7.3. Либеральный стиль руководства

Суть либерального стиля состоит в том, что руководитель ставит перед исполнителями задачи, создает необходимые организационные условия для их работы, определяет ее правила и определяет приемлемые границы решения, а сам при этом отходит на второй план, оставляя за собой функции консультанта, эксперта, арбитра и "последней инстанции" при разрешении споров. Он также обеспечивает сотрудников информацией, поощряет их, обучает.

Подчиненные самостоятельно принимают необходимые решения, берут на себя (часто добровольно) повышенные обязательства, ищут в рамках предоставленных полномочий пути решения задач. Применение этого стиля все больше распространяется с растущими масштабами НИОКР, ведь НИОКР осуществляют высококлассные специалисты, которыми трудно командовать, не терпящие мелочной опеки, силового давления. Либеральный стиль, как и демократический, позволяет выразить себя работникам, работа приносит им удовлетворение, в коллективе формируется благоприятный морально-психологический климат. Принуждение уступает место убеждению, строгий контроль – доверию, подчинение – сотрудничеству, кооперации.

В то же время, такое "мягкое" управление, ориентированное на создание "автономий" подразделений легко трансформируется в бюрократическую систему, когда руководитель совсем устраняется от дел, передавая власть в руки "выдвиженцев". Они от имени руководителя управляют коллективом, применяя все более авторитарные методы, а он делает вид, что власть все еще находится в его руках, хотя на деле все больше зависит от своих "добровольных помощников". Самый печальный пример – армейская дедовщина.

В реальной жизни "чистого" стиля руководства не существует, все очень сложно переплетено.

Для оценки эффективности любого стиля руководства американец Ренсис Лайкерт предложил рассчитывать так называемый либерально-авторитарный коэффициент (ЛАК) как отношение либеральных и авторитарных элементов (методов) в поведении руководителя.

По его мнению, оптимальная величина ЛАК в современных условиях равна 1.9, то есть сегодня для получения эффективных результатов руководители должны применять в 2 раза больше элементов убеждения, чем принуждения.

Результаты труда, %

1 2 3 Срок работы

руководителя, лет

Рис. 12. График изменения эффективности

функционирования организации в зависимости

от применяемого стиля управления

7.4. Многомерное руководство

В современных условиях успех дела предопределяется не только стилем руководителя, но и рядом других обстоятельств: ситуацией, характеристикой подчиненного (его возраст, степень зрелости, готовность к сотрудничеству), характером задачи и многими другими. Поэтому появились исследования, рекомендующие руководителям не придерживаться какого-то одного раз и навсегда принятого стиля, а применять в соответствующих условиях наиболее подходящие.

Инструментальный стиль, отодвигающий налаживание человеческих отношений на второй план, лучше применять, когда задачи четко сформулированы, полномочия руководителя значительны, его отношения с подчиненными благоприятны, или когда наоборот, "все плохо". В этих условиях данный стиль обеспечивает оперативность в принятии решений, надежность контроля.

Стиль руководства, направленный на поддерживание человеческих отношений, наиболее подходящий в умеренно благоприятных для руководителя ситуациях, когда у него нет достаточно власти, чтобы поддерживать необходимый уровень сотрудничества с подчиненными. В таких условиях ориентация руководителя на авторитарный стиль вызовет конфликт и неудовольствие подчиненных, и влияние руководителя упадет; ориентация же на человеческие отношения повысит влияние руководителя и улучшит отношения с подчиненными.

Другую модель, описывающую зависимость стиля руководства от ситуации (условное название – "путь – цель"), предложили Т.Митчел и Р.Хауз. По их мнению, исполнители будут стремиться к достижению целей организации, если получат от этого какую-то личную выгоду, поэтому руководитель должен объяснить им, какие блага их ожидают в случае хорошей работы, устранить помехи на пути ее осуществления, оказывать поддержку, давать советы, направлять их действия по верному пути. Предлагается 4 стиля управления. Если у сотрудников большая потребность в самоуважении и принадлежности к коллективу, то предпочтителен стиль поддержки, ориентированный на человеческие отношения. Когда сотрудники стремятся к автономии и самостоятельности, лучше использовать инструментальный стиль, ведь подчиненные, когда от них ничего не зависит, предпочитают, чтобы им указывали, что и как нужно делать (желая побыстрее выполнить задание), и создавали необходимые условия для работы. Там, где подчиненные стремятся к высоким результатам и уверены в своих силах, руководителю лучше ставить перед ними посильные задачи и ожидать, что они без принуждения сами будут решать их по мере возможности, а ему лишь остается обеспечить для этого все необходимые условия. Ситуации, когда исполнители стремятся реализовать себя в управлении, больше всего соответствует стиль совместного принятия решений. Руководитель делится с сотрудниками информацией, использует их идеи. В неоднозначных ситуациях лучше подходит "инструментальный" стиль, поскольку руководитель лучше видит ситуацию в целом, но и здесь не следует "перебарщивать" с единоличными методами.

Ситуационная концепция гласит, что применение того или иного стиля руководства зависит от степени зрелости подчиненных, их способности отвечать за свое поведение, от образования и опыта, желания достичь поставленных целей.

Ниже сформулированы 4 основных стиля руководства.

1. Заключается в указании незрелым, неспособным и нежелающим отвечать за свою работу сотрудникам, что и как нужно делать. Здесь руководитель сначала ориентируется на решение организационно-технических проблем, а уже потом на создание коллектива.

2. Руководитель должен одновременно и давать указания, и поддерживать стремление самостоятельно работать у сотрудников среднего уровня зрелости, когда они уже хотят, но не могут брать на себя ответственность.

3. Когда созданы все организационные условия, сотрудники сами прекрасно знают, что, как и когда нужно делать, обладают достаточной подготовленностью, но все же не хотят отвечать за решение поставленных задач, руководитель должен разбудить в них чувство причастности, предоставить возможность проявить себя, а где надо и без навязчивости помочь, привлекать к участию в принятии решений.

4. При высокой зрелости, когда люди хотят и могут нести ответственность, работать самостоятельно, рекомендуется делегировать полномочия и создавать условия для коллективного управления.