3.2. Оценка сотрудников и прием их на работу

Оценка персонала – целенаправленный, комплексный процесс установления соответствия деловых и личностных качеств сотрудников требованиям должности или рабочего места.

Методы оценки сотрудников можно объединить в три основные группы.

1. Прогностический метод – широко используются анкетные данные, письменные и устные характеристики, мнения и отзывы руководителей и коллег по работе, личные беседы, психологические тесты.

2. Практический метод – используется техника пробный перемещений, то есть пригодность работника к выполнению своих служебных обязанностей проверяется на основе результатов его работы на разных участках производства.

3. Имитационный метод – претенденту предлагается решить конкретную ситуацию (ситуации).

В конечном итоге проводится экспертная оценка деловых и человеческих качеств личности, а набор критериев варьируется в зависимости от конкретной работы, которую, как предполагается, будет выполнять претендент в организации. Предпочтение может быть отдано либо деловым, либо личным качествам. Наибольшую сложность здесь представляет получение от экспертов действительно объективных оценок.

Существуют критерии, которые принято считать основными при оценке сотрудников, их труда. Оптимальные показатели труда сотрудника по этим критериям важны для абсолютно любой организации.

1. Количество труда – определяется объем, результативность труда, использование времени.

2. Качество труда – устанавливается доля ошибок, качество продукции, ее соответствие стандартам.

3. Отношение к работе – инициативность работника, его способность выдерживать большие трудовые нагрузки, возможность приспособления к неожиданным ситуациям и так далее.

4. Тщательность работы – отношение к средствам производства, оптимальность их использования.

5. Готовность к сотрудничеству внутри предприятия – определяются готовность сотрудника к участию в совместном решении задач, отношения с коллективом, реакция на критику, другие личностные качества.

Список критериев каждая организация может расширить в зависимости от специфики своей деятельности. В соответствии с той же спецификой организация может установить коэффициент значимости каждого критерия. Например, для организации наиболее ценным качеством сотрудником является количество труда, значит, на соответствие сотрудника этому требованию будет обращаться наибольшее внимание, на все остальное внимание будет обращаться меньше, и т.п.

Для того чтобы описанную систему критериев легко было использовать на практике, предлагается следующий способ. Составляется таблица (см. таблицу 1), где по вертикали вписываются оцениваемые качества работника, а по горизонтали – оценки в баллах.

Таблица 1.

Пример формуляра по оценке персонала

Оценка	А	В	…
Критерий
1. Количество труда
2. Качество труда
3. Отношение к работе
…

Экспертам остается лишь проставить отметку в соответствующей ячейке. Например, А – несоответствие сотрудника (претендента) требованиям должности; В – соответствие; С – превышение требований; Д – значительное превышение требований и т.д. Конечно, здесь важно договориться о самих основах оценки качеств сотрудника или претендента экспертами. Иначе говоря, эксперты должны оценивать сотрудников по общим для всех, заранее определенным нормативам для избежания разночтений (например, по утверждениям одного эксперта, 100 деталей в смену и 5% брака – это соответствие требованиям, а другой эксперт настаивает, что 120 деталей и 3% брака – это несоответствие) и конфликтных ситуаций. Унифицированность, стандартность оценок и методов их определения значительно повышает эффективность этого метода оценки персонала.

Вообще, оценка персонала в организации служит трем основным целям:

а) административная – оценка сотрудников проводится для принятия административных решений: повышения по службе, понижения, перевода, прекращения трудового договора и т.п.;

б) информативная – в результате оценки появляется возможность информировать сотрудников об уровне их работы. Работник узнает сильные и слабые стороны своей трудовой деятельности;

в) мотивационная – результат оценки – важное средство мотивации поведения людей. Определив сильных работников, можно их объективно вознаградить.

Цели взаимосвязаны: информация, ведущая к принятию решения о повышении по службе, положительно мотивирует сотрудника к хорошей работе.

Средства и методы оценки персонала можно классифицировать на технические и личностные. Личностные средства включают анализ и оценку документов претендента, тестирование и собеседование интервью. Технические средства – это рабочий эксперимент либо графологическое заключение.

Техническая процедура оценки персонала призвана дать ответ по двум группам требований: отношение претендента к должности (анализируется выполнение обязанностей человеком и его ответственность, решаемые задачи (тактические и стратегические), действие его в классических условиях) и отношение к организации (успешность работы, определение критериев и приоритетов развития, умение подвести итоги).

