Практичне заняття № 4 Аналіз макрооточення підприємства, як складова стратегічного аналізу

Мета – отримати практичні навички проведення аналізу макрооточення підприємства шляхом використання методу PEST.

Завдання:

1. Проаналізувати стратегічні позиції підприємства, опис якого наданий в

ситуаційній задачі, ознайомитися з методикою PEST аналізу.

2. Виділити групи факторів, відповідно до кожного чинника

макрооточення, які в тій чи іншій мірі здійснюють вплив на підприємство.

3. Виділити фактори середовища, які впливають на підприємство і його

стратегію в найбільшій і найменшій мірі.

4. Зробити висновок.

Порядок виконання:

1. Поведінку зовнішнього середовища зручно аналізувати, а відповідно

проектувати майбутню стратегію підприємства, якщо адекватно оцінити вплив на підприємство комплексу, який складається, як мінімум, із чотирьох типів чинників макрооточення: соціальні (S), технологічні (Т), економічні (Е), політичні (P). – PEST-аналіз:

• Економічні чинники – визначають загальний рівень економічного

розвитку, ринкових відносин, конкуренції, справляють особливий вплив на сферу виробництва через динамічні зміни, що можуть нести як негативні, так і позитивні наслідки. Знання в галузі економіки не є гарантією успішного бізнесу, але дозволяють інтерпретувати й аналізувати тенденції у зміні економічного середовища, а також робити відповідні прогнози.

• Політичні чинники (політично-правові) – політична система, що

існує у державі, чинить сильний вплив на ділову активність підприємств у зв’язку з тим, що визначає цілі та напрямки розвитку суспільства, його ідеологію, зовнішню та внутрішню політику у різних галузях, а також шляхи і засоби, за допомогою яких уряд має намір її впроваджувати.

• Технологічні чинники – чинники, пов’язані з розвитком

технологій і техніки. Технологічне середовище теж має тенденцію до змін, які створюють як додаткові можливості, так і обмеження. Підприємство, що ефективно функціонує, має своєчасно адаптуватися до технологічних змін і використовувати їх для формування конкурентних переваг.

• Соціальні чинники – відображають соціальні процеси і тенденції,

що відбуваються у суспільстві та впливають на діяльність підприємства, перш за все через зміни у поведінці споживачів.

2. Відповідно до кожного чинника макрооточення виділити групу

факторів (10 факторів на кожну групу чинників) відповідно до свого підприємства і умов ситуаційної задачі.

Віднесення фактора в ту чи іншу групу чинників необхідно підтвердити поясненням і обґрунтуванням, яке представити нижче на рис. 4.1.

Political:

1.

2.

………

Economic:

1.

2.

………

Підпиємство і його стратегія

Social/cultural:

1.

2.

………

Technological:

1.

2.

………

Рис. 4.1 – Фактори PEST-аналізу, які мають вплив

на стратегію підприємства

З кожного блоку факторів обрати по 3 шт., які мають найбільший і найменший вплив на підприємство. Результати надати у вигляді таблиці 4.

Таблиця 4

Фактори PEST-аналізу

Блок факторів	Фактори з найбільшим впливом	Опис впливу факторів на середовище	Фактори з найменшим впливом	Опис впливу факторів на середовище
Економічні чинники	1 2 …
Політичні чинники (політично-правові)	1 2 …
Технологічні чинники	1 2 …
Соціальні чинники	1 2 …

Зробити висновки

ПРАКТИЧНЕ ЗАНЯТТЯ № 5

Проведення аналізу безпосереднього оточення підприємства, як засіб визначення можливостей підприємства

Мета – вивчення природи конкуренції на прикладі використання моделі М. Портера.

Завдання:

1. Проаналізувати стратегічні позиції підприємства, опис якого наданий в

ситуаційній задачі, ознайомитися з моделлю «п’ятьох сил» М.Портера.

2. Проранжувати чинники, що ставляться до кожної з п’ятьох сил, за

допомогою методу рангової кореляції.

3. Зробити висновки про положення організації на ринку за результатами

зроблених обчислень.

Порядок виконання:

Ознайомтеся з моделлю «п’ятьох сил» М.Портера:

Погроза появи товарів-субститутів

Погроза появи нових конкурентів

ПІДПРИЄМСТВО (стратегія)

Суперництво між конкурентами усередині галузі

Спроможність покупців диктувати свої умови

Спроможність постачальників диктувати свої умови

Рис. 5.1 – Модель «п’ятьох сил» М. Поретра

Основою даної моделі є твердження про те, що прибутковість галузі визначається не зовнішнім виглядом виробленої продукції, не рівнем використовуваної технології, а структурою галузі. До складу даної моделі входять такі сили:

• Конкурентна боротьба. Суперництво між організаціями, що

виробляють аналогічну продукцію і продають їх на одному ринку.

