21 Эмпатия. Восприятие и понимание человека человеком невозможно без определённых психологических механизмов. Одним из таких механизмов является эмпатия.

Идентификация тесно связана с другим близким по содержа­нию явлением — эмпатией. Эмпатию также можно назвать особым способом понимания другого человека, но здесь речь идет об эмоциональном вчувствовании или сопереживании другому, а не о рациональном осмыслении его проблем. Пережива­ние человека не остается незамеченным другими людьми. Это обусловлено тем, что взаимные переживания, взаимопонимание являются основой содей­ствия, помощи друг другу. Внутренний эмоциональный отклик позволяет нам понять состояние другого. В некоторых случаях эмпатия носит индивидуальный, избирательный характер, когда отклик возникает на переживание не любого человека, а только очень значимого, например, близкого друга, родственника. Люди, не способные к этому, как правило, оказываются в изоляции.

Эмпатия основана на умении правильно представлять себе, что происходит внутри другого человека, что он переживает, как оценивает окружающий мир. Именно благодаря эмпатии мы, чи­тая книгу или смотря фильм, чувствуем то же, что чувствует человек, попавший в различные жизненные обстоятельства: тре­вогу и надежду разведчика, ползущего под колючей проволокой за линию фронта; радость и ликование футболиста, забившего гол; огорчение и разочарование студента, не сдавшего экзамен. Поэтому эмпатия будет тем выше, чем лучше человек способен представить себе, как одно и то же событие будет воспринято разными людьми, и насколько он допускает право на существо­вание этих разных точек зрения. Эмпатические способности че­ловека возрастают с ростом жизненного опыта. Пожилые люди, многое повидавшие на своем веку и многое пережившие, лучше понимают, что испытывает человек, попавший в те или иные обстоятельства, чем, скажем, подросток.

Очевидно, что механизм эмпатии в какой-то степени сходен с механизмом идентификации: и там и здесь присутствует уме­ние поставить себя на место другого, взглянуть на вещи с его позиций. Но взглянуть на вещи чьими-то глазами — не означает полного отождествления себя с этим человеком. Если мы ста­вим себя на место другого, это значит, что мы ведем себя так же, как обычно ведет себя этот другой. В случае проявления эмпа­тии мы просто принимаем к сведению особенности его поступ­ков и привычек, относимся к ним с сочувствием, но поступить можем совсем по-иному.

Формы эмпатии зависят от типа и характера межличност­ных отношений. Так, с когнитивной эмпатией мы встречаемся в тех случаях, когда в процесс общения включены интеллек­туальные компоненты, и мы пытаемся сопереживать партнеру, сравнивая его поведение со своим или находя аналогичные ситуации в своей прошлой жизни. Эмоциональная эмпатия основана на подражании чувствам и реакциям, собеседника. Если когнитивная и эмоциональная эмпатия возможна при лю­бых типах отношений, то поведенческая, действенная эмпатия обычно характерна для отношений с близкими людьми. При этом мы не только мыслим (воспринимаем, понимаем), не только чувствуем (сопереживаем), но и действуем (помогаем делом). Поэтому можно звать на помощь или рыдать рядом с челове­ком, пострадавшим в аварии, а можно начать немедленно ока­зывать ему первую медицинскую помощь; можно порадоваться празднику в семье знакомых, а можно прийти и помочь им .в подготовке к приему гостей.

Эта высшая форма эмпатии — действенная — характеризу­ет нравственную сущность человека. Поэтому формирование нравственно развитой личности в своей основе должно опи­раться на эмпатййные способности человека. Надо иметь в виду, что дети очень восприимчивы к любым воздействиям взрос­лых, поэтому крайне важно, чтобы воспитатель, показывая при­мер, сам был эмоционально 'отзывчив на переживания ребенка

и окружающих, умел вовремя оказать им эмоционально действен­ную поддержку.

226 основных принципов PR в кризисной ситуации

Иногда случаются ситуации, когда негативная информация о компании выходит из-под контроля и угрожает бизнесу. Это может быть правдой, как в случае с возгораниями батарей в ноутбуках известных производителей или фальсификацией, как «шприцевая паника» вокруг Pepsi в 1993 году. Каждый кризис индивидуален, но есть несколько общих принципов, которые помогут выйти из положения. Следуя им, PepsiCo не только вышла из кризиса, но даже побила пятилетний рекорд продаж.

