Практичне заняття № 7 swot-аналіз підприємства

Мета – набуття навичок використання методу аналізу SWOT для оцінки сильних і слабких сторін підприємства, а також можливостей та загроз з боку зовнішнього середовища.

Порядок виконання:

На підставі вихідних даних про діяльність підприємства, яке наведене в ситуаційній задачі, та умов його функціонування провести стратегічний аналіз, використовуючи методику SWOT-аналізу.

Для цього дослідити зовнішнє середовище підприємства та скласти перелік можливостей та загроз, що можуть вплинути на діяльність підприємства. Використати при цьому прийом вибору парних можливостей-загроз. Визначити силу впливу кожного з факторів за 10-ти бальною шкалою та оцінити ймовірність використання можливості чи спрацювання загрози. Результати представити у вигляді табл. 8.

Таблиця 8

Зовнішні можливості та загрози

Можливості				Загрози
1.				1.
2.				2.
…				…
Разом:		Х		Разом:		Х

Проаналізувати внутрішнє середовище підприємства та скласти перелік його сильних та слабких сторін. Використати методику аналізу незалежних факторів (кількість факторів сильних і слабких сторін може бути неоднаковою, ймовірність визначати не потрібно). Оцінити вплив кожного фактора за 10-ти бальною шкалою. Результати розрахунків занести до таблиці 9.

Таблиця 9

Сильні і слабкі сторони підприємства

Сильні сторони підприємства	Бал	Слабкі сторони підприємства	Бал
1.		1.
2.		2.
…		…
Разом		Разом

Скласти матрицю взаємозв’язків сильних і слабких сторін, можливостей і загроз. Розглянути всі можливі парні комбінації та виділити ті, які необхідно врахувати при розробці стратегії підприємства.

Таблиця 10

Матриця взаємозв’язків сильних і слабких сторін, можливостей і загроз

	Можливості: 1. 2. …	Загрози: 1. 2. …
Сильні сторони: 1. 2. …	Поле С і М Стратегія «Максі-Максі»	Поле С і З Стратегія «Максі-Міні»
Слабкі сторони: 1. 2. …	Поле СЛ і М Стратегія «Міні-Максі»	Поле СЛ і З Стратегія «Міні-Міні»

Зробити висновки.

ПРАКТИЧНЕ ЗАНЯТТЯ № 8

Застосування портфельного аналізу для визначення стратегії

Мета – отримати практичні навички щодо використання моделі БКГ.

Завдання:

1. Виконати стратегічний аналіз за допомогою матриці БКГ та

запропонувати варіант стратегії для підприємства

Порядок виконання:

Вихідні дані наведені в додатку , необхідні для визначення стратегічної позиції кожного виду бізнесу підприємства на ринку, перенести до таблиці вихідних даних.

Таблиця 11

Вихідні дані

№ з/п	Вид бізнесу	Річні темпи росту ринку, %	Ємність ринку, тис.грн.	Обсяг реалізації послуг підприємства, тис.грн.
				Всього	в тому числі:
					підприємства	найбільшого конкурента
1
2
3
…

Розраховується відносна доля ринку підприємства за кожним видом бізнесу:

,

де - відносна доля підприємства на відповідному сегменті ринку;

- обсяг реалізації продукції (послуг), відповідно, підприємства і

найбільшого конкурента.

Види бізнесу на матриці зображуються у вигляді кола, величина якого пропорційна загальному обсягу сегменту ринку. Радіус кола розраховувати за формулою:

,

де - радіус кола і-го виду бізнесу, см.;

- радіус кола мінімального за обсягом реалізації бізнесу, см.;

- загальний обсяг реалізації продукції (послуг) на і-му сегменті ринку

(ємність сегменту), тис.грн.;

- мінімальний обсяг реалізації продукції (послуг) серед усіх сегментів

ринку, тис.грн.

Радіус кола мінімального за обсягом реалізації бізнесу прийняти 0,25 см. Долю підприємства у кожному сегменті ринку позначити у вигляді сегмента, величина якого у градусах розраховується по формулі:

,

де - обсяг реалізації підприємства і ємність окремого сегменту ринку,

тис.грн.

Результати розрахунків надати у вигляді таблиці 12.

Таблиця 12

Результати розрахунків

Показники	Види бізнесу
	1	2	3	…	n
Річні темпи зростання ринку, %
Відносна доля ринку підприємства, долі од.
Радіус кола, см.
Величина сегменту підприємства на ринку, град.

