
- подготовка людей к преобразованиям
2. Выработка видения перспективы
- выработка стратегического намерения
- установление приоритетов в ожиданиях заинтересованных групп
- формирование системы ценностей
3. Построение системы показателей
- разработка показателей и целей высшего порядка
- создание связей между высшими целями
- формирование идущей снизу аргументации в пользу преобразований
- увязка восходящих и нисходящих мер
Способы информирования сотрудников организации о планируемых изменениях.
Информирование и общение. Один из наиболее распространенных путей преодоления сопротивления осуществлению стратегии заключается в предварительном информировании людей. Получение представления о предстоящих стратегических изменениях помогает осознать необходимость этих изменений и их логику. Процесс информирования может включать в себя дискуссии один на один, групповые семинары или отчеты. На практике это осуществляется, например, путем проведения семинаров менеджером для менеджеров низших уровней. Программа общения или информирования может восприниматься как наиболее подходящая, если сопротивление стратегии основывается на неверной или недостаточной информации, особенно если <стратеги> нуждаются в помощи противников стратегических изменений при осуществлении этих изменений. Эта программа требует времени и усилий, если осуществление ее связано с участием большого количества людей.
Реструктуризация как элемент преобразования организации, характеристика его составляющих.
Реструктуризация - это важный подготовительный этап, позволяющий подтянуть компанию к требованиям окружающей среды и обеспечить ее конкурентоспособность; это область преобразований, где отдача самая быстрая, но возможны побочные эффекты (увольнения, сокращение оплаты, волнения и др.). Без реструктуризации физического тела компании бизнес теряет способность к выживанию, поэтому данный этап болезненный (ликвидируются бизнесы — меняется привычное поведение). Правильно проведенная реструктуризация позволяет свести страдания к минимуму. Это область действия хирургов компании.
1. Построение экономической модели организации:
- выделение направлений деятельности организации для принятия решений об их дальнейшей судьбе
- экономическая и стратегическая оценка выделенных направлений деятельности
- выявление направления для совершенствования, поддержки и ликвидации
2. Упорядочение физической инфраструктуры:
- формирование операционной стратегии
- разработка сетевой стратегии
- упорядочение отдельных внутренних объектов
- формирование стратегии привлечения ресурсов
3. Перепроектирование процессов:
- упорядочение индивидуальных процессов
- достижение согласованности индивидуальных процессов
- создание системы взаимного обучения между процессами (петли научения)
Оживление (ревитализация) как элемент преобразования организации, характеристика его составляющих.
Способность быстро передавать знания от одного звена к другому, а иногда через несколько звеньев - непременное условие выживания. Чем мощнее и разветвленнее у корпорации система коммуникаций, тем она сильнее. Оживление - это область действия специалиста по окружающей среде.
Концентрация на потребностях рынка (Рыночная ориентация означает видеть себя глазами потребителя)
Изобретение новых видов бизнеса (Концентрация на потребностях рынка характеризует действия компании типа "снаружи внутрь». Но, действуя "изнутри наружу", компании могут быть скомбинированы для создания организаций имеющих новые цепи и задачи.)
Информационные: технологии (ИТ), подобно нервной системе человека: связывают между собой различные части корпоративного тела, преодолевая их разобщенность; соединяют корпорацию с внешними организациями, что позволяет создать корпоративные объединения; ускоряют и за счет автоматизации повышают эффектность работ; позволяют объединять, интегрировать и ускорять распространение знаний отдельных сотрудников во всей организации.
1. Определение потребностей рынка:
- обеспечение разработки товара, с запрашиваемой потребителем ценностью
- сегментация потребителей на основании одинаковых запрашиваемых ценностей
- согласование запрашиваемых ценностей потребителя с предлагаемым набором благ
2. Изобретение новых видов бизнеса
- построение системы обратной связи на основе ключевых компетенций организации для создания новых возможностей
- формирование необходимых компетенций на основе альянсов
- объединение ключевых компетенций на основе слияний и поглощений
3. Изменение правил ведения бизнеса в соответствии с информационной технологией
- выбор информационной технологии для повышения эффективности локальных задач
- интеграция внутренних бизнес-процессов на базе информационных технологий
- проведение реинжиниринга, обеспеченного технологией
- создание виртуальных сетей взаимодействия с другими субъектами хозяйственной деятельности
- изменение масштабов деятельности посредством использования информационных технологий
Обновление как элемент преобразования организации, характеристика его составляющих.