1. Скорость и работа на опережение. Когда ситуация вышла из-под контроля, компания находится в положении «догоняющего». Первые сутки кризиса это решающее время, за которое должна последовать реакция компании. Промедление создает информационный вакуум. Даже не сомневайтесь, он будет тут же заполнен слухами, домыслами и комментариями конкурентов.

2. Информационная открытость. Нужно не только предоставлять СМИ всю необходимую информацию, но отвечать на вопросы любой аудитории в достаточном объеме. В 1993 году PepsiCo устраивало для журналистов визиты на предприятия, помогала в съемках, подробно объясняла принцип работы оборудования и почему шприцы физически не могли попасть в банки с напитком.

Более того, даже простые американцы могли позвонить в компанию и задать вопрос. Несколько десятков человек в любое время были готовы ответить по горячей линии.

Каждый вопрос, который остается без ответа, это пища для слухов. Любой недостаток информации тут же заполняется домыслами. Если кризис спровоцирован конкурентами или рейдерами, думаю, читателям уже понятно как те воспользуются ситуацией.

Например, вас спросят, из какого материала сделаны пробки для бутылок вашего напитка. Оставьте этот вопрос без внимания, и вскоре поползут слухи, что пробки вы делаете из свинца или обедненного урана. Аудитория с аппетитом «скушает» эту ерунду. Лучше расскажите, что пробки делаются из специальной пластмассы, которая прошла все мыслимые испытания, нетоксична и гипоаллергенна.

3. Честность. Honesty is the best policy. Эта поговорка имеет под собой финансовые основания. Было бы наивно полагать, что спорными моментами не заинтересуются журналисты. Если заинтересуются, будьте уверены: рано или поздно правда выйдет наружу. Сокрытие правды и уничтожение документов не спасло Enron, а заодно погубило некогда преуспевающую аудиторскую компанию Arthur Andersen, причастную к скандалу.

Если компания допустила ошибку или на предприятии произошел несчастный случай, лучше открыто признать это, первыми огласить свои комментарии и свой план действий. Так поступил Deutche Bank, когда в 1994 году стал жертвой афериста Шнайдера. Это был ощутимый удар по репутации. Банк не просто признал свою ошибку, но доказал делом свою искренность, профинансировав завершение начатых Шнайдером проектов. «Ни один рабочий не будет платить за наши ошибки», — заявила пресс-служба банка.

4. Инициатива. Вы должны стать главным источником новостей о происходящем вокруг вашей компании. Даже если придется огласить негативную информацию, лучше сделать это самим. В любом случае кто-то получает инициативу, и лучше, если это будете вы, потому что тут же вы сможете дать свою трактовку событий.

Играть нужно по своим правилам. Механизм действия прост: журналисты любят получать информацию раньше всех. Предоставляйте ее первыми, и журналисты будут брать ее у вас. Предоставляйте достаточно информации, с подробностями и деталями, и журналистам не придется искать их у других источников. Предоставляйте информацию с упреждением, и тогда альтернативные источники будут просто неинтересны.

5. Координация. Важно понимать, что любые разногласия внутри компании будут трактованы не в вашу пользу. Если руководитель говорит одно, а его заместитель параллельно дает интервью, в котором утверждает обратное, то ход получает неблагоприятная версия. В кризисной ситуации сам факт разногласий внутри компании уже подрывает доверие к ней, а доверие в таких случаях — это второй ключевой ресурс после времени.

PepsiCo в свое время не только тщательно инструктировала своих сотрудников что и кому говорить, но ежедневно рассылала информацию всем своим представителям и предприятиям, разливавшим Pepsi.

6. Работа сразу с несколькими уровнями. В кризисной ситуации аудитория не ограничивается только СМИ. Люди в PepsiCo работали сразу на нескольких уровнях:

СМИ. Для журналистов были организованы визиты на предприятия, пресс-конференции, работали консультанты, были подготовлены информационные материалы обо всем, даже о подробностях технологии упаковки.

Потребители. Для них были выпущены информационные ролики (их передавали даже по спутниковым каналам), в передачах и печатных материалах объяснялось, почему шприцы просто физически не могли попасть в банку с пепси при такой технологии разлива. Компания распространяла информацию напрямую. Была организована горячая линия, и любой гражданин мог задать свой вопрос.