Після проведення розрахунків побудувати матрицю БКГ, визначити позиції кожного виду бізнесу підприємства, надати характеристику окремим бізнесам, та пропозиції щодо стратегічних позицій підприємства на даному ринку.

«Зірки»

«Складні діти»

20

«Дойні корови»

«Невдахи»

10

Відносна доля ринку, долі од.

0

1,0

0,1

Рис. 8.1 – Матриця Бостонської Консалтингової Групи

Зробити висновки і запропонувати прийнятну стратегію.

ПРАКТИЧНЕ ЗАНЯТТЯ № 9

Побудова конкурентної карти ринку

Мета – набути практичні навички щодо використання методу «3-σ».

Завдання:

1. Визначити ринкову частку кожного підприємства на ринку.

2. Розрахувати темпи приросту ринкової частки кожного підприємства.

3. Побудувати конкурентну карту ринку.

Порядок виконання:

Для цього необхідно розрахувати ринкові частки підприємства і його конкурентів в 2007 і 2008 роках по наступній формулі:

де - обсяг послуг і-го підприємства.

Визначити темпи приросту ринкової частки кожного підприємства по формулі:

Визначити середній темп приросту ринку по формулі:

Результати розрахунків надати у вигляді табл. 13.

Таблиця 13

Вихідні дані і результати розрахунків

№ з/п	Обсяг послуг, тис.грн.		Ринкова доля, долі од.		Зміна ринкової долі		Темпи приросту ринкової долі, %
	2007	2008	2007	2008	абсолютна	відносна
підприємство
конкурент №1
конкурент №2
…
конкурент №n
Всього

Визначити середнє арифметичне значення ринкових часток ( ) за формулою:

,

де n – кількість підприємств, що діють на ринку.

Серед усіх значень ринкових часток виділити значення > і

< . У межах діапазону розрахувати середні значення ринкових часток.

, s = 1, …, к,

, t = 1, …, n – к,

де , - середнє арифметичне значення ринкової частки підприємств,

для яких, відповідно, < і ≥ ;

, - ринкові частки підприємства ,для яких, відповідно, <

і ≥ ;

к – кількість підприємств, для яких < .

Визначити мінімальне ( ) і максимальне ( ) значення ринкової частки:

, , і = 1, …, n

Середньоквадратичне відхилення ринкової частки підприємств ( ) для яких < і ≥ розраховується по відповідних секторах, використовуючи формули:

, s = 1, …, к,

, t=1, …, n – k.

Визначити числові параметри шкали конкурентної карти ринку за ринковою часткою (рис. )

або або

або або

Рис. 9.1. - Шкала матриці конкурентної карти ринку за параметрами «ринкова частка»

Розрахувати середньоквадратичне відхилення темпу приросту ринкової частки за формулою:

, і=1, …, n

Визначити числові параметри шкали конкурентної карти за темпами приросту ринкової частки (рис. …)

або або

або або

Рис. 9.2. Шкала матриці конкурентної карти ринку за параметром

«темп приросту ринкової частки»

За результатами розрахунків скласти матрицю конкурентної карти ринку, засновану на перехресній класифікації розміру та динаміки ринкової частки підприємств (табл. 14). Вона дозволяє виділити 16 типових положень, що відрізняються ступенем використання конкурентних переваг і потенційних можливостей протистояти тиску конкурентів.

Таблиця 14

Конкурентна карта ринку

Параметри конкурентної карти ринку				Частка ринку
				Лідери ринку	Підприєм­ства з сильною конкурент­ною позицією		Підприємства зі слабкою конкурентною позицією	Аут- сайдер ринку
				Числові значення шкали матриці
Темп приросту ринкової частки	Підприємство із конкурентною позицією, що швидко поліпшується	Числові значення шкали матриці		1		5	9	13
	Підприємство з конкурентною позицією, що поліпшується			2		6	10	14
	Підприємство із конкурентною позицією, що погіршується			3		7	11	15
	Підприємство із конкурентною позицією, що швидко погіршується			4		8	12	16

Найкращій статус мають підприємства, що займають типове положення «1» (лідери ринку з позицією, що швидко покращується). Найгірший статус мають підприємства, що займають положення «16» (аутсайдери ринку з позицією, що швидко погіршується). Підприємства розміщують на конкурентній карті відповідно до значення ринкових часток та темпів їх приросту.