Обновление – имеет дело с человеческой стороной процесса преобразования и духа компании. Оно связано с обеспечением людей новыми навыками и новыми целями.
1. Формирование системы вознаграждения
- согласование системы вознаграждения с целями организации и показателями их достижения
- проекция системы вознаграждения на виртуальные сети взаимодействия
- построение системы самостоятельного выбора сотрудниками формы своего вознаграждения
2. Организация индивидуального обучения
- совершенствование знаний и навыков своих сотрудников
- разработка масштабных программ обучения потенциально перспективных сотрудников
- выявление ключевых навыков и разработка стратегии образования
- обеспечение баланса навыков внутри организации
3. Развитие организации
- создание организационных структур на базе ключевых компетенций и бизнес-процессов
- использование команд для организационной адаптации
- построение обучающейся организации
- интеграция в организации экономических и социальных функций
Принципы управления изменениями в организации.
Успешное проведение изменений предполагает рассмотрение процесса изменения как одного из составляющих стратегии организации. При этом можно использовать базовые подходы к проведению изменения, адаптируя их к конкретным условиям организации и комбинируя их.
В стратегическом управлении выделяют пять базовых подходов к осуществлению изменения: директивный, основанный на переговорах, нормативный, аналитический, ориентированный на действия.
Директивный подход основывается на принуждении к проведению изменений, что предполагает применение силы для преодоления сопротивления. Руководство решает, что должно быть сделано и осуществляет изменения, строго следуя намеченному плану. При таком подходе сотрудники, вовлеченные в изменения, вынуждены просто смириться с фактом изменения, их мнения учитываются, как правило, только по второстепенным вопросам.
Как показывает опыт, принудительное изменение – процесс дорогостоящий и нежелательный в социальном аспекте, но обладает преимуществом быстрой стратегической реакции. Директивный подход целесообразно использовать в тех случаях, когда руководство испытывает дефицит времени, и когда невозможно применить другие подходы, например, в кризисных условиях. Необходимыми предпосылками его успешного применения являются значительные властные полномочия и (или) сила личности инициатора изменений, наличие всей необходимой информации и возможностей преодолевать (подавлять) сопротивление.
Подход, основанный на переговорах, в отличие от директивного, исходит из признания законности интересов сотрудников организации, участвующих в переменах, и необходимости получения их согласия на проводимые изменения. Таким образом, руководство, по-прежнему, является инициатором изменения, но при этом проявляет готовность вести переговоры с участвующими в изменениях сторонами и идти на необходимые уступки.
Применение этого подхода позволяет уменьшить сопротивление, однако его осуществление требует больше времени, что связано с проведением переговоров, и может стать достаточно дорогостоящим способом из-за необходимости идти на значительные уступки.
Нормативный подход предполагает активное участие персонала организации в проведении изменений. Инициаторы изменений стремятся привить сотрудникам чувство ответственности не только за осуществление перемен, но и за достижение общих целей организации. При этом предусматривается возможность привлечения консультантов – специалистов в области поведения отдельных личностей и групп, для формирования нового отношения сотрудников к работе.
Реализация нормативного подхода требует много времени, средств и усилий со стороны руководства. Однако вопрос о том, в какой степени можно добиться нужного чувства ответственности, еще остается открытым.
Аналитический подход ориентирован на решение однозначно определенных, конкретных проблем, например, создание новой автоматизированной линии, изменение системы распределения и т. д. При этом используются проектные методы работы. В состав команды, работающей над решением конкретной проблемы, часто включаются специалисты из соответствующих отделов или внешние консультанты. Применяются различные аналитические методы, обеспечивающие получение рациональных и эффективных с технической точки зрения решений. Процесс изменений осуществляется, как правило, под строгим руководством менеджера.
К числу недостатков данного подхода следует отнести сосредоточенность на технической стороне дела, недостаточное внимание к проблемам сотрудников.
Подход, ориентированный на действия, в отличие от аналитического, используется для решения слабо структурированных проблем. При этом требуется широкое вовлечение заинтересованных лиц в процесс осуществления перемен, однако, влияние инициаторов изменения на участников перемен, как правило, оказывается недостаточно сильным. Сущность такого подхода состоит в постепенных преобразованиях, для поиска приемлемых решений используется метод «проб и ошибок».
Этот подход позволяет осуществить перемены в условиях, когда власть сторонников преобразований ограничена, но имеется достаточный запас времени. В этом случае изменения проходят медленно, но обладают эффектом уменьшения уровня сопротивления в каждый момент времени.
Процесс управления изменениями, краткая характеристика основных этапов.