В группе личностных методов оценки наибольшую сложность представляет проведение собеседования интервью. Основная его цель – определить, заинтересован ли претендент в предлагаемой работе и способен ли ее качественно выполнять.

Перед проведением интервью целесообразно выполнить анализ документов претендента: исследовать форму и содержание заявления (культура обращения, грамотность и т.п.), определить полноту информации. Рассматривая автобиографию, выделить главное: образование, прежние места работы, работал ли в одном месте и т.п. Интервьюируемый должен знать (иметь представление) о профиле (специфике) вакантной должности. Разговор должен быть неформальным. Структура беседы, как правило, включает несколько фаз:

- контакт (5-10 мин.), то есть предоставление претенденту возможности адаптироваться (Как доехали? Может, чашечку кофе?);

- собственно интервью (от 20 мин. до 60); в случае, если претендент не отсеивается сразу (или не нравится ему, или не нравится он)

- фаза мотивации (20-40 мин.) (ознакомление со стратегией фирмы, преимуществами и выгодами);

- дискуссия (5-10 мин.) – обсуждение общих аспектов контакта.

Вопросы следует подготовить заранее. Полученную информацию следует записать и сделать выводы после интервью.

В процессе проведения собеседования-интервью существует ряд проблем, в основе которых лежат эмоциональные и технологические параметры. Не следует, например, проецировать свою жизнь, способности, привычки, опыт на интервьюируемого. Необходимо помнить о существовании предрассудков – ложных взглядов на поведение и действия интервьюируемого, ставших привычными. Если вы не готовы к интервью – лучше перенести его, ведь делать несколько дел одновременно непросто: слушать, продумывать новые вопросы, делать письменные пометки и так далее.

График ведения собеседования можно корректировать следующим образом. На стадии контакта, открытия беседы необходимо объяснение причин беседы. Здесь важно не создать отрицательную атмосферу для последующего общения. На стадии обсуждения положительных и отрицательных аспектов в предлагаемой работе важно подчеркнуть хорошее (например, улучшение показателей по сравнению с прошлым периодом), а критику необходимо относить к делу, а не к личности. Здесь, конечно, важно самому хорошо знать дело. Если у претендента есть предложения, необходимо их записать при нем и пообещать, что они будут рассмотрены руководством. Окончание интервью должно нести в себе создание положительной, конструктивной атмосферы на будущее и благодарность.

Интервью-собеседование не является идеальным методом оценки претендента, поэтому оно дополняется другими методами, такими, как анализ документов, тестирование, экспертная оценка или технические методы.

После процедуры оценки и выявления из множества кандидатов одного, самого лучшего, получившего наивысшие оценки и согласие линейного руководителя быть принятым на работу в организацию, заключается контракт, то есть юридически оформленный договор между сторонами. Любой договор подразумевает, что кто-то делает предложение, а кто-то его принимает. Заключение контракта о найме предполагает, что:

- ваше предложение о поступлении на работу принято;

- вы управляете сотрудником, принятым на работу (лично или через другого сотрудника);

- вы инструктируете работника, что надо делать;

- вы инструктируете работника, как это надо делать;

- данная часть работы является частью вашей обычной работы.

Следует понимать, что обсуждение контракта – это часть процесса найма на работу и происходит оно как до, так и после принятия решения о приеме на работу. Поэтому предложения, высказанные в процессе собеседования, являются частью контрактных обязательств и менеджер, проводящий собеседование, должен твердо знать, что в будущем предложит претенденту фирма.

Минимальный объем информации о сроках и условиях контракта включает в себя следующие сведения:

- имена и адреса сторон (работодатель и работник);

- наименование работы (должность + должностная инструкция);

- дата начала работы и дата окончания срока действия контракта, (если есть);

- тарифная ставка или указание способа расчета заработной платы;

- периодичность оплаты труда;

- праздничные дни и их оплата;

- правила оформления пропусков работы в связи с заболеванием или несчастным случаем и их оплата;

- схема расчета пенсии и указание о том, распространяется или нет на работника государственная система пенсионного страхования;

- процедура подачи жалоб;

- срок, за который работник должен получить уведомление или подать заявление о прекращении работы до ее фактического прекращения.

Контракт должен содержать все перечисленные пункты и может адресовать работника к другим документам.