Зробити висновок щодо статусу кожного з досліджуваних підприємств, запропонувати заходи, що дозволять покращити позиції окремого підприємства.

ПРАКТИЧНЕ ЗАНЯТТЯ № 10

Формування стратегічного набору підприємства

Мета – набути практичні навички формування функціональної стратегії підприємства.

Завдання:

1. Сформувати функціональну стратегію підприємства, виходячи з трьох

сфер його діяльності.

2. Побудувати стогові матриці вибору стратегії.

3. Проаналізувати отримані результати і обрати найбільш ефективну

функціональну стратегію підприємства. Зробити її короткий опис.

Порядок виконання:

Розробку функціональної стратегії підприємства проводять по трьом сферам діяльності підприємства – маркетинговій, фінансовій та організаційно-технічній.

Аналіз проводиться на основі факторів внутрішнього і зовнішнього середовища підприємства, які здійснюють вплив на стратегію. Тому при розробці маркетингової стратегії підприємства, для всебічного і повного опису даної сфери виділяється одна, загальна матриця, яка буде описувати конкурентне становище фірми. На основі даної матриці і буде здійснюватися вибір стратегії в маркетинговій сфері діяльності.

Рис. 10.1 – Ітогова матриця для вибору маркетингової стратегії

Для цього розраховувати конкурентоспроможність підприємств за методом рейтингової оцінки, шляхом виділення двох небезпечних для підприємства конкурентів і розрахувати рейтингову оцінку конкурентоспроможності – свою і конкурентів. Вихідні дані занести до таблиці 15.

Рейтингова оцінка визначається за формулою:

,

Таблиця 15

Вихідні дані для розрахунку рейтингової оцінки

Показники	Величина показника в підприємстві, х іj			Макси-мальне значен-ня, х jmax	Відносна величина показника в підприємстві, z іj
	П №1	К № 1	К № 2		П №1	К № 1	К № 2
1.Середньоспискова кількість автомобілів, од. по рокам :
2006
2007
2008
2.Середньоспискова чисельність робітників, чол.
2006
2007
2008
3.Виробничо-технічна база на 1 автомобіль
2006
2007
2008
4.Рентабельність виробництва, %
2006
2007
2008
5.Доля ринкук, %
2006
2007
2008
6.Рівень тарифів, грн.
2006
2007
2008

де , – рейтингова оцінка;

– стандартне значення j-го показника і-го підприємства

,

де – величина і-го показника в j-му підприємстві;

– максимальне значення j-го показника.

За результатами розрахунків отримати певне значення, яке відображає рівень конкурентоспроможності підприємства по відношенню до конкурентів. Порівняти себе з конкурентами. Значення рейтингової оцінки підприємства і його конкурентів нанести на поле матриці, та зробити висновок про привабливість ринку відповідно до квадранту ітогової матриці, в який потрапляє значення підприємства і його основних конкуренттів.

Ще однією стороною діяльності підприємства є його фінансова сфера.

Спочатку формується матриця фінансової стратегії, яка дає можливість спрогнозувати фінансово-господарський стан фірми на найближчу перспективу, намітити допустимі границі ризику і виявити поріг можливостей підприємства.

Рівень платоспроможності і ліквідності підприємства

Низький Середній Високий

Утримання стійкості. Підприємство має можливість розвиватися

7

Закріплення стабільної позиції компанії

9

Ситуація помірної стабільності, загроза втрати позицій

4

4

“ Епізодичний дефіцит ”

3

Повне утримання стабільності підприємства. Ситуація збалансованості

5

Підприємство продовжує утримувати стабільні позиції

8

Підприємство знаходиться в ситуації кризи або на межі банкрутства

1

Підприємство поступово втрачає свої позиції

2

Нестійка рівновага на ринку

6

Рис. 10.2 – Ітогова матриця для вибору фінансової стратегії

Квадранти, які знаходяться над прямою характеризують зону успіхів, де відбувається створення ліквідних засобів. Ті ж квадранти, які знаходяться під прямою характеризують зону дефіциту, де відбувається споживання ліквідних засобів.

Основними показниками, які характеризують фінансовий стан підприємства, є наступні:

1. Ліквідність – коефіцієнт покриття:

,

де – оборотні активи;

– витрати майбутніх періодів;

– короткострокові зобов’язання.

