1. Управленческая стратегия

Цели

1. Уяснить сущность понятия "Стратегия". Показать, для чего нужна стратегия организации.

2. Определить основные типы стратегий, применяемые организациями. Определить основные области деятельности организации, в которых определяются стратегии.

3. Описать эталонные стратегии.

4. Показать содержание и последовательность основных стадий процесса выработки стратегии.

Вопросы главы

1.1. Типы стратегий.

1.2. Выработка стратегии.

1.3. Проектирование будущего.

1.1. Типы стратегий

В стратегическом менеджменте стратегия рассматривается как долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и форм ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде. Если цели организации определяют то, к чему стремится организация, что она хочет получить в результате своей деятельности, то стратегия дает ответ на вопрос, каким способом, с помощью каких действий организация сумеет достичь своих целей в условиях изменяющегося и конкурентного окружения. Такое понимание стратегии исключает определенность в поведении организации, так как стратегия, помогая продвигаться в сторону конечного состояния, оставляет свободу выбора в изменяющейся ситуации.

Наряду со стратегиями в стратегическом управлении организацией большую роль играют правила, которые (также как и стратегия) определяют функционирование организации, но, в отличие от стратегий, в явном виде не имеют целевого начала. Они носят преимущественно ограничительный или предписывающий характер. Одни правила имеют очень широкий смысл и долгую жизнь (например, основатель компании по производству колбас когда-то ввел правило, что вся продукция производится только из отечественного сырья, и до сих пор все руководители этой компании придерживаются данного правила), другие касаются какой-то отдельной стороны жизни организации или отдельной функции (в той же компании считается, что в бухгалтерии работать должны исключительно женщины). Но общим для всех правил является то, что они устанавливают границы деятельности и поведения организации, ориентируя тем самым функционирование организации в направлении реализации ее стратегии.

Определение стратегии для организации принципиально зависит от конкретной ситуации, в которой находится фирма.

Как уже было сказано выше, в самом общем виде стратегия – это генеральное направление деятельности организации, следование которому в долгосрочной перспективе должно привести ее к цели. На каждом уровне управления организацией может иметь место своя стратегия. Для более низкого уровня в иерархии управления стратегия является целью, а для более высокого – лишь средством.

Общепринятыми считаются три основные области выработки стратегии поведения фирмы на рынке.

1. Эта область связана с минимизацией издержек фирмы по производству и реализации продукции; за счет более низких, чем у конкурентов, цен, фирма может захватить большую долю рынка. Понятно, что для того, чтобы реализовать такой тип стратегии, фирма должна иметь хорошую организацию производства, снабжения и сбыта, то есть всеми способами минимизировать себестоимость продукции, в том числе, и за счет урезания расходов на маркетинг.

2. Эта область связана со специализацией в производстве продукции. Часто покупатель готов уплатить цену большую, чем у конкурентов, за товар действительно высокого качества. Маркетинг при реализации этого типа стратегий играет важнейшую роль, ведь заставить покупателя "голосовать рублем" именно за марку своей фирмы очень непросто. Кроме развитого маркетинга, фирма должна иметь прекрасных дизайнеров, отличную систему обеспечения качества, высокий потенциал для проведения НИОКР.

3. Эта область определения стратегии относится к фиксации фирмой определенного сегмента рынка и работе исключительно на этом сегменте, то есть фирма должна исходить в своих намерениях не из потребностей рынка вообще, а из потребностей вполне определенных или даже конкретных клиентов. В рамках стратегии анализа потребностей определенного сегмента рынка, фирма может стремиться либо к сокращению издержек, либо к специализации в производстве продукции, либо совмещать оба этих подхода.

Наиболее распространенные, выверенные практикой и широко описанные конкретные стратегии развития бизнеса принято называть эталонными, или базисными. Они отражают четыре различных подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких следующих элементов: продукт, рынок, отрасль, положение фирмы внутри отрасли, технология.

Первая группа эталонных стратегий – стратегии концентрированного роста. Эти стратегии связаны с изменением продукта и/или рынка и не затрагивают три других элемента. В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. При этом фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке или перехода на новый рынок. Конкретные стратегии этой группы следующие:

а) стратегия усиления позиции на рынке заключается в том, что фирма с существующим товаром на существующем рынке пытается улучшить свои позиции, что требует больших маркетинговых усилий. Реализация этой стратегии допускает также осуществление "горизонтальной интеграции", когда фирма пытается установить контроль над своими конкурентами (производитель калькуляторов, проведя исследования и обнаружив, что основной его покупатель – школьники, пытается сделать так, чтобы как можно больше школьников покупало калькуляторы именно его марки);

б) стратегия развития рынка заключается в поиске новых рынков для уже существующих товаров (производитель калькуляторов пытается сделать так, чтобы его калькуляторы покупали не только школьники, но и служащие банков);

в) стратегия развития продукта предполагает решение задачи роста за счет производства нового продукта и его реализации на уже освоенном фирмой рынке (производитель калькуляторов начинает производить недорогие мобильные телефоны).