Сотрудники и партнеры. Всем сотрудникам разъяснили суть произошедшего и правильную трактовку событий. Для магазинов и ресторанов, представительств на местах и компаний, разливавших напитки по бутылкам дважды в день отправляли материалы по работе с вопросами и претензиями на местах.

Правительственные организации. PepsiCo не просто сотрудничала с FDA, но активно участвовала в расследовании и предоставляло полный доступ к любой информации.

Есть и другие группы, например, акционеры компании. Для каждой такой группы нужно привести свои аргументы и доставить информацию по соответствующим группе каналам связи.

Резюме:

В кризисной ситуации нужно реагировать быстро, действовать на опережение, работать координированно, перехватить инициативу, стать главным источником информации на всех уровнях и не допускать информационного вакуума.

1. Специфика антикризисного управления. Кризисные ситуации в жизни коммерческой организации – неизбежное явление. Возникновение и развитие неуправляемых процессов нередко связано с неблагоприятной глобальной или региональной экономической конъюнктурой. Специфика современных экономических кризисов, по сравнению с кризисами в развитой индустриальной экономике, несомненна. Даже крупные и устойчивые корпорации оказываются не застрахованными от мировых экономических потрясений. Большинству российских компаний приходится в любых средне- и долгосрочных прогнозах делать поправку на внутренне присущую современной отечественной экономике, экономике “переходного типа”, – от бюрократического рынка к развитой конкурентной экономике через господство олигархических монополистических групп – нестабильность. И выход отечественной экономики на пути более стабильного развития – вопрос, увы, не ближайших полутора-двух десятилетий. Но возможность превращения каждого кризиса в то, чем он должен в идеале являться, т. е. в источник развития, фактор поиска новых решений – это, во многом, проблема грамотного управления. К характеристикам профессионала-менеджера относится умение просчитать потенциальные кризисы, разрешать кризисные ситуации не только путем применения новых управленческих и маркетинговых приемов – реорганизация производства, диверсификация, выход на новые рынки, реструктуризация долгов, но и использованием более совершенных способов взаимодействия с персоналом и внешней общественностью. Наиболее вероятные в нынешних отечественных условиях кризисные факторы:

• угроза банкротства и (или) прекращения производства;

• потеря значимого потребителя или сегмента рынка;

• неплатежи крупных потребителей;

• проблемы у ключевого поставщика;

• забастовка;

• утрата конфиденциальной информации;

• потеря поддержки властных структур;

• активность криминальных кругов;

• возможность террактов;

• выявление серьезных дефектов в продукции;

• появление фальсифицированного основного продукта.

Встречающееся в литературе по менеджменту и ПР противопоставление специалистов по кризисному управлению и рилайтеров, на наш взгляд, неправомерно. Но некоторую специфику специалиста по антикризисному управлению можно выделить.

К первоочередным задачам антикризисного управляющего следует отнести: конкретизацию и ранжирование факторов кризиса; разработку сценариев развития кризиса и антикризисной программы, соответствующей целям развития организации; информирование персонала о программе антикризисных мер.

Перечислим ряд специфических требований антикризисного менеджмента (эти требования важны и при решении текущих управленческих задач, но в условиях кризиса их роль возрастает):

• возможно более точная оценка потенциальных проблем;

• мобилизация усилий на первоочередных направлениях;

• тщательный анализ сильных и слабых сторон компании;

• поиск внешних ресурсов (управление в стабильной ситуации предполагает, преимущественно, поиск внутренних ресурсов, разработку и реализацию программ их использования);

• на первом месте остаются стратегические цели организации.

2. Подготовка антикризисного штаба и его рилайтерское обеспечение. Необходимо заранее иметь программу антикризисных мер и резервы на случай кризиса. План мер по предотвращению кризиса, разумеется, имеет специфику в зависимости от особенностей организации, но этот план обязательно должен предусматривать:

• определение потенциально опасных направлений;

• моделирование проблемных ситуаций и сценариев развития кризиса;

• формирование антикризисного штаба, наличие резерва для лиц, которые входят в антикризисный штаб;

• обеспечение антикризисного штаба необходимыми ресурсами.