2. Платоспроможність – коефіцієнт фінансової стабільності:

,

де – джерела власних засобів (власний капітал);

– джерела позичених коштів (довгострокові і короткострокові

зобов’язання).

3. Показники ділової активності (оборотності) Коефіцієнт оборотності

активів:

,

де – чиста виручка від реалізації продукції (послуги);

– активи підприємства.

4. Показники рентабельності підприємства (прибутковості):

,

де – прибуток (балансовий, або прибуток від реалізації );

Визначення інтегрального показника, який характеризуватиме дані три показники знаходять їх середнє значення:

Оптимальне значення цього показника: 1 > ФСП > 1

Отриманий результат нанести на сітку ітогової матриці по вибору фінансової стратегії. Зробити висновок, щодо обраної фінансової стратегії підприємства.

Фінансовий бік діяльності підприємства відображає його грошову сторону. Однак кожен керівник, який піклується про добробут і процвітання свого бізнесу не повинен забувати про такий важливий бік в діяльності організації, як технічна і організаційна сфери діяльності підприємства.

Тому провести оцінку організаційно-технічного рівня виробництва за роками. Даний рівень виробництва складається з технічного рівня (ТР) і організаційного (ОР).

Для цього побудувати таблицю вихідних даних:

Таблиця 16 - Розрахунок коефіцієнтів технічного і організаційного рівнів

Фактор	Вагомість фактора	Значення фактора
		Нормативне значення	2006	2007	2008
Технічний рівень
1. Рівень автоматизації і механізації підприємства	0,5	0,65
2. Рівень забезпеченості ресурсної бази підприємства	0,25	0,75
3. Рівень морального і фізичного зносу	0,1	0,85
4.Середній вік обладнання	0,08	5
5.Фондоозброєність праці	0,07	20
Організаційний рівень
1. Рівень спеціалізації персоналу.	0,15	0,95
2. Укомплектованість штатного розкладу	0,2	100
3.Питома вага основних працівників у загальній кількості працівників	0,15	80
4.Коефіцієнт плинності кадрів	0,15	10
5.Втрати робочого часу	0,2	4
6. Коефіцієнт ритмічності роботи персоналу	0,15	0,9

Технічний рівень розвитку характеризується коефіцієнтом технічного рівня:

,

де , – вагомість фактора, що характеризує технічний рівень;

– коефіцієнт співвідношення.

Організаційний рівень розвитку характеризується коефіцієнтом організаційного рівня:

,

де - вагомість фактора, що характеризує організаційний рівень;

– коефіцієнт співвідношення.

Коефіцієнт співвідношення розраховується наступним чином:

1. якщо нормативне значення фактора > фактичного значення фактора:

,

де – фактичне значення фактора;

– нормативне значення фактора.

2. якщо нормативне значення фактора < фактичного значення фактора:

Далі для зведення показників технічного і організаційного рівнів визначити загальний коефіцієнт організаційно-технічного розвитку підприємства:

,

де , – середнє значення вагомості показника, відповідно по і-му і j-му

рівнях.

Далі для визначення організаційно-технічної стратегії підприємства, побудувати ітогову матрицю вибору, на яку нанести отримані значення:

Квадранти 2; 3; 6 характеризують повне взаєморозуміння між орагнізацією і персоналом. Квадранти 1; 5; 9 характеризують оптимальне співвідношення факторів. Квадранти 4; 7; 8 – характеризують незадовільну ситуацію, коли керівництво не може зрозуміти підлеглих і знайти з ними спільну мову.

Зробити висновки про вибрану стратегію на основі трьох матриць. Оцінити свої позиції та запропонувати заходи поліпшення стану.

Технічний рівень розвитку підприємства

Низький Середній Високий

Ситуація стабільності. 7

Ситуація високої стійкості.

9

Ситуація балансування.

4

Ситуація мотиваційних зрушень.

3

Ситуація повної гармонії. 5

Ситуація стійкості.

8

Ситуація суцільної кризи.

1

Підняття іміджу підприємства.

2

Ситуація сподівання на зміни.

6

Рис. 10.3 – Ітогова матриця для вибору організаційно-технічної стратегії

ПРАКТИЧНЕ ЗАНЯТТЯ № 11

Проведення стратегічного контролю на підприємстві

Мета – набути практичні навички проведення реалізації і контролю за виконанням стратегії.

Завдання:

1. Ознайомитися з методом організації документообороту на

підприємстві – оперограмою.