Вторая группа эталонных стратегий – стратегии интегрированного роста, предполагающие расширение фирмы за счет добавления новых структур. Обычно фирма прибегает к таким стратегиям, если находится в сильном бизнесе, в условиях жесткой конкуренции. При осуществлении таких стратегий изменяется положение фирмы внутри отрасли, как путем приобретения собственности, так и путем внутреннего роста. Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста:

а) стратегия обратной вертикальной интеграции – направлена на рост фирмы за счет приобретения либо усиления контроля над поставщиками, а также за счет создания дочерних структур, осуществляющих снабжение. В результате фирма меньше зависит от колебаний цен поставщиков и вообще поставки как центры расходов фирмы могут превратиться в центры доходов;

б) стратегия вперед идущей вертикальной интеграции – выражается в росте фирмы за счет приобретения либо усиления контроля над структурами, отвечающими за распределение и сбыт. Данный тип интеграции выгоден, когда посредническая цепь становится непомерно длинной (растет конечная цена продажи и товар продается хуже) или при неудовлетворительном качестве работы посредников.

Третья группа эталонных стратегий – стратегии диверсифицированного роста – реализуются в том случае, если фирма дальше не может развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. Конкретные стратегии этого типа следующие:

а) стратегия центрированной диверсификации заключается в том, что существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает на основе поиска и использования заключенных в существующем бизнесе дополнительных возможностей для производства новых продуктов (учебное заведение, помимо основной деятельности – реализации основных образовательных программ – старается использовать весь имеющийся потенциал и начинает оказывать услуги по организации курсов дополнительного образования, переводу иностранной литературы, проведению тренингов и др.);

б) стратегия горизонтальной диверсификации предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. Для фирмы целесообразно ориентироваться на производство таких технологически не связанных продуктов, которые использовали бы уже имеющиеся возможности фирмы, например, в области сбыта или поставок (институт на своей полиграфической базе имеет возможность издавать и затем реализовывать студентам учебную литературу);

в) стратегия конгломеративной диверсификации состоит в том, что фирма расширяется за счет производства технологически не связанных с уже существующими новых продуктов, реализуемых на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализации стратегий роста, так как здесь успех фирмы зависит от очень многих факторов: компетентность менеджеров, особенности новых рынков, наличие необходимых средств и так далее (учебное заведение открывает цех по пошиву одежды).

Четвертая группа эталонных стратегий – стратегии сокращения. Эти стратегии реализуются тогда, когда фирме необходим перерыв, перегруппировка сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, если наблюдаются спады в экономике и во множестве других случаев. Реализация данных стратегий зачастую небезболезненна для фирмы, однако необходимо понимать, что это такие же по важности и значимости стратегии развития фирмы, как и стратегии роста. Более того, в определенных обстоятельствах – это единственные пути обновления бизнеса, оздоровления, выживания. Зачастую сокращения невозможно избежать, так как в подавляющем большинстве случаев обновление и всеобщее ускорение – вещи взаимоисключающие.

Выделяют четыре основных разновидности стратегий целенаправленного сокращения бизнеса:

а) стратегия ликвидации – предельный случай стратегии сокращения, применяющийся в условиях, когда фирма не может вести дальнейший бизнес;

б) стратегия "сбора урожая" – предполагает отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения прибыли в краткосрочном периоде. Применяется к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продолжен, но может принести доход во время "сбора урожая", другими словами, стратегия "сбора урожая" рассчитана на получение максимального совокупного дохода за период сокращения данного бизнеса до нуля;

в) стратегия сокращения бизнеса – заключается в том, что фирма закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов. Часто эта стратегия реализуется диверсифицированными фирмами тогда, когда одно из производств плохо сочетается с другими или тогда, когда фирме нужны средства для развития более перспективного бизнеса;

г) стратегия сокращения расходов – поиск возможностей уменьшения издержек и проведение мероприятий по сокращению затрат. Часто реализация этой стратегии носит характер временных, вынужденных краткосрочных мер и связана со снижением производственных затрат, повышением производительности, сокращением найма и даже увольнением персонала.

Естественно, в практике фирма может последовательно использовать разные типы стратегий или даже несколько стратегий одновременно, что характерно для крупных многоотраслевых компаний. Тогда говорят, что фирма использует комбинированную стратегию.