Черты любого кризиса, которые и обусловливают специфику антикризисного ПР, – это внезапность, недостаток информации, ускоренное развитие событий, потеря управления и контроля, усиление внимания к компании, появление панических слухов.

К мерам по подготовке ПР-отдела к работе в условиях кризиса и рилайтерской подготовке антикризисного штаба относятся:

• подготовка участников антикризисного штаба к работе со СМИ, общественностью, персоналом;

• информирование внешней и внутренней общественности о проблемах компании;

• подготовка и периодическая проверка резервных каналов связи;

• выявление возможных опасностей – хотя бы приблизительный анализ аудиторий, которые будут затронуты кризисом, исследование факторов, по которым то или иное сообщение будет для них особенно неприятно, путей устранения или смягчения действия этих факторов;

• подготовка кризисного пресс-секретаря.

ПР-службе и антикризисному штабу необходимо периодически, например, ежеквартально (или чаще) проверить свою готовность ответить на следующие вопросы:

• есть ли четкая программа мер на случай ЧП?

• каковы наиболее вероятные кризисы?

• каковы последствия потенциальных кризисов для имиджа фирмы?

• кто из ответственных специалистов наиболее подходит на роль сотрудника антикризисного штаба, как связаться с ними в нерабочее время и т. п?

• есть ли заместители у членов антикризисного штаба, насколько быстро они способны принять дела?

3. Работа со СМИ в условиях кризиса. Взаимодействие с прессой и общественностью в условиях кризиса не имеет (в предложенной нами “идеалистической модели ПР”) принципиальных отличий от других способов коммуникации. Основой имиджа фирмы как социально ответственной корпорации остаются ее подлинные достоинства. ПР-отдел фирмы, кризисный пресс-секретарь, сотрудники кризисного штаба обязаны вести откровенный диалог с общественностью, помня лишь о том, что в условиях повышенного внимания к компании, появления противоречивых слухов, особой важности сохранения положительной репутации фирмы, оказавшейся в кризисной ситуации, у партнеров, клиентов, инвесторов, ответственность рилайтера за чистоту диалога с общественностью неизмеримо возрастает. Предоставьте о кризисе достоверную информацию – всю негативную информацию следует дать полностью и как можно скорее. Несомненно имеющие место некоторые отрицательные для компании последствия подобного шага не идут ни в какое сравнение с подлинной опасностью – нарастанием “волны” “информационной мозаики” о кризисе, исходящей, к тому же, не от представителей организации. Это вызовет недоверие к организации, породит “растущую как снежный ком” массу ложных слухов и искажений информации. Еще одно не всегда легко выполнимое, но очень важное требование – стремитесь сделать общественность и прессу своими союзниками, или, как минимум, добиться того, чтобы они перестали быть Вашими противниками. Кризис в любой коммерческой структуре порождает очевидные негативные последствия для общества – закрытие рабочих мест, снижение налоговых поступлений, утрату тех или иных полюбившихся потребителям товаров и услуг.

В обобщенном виде комплекс мер по антикризисной коммуникации имеет следующие задачи:

• не допустить ухудшения отношений с клиентами, поставщиками, органами власти;

• укрепить чувство лояльности клиентов.

• Итак, к принципам антикризисного ПР, не отличающимся от общих принципов ПР, отнесем следующие:

• признавайте свои ошибки, наличие проблем и трудностей;

• предоставляйте информацию только если это необходимо;

• специально добивайтесь неискаженной передачи информации СМИ;

• решительно опровергайте дезинформацию и слухи;

• работайте на конкретную аудиторию.

• Принципы работы кризисного пресс-секретаря во многом соответствуют обычной работе пресс-атташе:

• сообщать о проблемах с точки зрения аудитории;

• избегать профессионального жаргона;

• сделать сообщения четкими и запоминающимися;

• исправлять допущенные журналистами ошибки;

• не повторять фразы журналистов, особенно, критические, но всегда отвечать на вопросы;

• не говорить “без комментариев”, и, если Ваша информация пока неточна, сказать “Не знаю”, точно назвав время, когда Вы сможете ответить на вопрос;

• не говорить “не для записи”, отвечать за любые свои слова;

• контролировать свои эмоции;

• не считать репортеров своими “доверенными лицами”;

помнить, что слухи и дезинформация в условиях кризиса – весьма распространенное явление