2. Побудувати модель організаційної структури управління

Підприємством.

3. Сформувати оперограми і «Матрицю відповідності».

Порядок виконання:

Для того щоб сформувати персонал підприємства, необхідно визначити потрібну кількість працівників, тобто, іншими словами, сформувати структуру апарату управління підприємством (АУП). Для цього використовувати умову ситуаційної задачі. Заповнити таблицю 17 в якій показати заплановану чисельність робітників для підприємства та коротко обґрунтувати висунуту посаду працівника, назвати виконувані ним функції:

Таблиця 17

Запланована кількість персоналу, що забезпечуватиме виробничий процес на підприємстві

Назва функції управління	Планова чисельність робітників, чол.	Посада працівника відповідно до функції управління
Загальне керівництво
Техніко-економічне планування
Організація праці і заробітна плата
Бухгалтерський облік і фінансова дільність
Матеріально-технічне забезпечення
Комплектація і підготовка кадрів
Загальне діловодство і господарське обслуговування
Експлуатаційна служба
Технічна служба
Всього

Після того як визначаться посади працівників по блокам функцій, потрібно конкретизувати і уточнити чисельність робітників і встановити розмір місячного посадового окладу. Для цього заповнити наступну таблицю 18.:

Таблиця 18

Персонал підприємства

Назва посади робітника АУ	Чисельність робітників, чол.	Розмір місячного посадового окладу, грн.
Загальне керівництво:
1.
2.
…
Техніко-економічне планування:
1.
2.
…
Організація праці і заробітна плата:
1.
2.
…
Бухгалтерський облік і фінансова дільність:
Матеріально-технічне забезпечення:
1.
2.
…
Комплектація і підготовка кадрів:
1.
2.
…
Загальне діловодство і господарське обслуговування:
1.
2.
…
Експлуатаційна служба
1.
2.
…
Технічна служба:
1.
2.
…
Всього

Після таблиці в графічному вигляді привести модель організаційної структури підприємства.

Таблиця 19

Інформація про документообіг підприємства

№ з/п	Назва документу	Посадовий працівник, що відповідає за складання документу	Періодичність складання документу	Кількість строк	Трудомісткість складання документів, чол./год.	Спосіб обробки інформації	Строки надання документа
1	2	3	4	5	6	7	8

Наступним кроком проведення стратегічного контролю є побудова оперограми – яка представляє собою упорядковану схему руху і обробки документації на підприємстві.

Тому потрібно виділити основу документацію, яку використовує підприємство і провести її аналіз шляхом збору наступної інформації. Все представити у вигляді таблиці 19:

В графі 2 вказується вид і назва документу, який використовується на підприємстві;

В графі 3 – вказується працівник, його посада, що відповідає за складання документу від отримання завдання до здачі керівництву;

В графі 4 – скільки разів за рік виникає потреба в даному документі;

В графі 5 - суть і призначення документу;

В графі 6 – скільки затрат робочої сили потрібно для складання і відстеження документу;

В графі 7 – спосіб обробки документа (автоматизований, вручну);

В графі 8 – вказується термін, за який документ повинен бути готовий

Далі будується маршрут руху документа – тобто сама оперограми (таблиця 20).

Умовні позначення для складання оперограми:

- джерело виникнення та використання документу;

- проміжна інстанція;

- маршрути руху документів;

- трансформація інформації з одного виду документу в інший.

При розробці оперограми існують наступні правила:

1. всі види інформації, що аналізується повинні бути записані в

конкретній послідовності;

2. структурні підрозділи групуються по рівням управління і

розташовуються в порядку підпорядкованості зліва направо;

3. при паралельній передачі однієї і тієї ж інформації в різні структурні

підрозділи на схемі проводиться стільки ліній, скільки джерел її споживання.

Таблиця 20

Оперограма

Документи	Підрозділи підприємства
	1	2	3	4	…	n
1
2
…

Після побудови оперограми в курсовій роботі перейти до складання «Матриці відповідності», яка призначена для того, щоб розподілити функції виконання робіт на підприємстві між робітниками та встановити первинну і вторинну відповідальність виконуючих обов’язки.

Таблиця 21

«Матриця відповідності»

Перелік робіт	Посада робітника
	1	2	…	n
1
2
…
n

Умовні позначення для побудови «Матриці відповідності»:

ПВ – первинна відповідальність;

ВВ – вторинна відповідальність;

В – виконавець.

Зробити висновки.