• Погроза появи товарів-субститутів. Субститут (замінник)-

товар, що відповідає тим же потребами, що і конкретний товар, вироблений в аналізованій галузі.

• Погроза появи нових конкурентів. Якщо кількість нових

організацій в галузі збільшується ,а попит на продукцію не буде рости пропорційно росту пропозиції, то ціни, отже, прибуток буде зменшуватися. Таким чином, перехід у галузь нових організацій обумовлює верхню межу прибутковості галузі.

• Спроможність покупців диктувати свої умови. Значні клієнти

спроможні впливати на рівень прибутків організацій-виробників. Вони можуть диктувати свої умови: підвищення якості товару, надання кредиту та ін.

• Спроможність постачальників диктувати свої умови. До

таких організацій відносяться продавці сировини, що комплектують, кваліфікованої робочої сили і т.д.

Заповнити табл. 5 у такий спосіб: для кожної сили в графі А вписати в графу Б по 5 чинників зміни характеру впливу (посилення/ослаблення впливу) кожної сили навколишнього середовища на організацію.

Таблиця 5

Чинники зміни характеру впливу сил навколишнього середовища

Сили, що входять у модель	Чинники зміни характеру впливу
А	Б
1. Погроза появи товарів-субститутів (замінників)
2. Погроза появи нових конкурентів
3. Спроможність покупців диктувати свої умови
4. Спроможність постачальників диктувати свої умови
5. Суперництво між конкурентами усередині галузі

Далі необхідно проранжувати отримані в результаті заповнення табл. 5 чинники зміни характеру впливу за допомогою методу рангової кореляції. Для цього скласти анкети опитування експертів для кожної групи чинників (табл. 6).

Таблиця 6

Анкети опитування експертів для кожної групи чинників

Найменування чинників	Експерти
	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
А	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	13
1.
…
n

При ранжуванні використовується принцип: ранг 1 присвоюється тому чиннику, що, на думку спеціаліста, має найбільший вплив на досліджуваний об’єкт.

Ступінь зв’язку між декількома ран жировками (оцінками, виставленими опитаними експертами) оцінюється коефіцієнтом конкордації, або коефіцієнтом згоди. Коефіцієнт конкордації визначає узгодженість експертів при ранжуванні n об’єктів по ступеню володіння деякою властивістю .

Нехай є n об’єктів 1, 2, …, і, …, n, у різному ступені маючих властивість , і нехай m експертів ранжують ці об’єкти по властивості . Сумарна ранжировка буде мати вигляд:

Цей метод формалізації апріорної інформації звичайно застосовується, коли кількість ранжируємих об’єктів невелика (n ≤15).

Середній ранг у цьому ряду складе:

Сума квадратів різниць між членами сумарної ранжировки і членами ряду, складеного із середніх значень дорівнює:

Розмір досягає максимуму, коли всі експерти дають одинакові ранжировки. Якщо визначити узгодженість експертів як відношення реальної суми квадрантів різниць до максимально можливої суми ,утворюється вираження для коефіцієнта конкордації, запропоноване Кендаллом:

Розмір змінюється від 0 до 1. = 1 означає, що всі експерти дали однакові ранжировки; = 0 означає, що зв’язок між ран жировками, даними m експертами, відсутній.

Для оцінки значимості коефіцієнта конкордації використовується із числом ступенів свободи . При n < 10 розподіл розміру відрізняється від , тому в такому випадку припадає користуватися спеціальними таблицями. Перевірка значимості зводиться до перевірки статистичної гіпотези про рівність коефіцієнта конкордації нулю. При заданому рівні значимості ця гіпотеза відхиляється, коли

де - критичне значення при числі ступенів свободи . У цьому випадку конкордація рахується значимою. При для перевірки значимості використовують нормальний розподіл.

У результаті зроблених обчислень чинники ранжуються в зворотному порядку; тобто найбільший вплив робить чинник із найменшим значенням сумарного рангу .

Аналогічно проранжувати значення сумарних рангів чинників, що одержали перший рейтинг у кожній групі і зробити висновок про вплив на діяльність організації на ринку сил конкуренції відповідно до моделі «п’ятьох сил» Майкла Портера.

Зробити висновки.

ПРАКТИЧНЕ ЗАНЯТТЯ № 6

Проведення оцінки потенціалу підприємства, як невід’ємна складова стратегічного аналізу

Мета – Провести оцінку потенціалу підприємства і визначити його стратегічні можливості.

Завдання:

1. Провести оцінку фінансового потенціалу підприємства.

2. Провести оцінку виробничого потенціалу підприємства.

3. Провести оцінку управлінського потенціалу підприємства.

4. Провести оцінку маркетингового потенціалу підприємства.

5. Зробити висновок.

Порядок виконання:

Для оцінки рівня фінансового потенціалу, під яким розуміється забезпеченість організації фінансовими ресурсами, слід використовувати систему агрегатних моделей, яка включає розрахунок наступних показників: