Г лава 12 Менеджмент по-таоистски:

„Спокойно они ушли и

Пришли"

_в

тридцатой главе „Тао Те Чинь" (Лао Цу, 1972 г.)

говорится:

Когда ты даешь правителю совет в духе Тао,

Советуй ему не применять силу, чтобы завоевать мир,

Ибо это только вызовет сопротивление.

Там, где прошла армия, вырастет терновник.

Голодные годы следуют по пятам великой войны.

Просто делай то, что нужно делать.

Никогда не злоупотребляй властью.

Достигай результатов,

Но никогда не почивай на лаврах.

Достигай результатов,

Но никогда не гордись.

Достигай результатов,

Потому что это — естественно.

Достигай результатов,

Но не путем насилия.

За силой придет упадок сил.

Это не в духе Тао.

Тот, кто идет против Тао,

быстро приходит к концу.

Это прекрасное лаконичное изложение основных ком­понентов эффективного управления помогло мне сделать первые шаги в постижении мышления Тао. В этой гла­ве — размышления человека, который искренне заинте­ресовался и увлекся одной из центральных концепций таоизма, понятием „ву-вей" („не-действие"), которому посвящена восемьдесят одна глава книги „Тао Те Чинь". Конечно, таоизм совсем не похож на другие предметы, например, на планиметрию, которую изучают американ­ские второкурсники, где в конце концов вы получаете

178

п равильный ответ нли не получаете его. Систему таоиама можно сравнить с эллипсом, в ней много недомолвок. По крайней мере, так кажется. Может быть, мое сравнение не слишком удачно, но я считаю, что Лао Цу, предпола­гаемый автор „Тао Те Чинь", в чем-то предвосхищает Эвклида на двести с лишним лет. Давайте посмотрим, что мы сможем понять иа его писания.

Постановка вопроса.

Естественно, от перевода много зависит в изучении „Тао Те Чинь". Я здесь привожу отрывки из второй и третьей глав „Тао Те Чинь" в трех различных переводах.

Перевод Чаня:

Так, мудрый вершит дела путем невмешательства и учит без слов (Чань, 1975, стр. 6). Когда действие идет через не-действие, все подвергаются его воздействию (стр. 10).

Перевод У эй ли:

Поэтому мудрец полагается на бездейственную дея­тельность,

Ведет бессловесную учебу (Уэйли, 1958, стр. 143), но через его бездейственную деятельность.

Все надлежащим образом регулируется (стр. 145).

Перевод Феня:

Поэтому мудрец решает ничего не делать.

Учит, не разговаривая (Лао Цу, 1972, стр. 2).

Если ничего не сделано, то все будет хорошо (стр. 5).

„В контексте таоизма, — пишет Алан Уотте (Watts, 1975), — вей совершенно ясно означает принуждение и вмешательство, иными словами, попытку действовать против ли". Так, ву-вей, как „не-принуждение" — это то, что мы имеем в виду, говоря „гладить по шерсти", „плыть по течению", „держать паруса по ветру", „выбирать бла­гоприятный момент", „отступать, чтобы победить" (стр. 76). (Определение слова „ли" на стр. 46 гласит: „органи-; ческий порядок в отличие от механического или юриди- ~ ческого порядка".)

В оставшейся части главы я постараюсь выяснить, как понятие „ву-вей" соотносится с принятым в среде западных руководителей выражением „предпринять дей­ствия". Забегая вперед скажу, что, по-моему, концепция «ву-вей* прекрасно удовлетворяет условиям „постоянно бурлящей воды", — по крайней мере лучше, чем любая из запасных концепций о том, что такое „предпринять действия". В приведенной цитате Уоттса нет ничего не­ясного, другой вопрос — как применить эти теории в практике западных организаций, и над этим вопросом ^еЩе предстоит подумать.

179

Природа „ву-вей"

Трактаты по таоизму основаны на полярных утверж­дениях, таких, как появление и исчезновение, движение вперед и назад. Подзаголовок этой главы взят у Цуань Цу, последователя Лао Цу. „Возращение есть движение Тао" — говорится в сороковой главе „Тао Те Чинь" (Лао Цу, 1972 г.) Такой тип мышления хотя и не чужд запад­ному сознанию, но на Западе постоянно должен сопер­ничать с иным типом мышления, который во главу угла ставит идею „Вперед!" и почти не признает, что однов­ременно существуют и обратно направленные тенденции. Понятие „ву-вей", не-действия, кажется особенно чуж­дым. Западное мышление предполагает, что если не пред­принять энергичных действий, то непременно возобла­дают нежелательные тенденции. „Будущее принадлежит тем, кто готов к нему" — эта фраза подразумевает, что если вы не подготовлены, то вас ожидает не то будущее, какого вы хотите. „Когда дело идет туго, нужна твердость и решительность" — еще раз намекает, что только энер­гичные действия помогут преодолеть трудности. Идея „преодоления" проходит красной нитью в наших мыслях о действии. „Преодоление огромных трудностей" — вот один из часто повторяющихся мотивов нашей мифологии лидерства. Отметим, что обычно никто не обращает вни­мания на то, какое же препятствие было преодолено. Говоря о преодолении огромных трудностей, мы вкла­дываем в это выражение романтическое содержание. Мы описываем скорее ощущение действия, а не поле дея­тельности. Если же получше разобраться в сути дела, то зачастую оказывается, что условия для действий были давно готовы и что „преодоление" — это всего лишь приукрашенное описание того, что произошло. Наша „уникальная общая психология" заставляет нас чувство­вать, что мы боремся и побеждаем, в то время как другая УОП может относиться к этому иначе.

Возможно, что где-то на подсознательном уровне за­падным менеджерам и другим деятелям удастся лучше „оказаться в струе" и „быстро продвигаться вперед", чем нам хотелось бы думать. Монтегю (Montagu, 1952) считал, что в природе сотрудничество встречается чаще, чем со­перничество, и объяснение дарвиновской идеей борьбы, конкуренции, эксплуатации и насилия на самом деле яв­ляется произвольным антропоморфизмом по отношению к тому, что действительно происходит в природе (кроме того, говорит Монтегю, сам Дарвин не соглашался с такой

180

интерпретацией). Если Монтегю прав, то нам проще по­нять, почему так часто появляются люди, которые „чув­ствуют", что можно сделать в той или иной ситуации, у которых „легкая рука". Быть может, мы сможем при­знать в других то, что наша УОП мешает нам разглядеть в самих себе.

Подтверждение наших идей н действий можно найти в спорте и в исполнительском искусстве, где требуется совершенство в выполнении определенного физического действия и одновременно умственное напряжение души и мыслей. Яркими примерами могут служить я удар по мячу в гольфе, и стремительные пассажи иа скрипке, и прыжки в воду, и гимнастическая программа. Хорошо иавестно, что если слишком постараться, то можно „по­давить" в сломать обычный, привычный ход движений, обеспечивающий отличное исполнение. Самые искусные исполнители не гарантированы от этого. Говоря о том, в каком состоянии должна пребывать мысль исполните­ля, мы часто употребляем слово „концентрация", однако это слово не позволяет точно понять, что происходит в мыслях исполнителя, и в чем суть такого явления, как „потеря концентрации".

Возможно, таоиетское понятие „ву-вей" эквивалентно западному понятию „блестящее исполнение" в лучшем смысле слова, то есть полная гармония умственной, фи­зической и, быть может, духовной энергий. Основное же различие заключается в том, что таоизм опускает оба понятия — и „блестящее", и „исполнение", и вместо этого стремится распространить гармоничность и объединение энергий на все стороны жизни. Мы, на Западе, отгора­живаем „блестящее исполнение" от всех прочих дей­ствий. Мы привыкли думать, что высокое качество исполнения достижимо только в особых условиях. На­пример, спортсменка, готовясь к прыжку в воду, пере­живает волшебное, прямо таоиетское состояние души, но наша культура не поможет ей достичь того же состояния перед пресс-конференцией, на которую она отправляется после соревнований. Если же ей все же удастся привести себя в состояние гармонии перед пресс-конференцией, то это сочтут ее личной заслугой, и никто не заметит, что здесь открывается путь к новым глубинам. Пресса на­зовет ее „очень милой", и на этом все и кончится. Наша западная УОП интересуется только ее способностью ны­рять; таоизм заинтересован в том, чтобы ее сущность превосходной нырялыцицы проявилась во всех сторонах ^ее жизни.

181

Сюда же относится и проблема языка. До сих пор западные понятия н слова описывали главным образом преодоление трудностей и триумфы. Наш язык полон бюрократизмов, но отказаться от него мы не в силах, поэтому нам придется описывать таоистские формы со­знания и действия привычными тяжеловесными меха­нистическими фразами. Менеджмент не является воен­ным искусством, но мы часто говорим о нем так, словно описываем поле боя. Фразы, которыми мы обмениваемся друг с другом на работе, частенько включают ассоциации с телесной жизнью человека: от невинных, вроде „натя­нуть нос", или „подставить подножку", до более серьез­ных — „перебить камни' „утопить* или „четвертовать* (Vaill, 1984—1985).

Язык невозможно игнорировать — ведь только через мышление и язык мы можем постичь истины таоизма. Именно язык донес до нас сквозь века слова Лао Цу: „Мудрец надеется... научить без слов" (Waley, 1958, стр. 143). Быть может, „ву-вей^и в своих поисках Тао действует словами в такой же степени, как физическое действие, в особенности в отношении наших западных умов, пог­рязших в многословии и диалексии (см. главу 10). Быть может, в словесной форме „ву-вей" действует сильнее не тогда, когда я подбираю слова, чтобы выразить его суть, но через „не-действие" — когда мысли свободно вытека­ют, отражая и опыт, и чувства, и знания, минуя стадию отбора „эффектных* выражений. Мы все знаем, насколь­ко интереснее становится лекция, информация вли рас­сказ очевидца, если выступающий отрывается от своих записей и начинает говорить „от души". Спонтанность — еще одно качество, хорошо знакомое нам по опыту, но мы привыкли всячески избегать ее в официальной об­становке организаций.

„Ву-вей" в беседе, в решении проблем, в стратегиче­ском планировании... Мы, на Западе, не склонны раз­мышлять о том, какую роль играют слова в таоистской философии и практике. Эта философия ассоциируется с существенными изменениями в образе жизни (распро­странила аскетизм) и в военном искусстве. „Ву-вей" в телефонном разговоре, „ву-вей" при найме на работу, „ву-вей* в годовом отчете — вот коммуникативные ситуа­ции, в которых наша западная психология, основанная на „принуждении", проявляется особенно ярко. „Ву-вей" в уличной пробке... Через пару страниц я попытаюсь несколько переориентировать наше видение. Я возьму различные стороны деятельности менеджеров, связанные

182

с речевой деятельностью, и покажу, как они могут из­мениться, если мы подойдем к ним с позиций „ву-вей". „Ву-вей" — это выражение спонтанности существова­ния; философия „ву-вей" призывает обращать внимание на все то, что может эту спонтанность нарушить,, блоки»-ровать. А что может нарушить и блокировать спонтан­ность? Мысль? Но мысль — это часть спонтанного су­ществования. „Ву-вей" стремится объединить наши потрясающие умственные способности с нашими дей­ствиями. Мысль не есть действие, между ними может возникнуть глубокая пропасть. Мысль сама по себе не производит действий, не сдвигает гор. Быть может, „ву-, вей* — это медятация на тему: мысль столь могуще­ственна в своей способности предлагать идеи, но бессиль­на в выполнении задуманного, что должна все же быть облачена во фразы, заставляющие организм двигаться. Мысль должна существовать в императиве, иначе как она заставит нас действовать? „Ву-вей", возможно обра­щает внимание на это свойство мысли в надежде, что мы увидим: в действительности мысль только выдвигает предположения, но не может действовать. Если прогля­дывает необходимость в каком-либо действии, не при­крытая императивами мысли, то обнаруживается, что требуется гораздо меньше действий, и действий более мягких, чем предлагает западное мышление; что уже действуют более мощные силы, незамеченные мыслью, и что уже виден выход из ситуации, независимо от того, чего желает императивная мысль.

„Ву-вей* предполагает, что если мы не увидим всего этого в ситуации вокруг нас, то императивная мысль подведет нас к ненужным, неосуществимым, нежелатель­ным действиям, которые еще больше осложнят стоящие проблемы, вместо того чтобы решить их. „Ву-вей" по­дыскивает такие действия, которые хорошо подходят к данной ситуации, гармонично сочетаются с нею и с со­знанием человека как одной из составных частей ситу­ации. Наоборот, западная философия отделяет разум и мысль от ситуации, считает их объективными, рацио­нальными и способными проявлять себя в качестве вне­шней силы. Вот что лежит в основе доктрины о пони­мании и контроле, которую я столь подверг сомнению в 3-й главе. Остановимся на минуту, чтобы еще раз отме­тить, насколько глубоко въелась в сознание американ­ских менеджеров привычка думать о себе в отрыве от руководимой организации, представлять, что они вольны интерпретировать ситуацию в организации по своему ус-

183

м отрению и вмешиваться в нее. Само слово „вмешатель­ство" означает, что тот, кто вмешивается, находится сна­ружи. Сопоставьте этот подход с тем, который мы пред­ложили в 5-й главе: „...психология личности, ощущаю­щей, что она сама произрастает изнутри организации и влияет на нее, будучи составной частью общего разви­тия". Это самое важное во всей книге.

Теперь зададимся вопросом: „С чем нам придется столкнуться внутри нас самих, чтобы приблизиться к состоянию „ву-вей"?" На Западе имеется альтернатива прямолинейному целеустремленному мышлению. Это „критическое мышление", или „размышление", или более экзотичная „рефлексия". Аргирис популяризировал по­нятие „двойной петли обучения" и считает его основой зрелости (Argyris and SchCn, 1971). Он настоятельно ре­комендует критичнее относиться к окружающему. А „ву-вей" рассматривал бы такой энергичный рационализм жак шаг назад. Помните, что по ту сторону относительно невидимой черты навязчиво крутится колесо, которое я назвал „диалексией".

В чем же недостаток критического мышления? Кри­тическое мышление всегда стоит вне момента — ив этом его суть, в то время как таоизм предлагает нам войти в момент, отказаться от привычки и причин, заставляю­щих нас чувствовать себя сторонними наблюдателями. Когда мы размышляем, мы делаем шаг назад, когда пла­нируем — шаг вперед. Мы делаем шаг в сторону, когда сравниваем и противопоставляем. Мы поднимаемся, ког­да обобщаем („Основным принципом является...") и опу­скаемся, когда уточняем („Это не что иное, как случай...") и так далее. Мы все время топчемся вокруг момента, и ничто в нашей культуре не помогает нам проявить себя, находясь в центре событий. Человек может оказаться в центре момента только через „ву-вей", ведь „ву-вей" — это своего рода действие, не подлежащее оценке с точки зрения принципов, доказательств, мыслей, расчетов. Это не пассивность, хотя в некоторых случаях „ву-вей" и может означать покой, но точно так же оно может озна­чать полную концентрацию, чреватую взрывом, крик на пределе голосовых связок.

Насколько я понимаю, мы говорим сейчас об осознании внешнего мира. „Ву-вей чувствует, когда сознание мо­жет привести к ошибкам. Западное мышление любит про­блемы, где возможно только незначительное число оши­бок, где все построено так, что вы можете легко найти ошибку и исправить ее. В реальной жизни все, конечно,

184

не так. В реальной жизни вы сталкиваетесь с бесконеч­ным разнообразием возможностей, которые открываются перед вами в каждый новый момент. Сознание мучитель­но высчитывает, в чем произошла ошибка „в реальной жизни", — то есть вычисляет, почему же оно не смогло разобраться в ситуации и почему его выводы привели к нежелательным для него последствиям. В XX веке мы уложили сознание на койку, напичкали лекарствами, от­регулировали и изменили его поведение, мы влияли на него проповедями, пытались подавить его геноцидом, за­ставить возродиться вновь, старались вести и направ­лять его, пробовали заменить его искусственным интел­лектом — без преувеличения можно сказать, что транс­формация сознания явилась главным занятием XX века. С точки зрения „ву-вей", это все бесплодные попытки, то есть если считать, что их целью является возможность контролировать сознание и помочь ему получше ориен­тироваться при конкретных обстоятельствах.

„Ориентироваться при конкретных обстоятель­ствах* — непростая задача. Западное мышление хочет, чтобы сознание осмыслило обстоятельства, но не себя как их неотъемлемую часть. Именно из-за этого возни­кают такие трудности у менеджеров и руководителей. Слишком много наших теорий основано на том, что ме­неджер — относительно свободнцй деятель, управляю­щий системой извне.

Западное мышление полагает, что если ему удастся лучше проанализировать эти „обстоятельства", то оно сможет более эффективно действовать извне. В доказа­тельство оно ссылается на свои грандиозные достижения в физике и биологии. Этот подход был перенесен на наше отношение к управлению людьми в организациях, хотя такое перенесение полно сомнительных допущений, о чем я упоминал в этой книге.

Западное мышление скептически относится к альтер­нативе — к отказу от попыток влиять на события и обстоятельства извне, используя науку или другие ры­чаги воздействия. Другими словами; западное мышление пытается доказать, что особый дар человечества состоит в том, чтобы извне сознательно судить о ситуации — что полезно в ней и что вредно, что ценно и что не ценно, что хорошо, а что плохо, что правильно, а что непра­вильно. Особое место занимает здесь способность чело­вечества выдвигать проекты и упорно добиваться их выполнения перед лицом трудностей. Люди создают и обретают ценности, которые они не смогли бы создать и

185

обрести, если бы их рациональное сознание не воздей­ствовало на ситуацию. Может быть, люди в основе своей являются „борцами с ситуацией", раз они никогда не приемлют ее такой, какая она есть? Вот основные воз­ражения против „не-действия" и погружения в „здесь и сейчас".

Я полагаю, что все эти возражения происходят просто он непонимания „ву-вей", и коренится это непонимание в превозношении человеческих достижений, что свой­ственно западному мышлению. Я не могу себе предста­вить ни одного проекта или плана действий, который бы отрицался таоистской философией „ву-вей". „Ву-вей" — это скорее настрой ума по отношению к тому или иному действию. Ведь стихи, с которых я начал главу, не ставят предела результатам, которые могут быть достигнуты, а выражают озабоченность тем, как они могут быть вос­приняты.

Сознание „ву-вей" пытается добиться слаженности в каждом мероприятии. Оно считает себя частью целого, но уделяет при этом много внимания всем другим эле­ментам, которые оно может распознать. Я считаю, что такой тип сознания прекрасно подходит для деятельно­сти в сложных системах. Оно остро воспринимает про­блему совершенства исполнения, которое мы обсуждали в 4-й главе. Такому сознанию не чужды парадоксы, опи­санные в 5-й главе. Мне кажется, оно свободно от тех­номании, о которой говорится в 6-й главе, и диалексии, описанной в 10-й главе.

Но достаточно ли честолюбиво сознание „ву-вей", ста­вит ли оно достаточно высокие требования, будет ли стремиться к совершенству, описанному в 3-й главе? От вет на эти вопросы, на мой взгляд, лежит в следующем „гармоничное совершенство" очень отличается от тон совершенства, с которым мы знакомы в рамках западной культуры. Объединение пяти измерений ценностей, опи санных в 3-й и 11-й главах, и будет таоистским поисков гармоничности, ибо в буквальном смысле эти пять ка тегорий — „суть всего". Экономический, технологический общественный, социально-политический и трансценден­тальный аспекты живут по разным законам и принципам основаны на разных данных, руководствуются раэлич ными критериями успеха. Пытаться их всех сбаланси­ровать и интегрировать — нелегкая задача. Кстати, мыш­ление таоизма требует очень осторожно обращаться с этими критериями и не рассматривать их как структур­ные свойства ситуации, в пределах которой можно по-

186

п ытаться накопить исследовательские данные, а затем предпринимать действия, оптимальные для всех этих категорий.

Аэробика в спорте — это прекрасный аналог „гармо­ничного совершенства" в философии „ву-вей*. Упражне­ния аэробики — это длительная активность в пределах возможностей тела. Для обогащения организма кислоро­дом и выведения шлаков, накопившихся в мышцах и крови. Человек стремится не к пределу, а к равновесию. „Эффективность" — это поддержание равновесия. В ре­зультате длительных тренировок уровень, на котором можно поддерживать баланс, повышается. Это повыше­ние уровня происходит не по приказу, а за счет трени­ровок.

Многие западные менеджеры и руководители понима­ют свою роль в управлении именно таким образом, так сказать „аэробически". В этом они не находят поддержки у управленческой культуры или системы вознагражде­ния, существующей в их организациях. А философия „ву-вей" даст такую поддержку.

Как совершить „не-действия"

В начале этой главы я пообещал привести несколько примеров того, как „ву-вей" может проявиться в пове­дении западных руководителей и менеджеров. „Ву-вей^а убеждает нас не увлекаться дроблением на бесчисленно малые категории, ибо, как только мы создадим категории, мы сейчас же начнем придумывать структуры и силы для их сохранения, а спустя некоторое время эти струк­туры и силы, созданные для сохранения категорий, сами начинают нуждаться в охране. И так без конца. Это и есть тот „сегментализм", который Кантер (Kanter, 1983) столь основательно критиковал. При руководстве орга­низацией нас чаще всего увлекают три вида дробления^ и „ву-вей" разъясняет нам их суть: мы отделяем насто-"Т({ ящее от будущего и начинаем все больше интересоваться только последним. Мы отделяем мысль от действия и тратим время на то, чтобы строить в уме воздушные замки, но скоро обнаруживаем, что нам придется пойти на бесчисленное множество компромиссов, чтобы реали­зовать задуманное. А кроме того, мы отделяем руково­дителя от руководимой им системы, а затем составляем

надуманные рецепты действий руководства.

Г" Сохранить единство времени, единство мысли и дей­ствия, единство личности и окружения — вот чего пы-

тается добиться „ву-вей". Может быть, это звучит пре­тенциозно, но я скажу, что за последние двадцать пять лет американский менеджмент испытывает острую по­требность в объединения этих фрагментов. Например, в 1-й главе я описал семь мифов об управляющем орга­низации. „Ву-вей" позволит пересмотреть эти мифы и воспринять при этом многие другие тенденции, действу­ющие в том же направлении.

Вместо мифа о едином руководителе возникнет пони­мание того, что руководство затрагивает все стороны жизни организации и поэтому в него вовлечены все со­трудники. Пропасть между руководителем в подчинен­ным можно преодолеть, стоит понять, что каждый несет ответственность за систему в целом. Вместо мифа об обособленной организации возникнет представленние о том, что „организация" — это лишь хрупкая и временная абстракция, не монолит, а скорее мыльный пузырь, под­верженный малейшим движениям воздуха. „Ву-вей* по­может менеджерам избавиться от осадной психологии. Миф о пирамидальной системе управления (третий по счету) сменится более демократичным подходом к про­блеме власти — именно такой подход стал преобладать в западных организациях в результате движения за бо­лее широкое участие сотрудников в управлении. Обще­ство в целом имеет тенденцию передавать больше прав бесправным. Эта тенденция не может не отражаться на жизни организаций. Четвертый миф об организации как всего лишь инструменте сменится взглядом на органи­зацию как на поле, на котором сталкиваются миллиарды интересов и целей. Вместо мифа о „неуместности куль­туры" появится осознание того, что УОП сотрудников является частью той гармонии, к которой должна стре­миться любая деятельность. „Ву-вей" очень беспокоит современная тенденция требовать от сотрудников, чтобы они подавляли в себе те стороны их УОП, которые не совместимы с требованиями, предъявляемыми им орга­низацией, шестой миф о том, что цель любого цроизвод-ства — выпуск продукции, „ву-вей" считает бесплодной попыткой организации заниматься только формальной стороной деятельности н ограничивать характер своих связей с покупателями. „Ву-вей" усилит понимание Есех других аспектов деятельности организации и результа­тов ее трудов помимо основной продукции. И, наконец, седьмой миф — о том, что только при помощи разумного анализа можно правильно понять жизнь организации и руководить ею, заменится идеей рационального анализа,

188

к оторый тесно связан с жизненной философией] выходя­щей за рамки рационального анализа. Этот последний миф требует более подробного обсуждения, что я и сде­лаю в следующей главе. Все дело в том, что если раци­оналистический анализ действительно правит балом, то сознание и опыт — не более чем малозначащие фраг­менты. Но если рационалистический анализ подчинить чему-то другому, то непонятно, как это сделать, не впа­дая в догматиам.

Помимо трансформирования этих мифов, „ву-вей" по­может по-новому увидеть многие проблемы современно­го управления. Например, около двадцати пяти лет назад аэрокосмические компании в Южной Калифорнии начали поговаривать о так называемых матричных структурах. Надо сказать, что со времени второй мировой войны, пожалуй, ни одно новшество не было понято так прев­ратно, как матричная структура. Легко описать отличие этой структуры от бюрократической цепочки руковод­ства. А вот разобраться, как изменяет матричная струк­тура отношение к делу и деятельность людей, находя­щихся в ней, оказалось непросто. Кое-кто нащупал некую практическую философию, которая вполне соответствует идеям „ву-вей" относительно целостности и гармонично­сти. Но слишком многие так и не разобрались, что зто за новые структуры, и поэтому просто ругают матричную систему и т₄ збуют больше ясности и порядка.

Те же, кто смог руководить, оставаясь партнером под­чиненных и добиваясь двусторонней связи в работе, склонны рассматривать все это с позиции, не противо­речащей мышлению „ву-вей". Главное, что эта теория и практика совершенно изменяют отношения руководите­лей и подчиненных. Их энергия и идеи питают замыслы руководителей. Очень многие менеджеры не осознают, '"1 что, когда вы становитесь настоящими партнерами своих подчиненных, вам приходится участвовать во многих [ неприятных разговорах и слышать много нелестного и ! о положении дел, и о самом себе. Сознание „ву-вей" к_> этому готово.

В 4-й главе я вел речь о том, что нужно „наводить мосты в высокоэффективных системах", чтобы группы высокоэффективных систем могли хоть как-то общаться и координировать свою работу друг с другом. Сознание „ву-вей" одобряет такое наведение мостов и в этом случае проявляет свою активность. Конечно, нелегко поддержи­вать контакт между такими системами. Но „ву-вей" об­ладает всеми предпосылками для успешного решения

189

п роблемы: стремление к слаженности, терпение, способ­ность принимать как должное различное развитие собы­тий, никогда не абстрагироваться от ситуации, а, наобо­рот, погружаться в нее.

„Руководить блуждая" (Peters and Waterman, 1982) — этот подход является проявлением сознания „ву-вей", но сам по себе не может быть методом управления. Главное здесь — спонтанность, способность проявлять интерес ко всему, что встретится на пути, готовность согласовывать свою программу с программами, действующими в си­туациях, в которых вы оказываетесь. Если это станет управленческим приемом, мы начнем говорить о лучших и худших способах его применения, станем обсуждать его с точки зрения „компетентности", включим в учебные программы и, наконец, в программы школ менеджеров. Все это, очевидно, погубит идею. Бесценные размышле­ния о том, как работать в окружающем мире, могут по­гибнуть, если их использовать лишь в личных интересах. Так уже случалось в истории менеджмента. Будем на­деяться, что эта участь не постигнет такую восхититель­ную идею, как „руководить блуждая".

Обладает ли сознанием „ву-вей" человек, умудривший­ся „в одно мгновение" стать менеджером? (Blanchard and Johnson, 1982). Из всех шуток, которым подвергли это предположение, вытекает один ответ: никоим образом. Но в самой этой любопытной концепции — „в одно мгно­вение стать менеджером" — есть много разумных зерен. Конечно, наивно полагать, что достаточно прочитать одну книгу, как сразу станешь мудро и эффективно руково­дить людьми. Но иногда вполне достаточно ухватить дей­ствительно новую идею, новый подход, который сможет перевернуть все наше мировоззрение. Вопрос в том, яв­ляется ли сознание „ву-вей" трудно постигаемой мудро­стью, обрести которую можно, долго, по крохам накапли­вая идеи и опыт. Я чувствую, что дело обстоит иначе. Нужно некоторое ощущение возможного появления „ву-вей", а оно накапливается в процессе обучения. В какой-то момент происходит качественный скачок, сознание переходит к иному восприятию всего окружающего. Мо­жет быть, человек, „в одно мгновение ставший менедже­ром", и совершил такой скачок и действительно знает, каким образом легко добиться того, что дается нам с таким трудом. Я не думаю, что люди, „в одно мгновение ставшие менеджерами", знакомы с философией „ву-вей", хотя вполне возможно, что такое бывает.

190

Итак, в настоящей главе мы обсудили две проблемы. Во-первых, существует философия жизни и деятельно­сти, сфирмулированная в книге „Тао Те Чинь", и эта философия касается многих проблем, стоящих перед ру­ководителями современных западных, организаций. И, во-вторых, отдельные положения этой философии можно найти в различных сферах западного мышления, но ос­новные тенденции западной психики — отделение насто­ящего от будущего, мысли от действия и личности от окружающего — противоречат психике „ву-вей*. Мне из­вестна только одна попытка свеств воедино все западные подходы, созвучные философии Азии (Siu, 1971). Для по­добной работы требуется огромная эрудиция, но резуль­таты ее будут исключительно плодотворны: организации всего мира смогут воспользоваться как западным гением в области систем управления, так и восточной мудрос­тью, которая гласит, что любые способности проявляют­ся только посредством тщательного и постоянного раз­мышления.

"П,

"> ил", г (•'" ' "■;-■<Ль.<% '

j ГЛАВА 13

, ,9

г Менеджмент как заклинание змей

4i

_В

3-й главе я описал пять категорий ценностей, ко­торые определяют эффективность организации: это эко­номические, технологические, общественные, социаль­но-политические и трансцендентальные ценности. Я говорил о том, что каждая категория включает свои ценности и приоритеты: категория экономических цен­ностей касается деятельности по поддержанию жизне­способности организации в окружающем мире; техно­логические ценности состоят в том, чтобы работа шла гладко и хорошо; общественные ценности заставляют стремиться к тому, чтобы в организации создавалась атмосфера общности и взаимной поддержки; социально-политические ценности требуют, чтобы организация вы­полняла свои гражданские функции, и, наконец, транс­цендентальные ценности заставляют признать, что ор­ганизация — это нечто большее, чем система для производства определенной продукции и приумноже­ния богатства, и каждый сотрудник должен это чув,-ствовать.

Я подчеркивал, что ни одну из этих категорий нельзя игнорировать, потому что у каждой из них обязательно найдутся свои защитники и в самой организации, в вне ее. Основная мысль моей книги состоит в том, что в современном мире „постоянно бурлящей воды" менед­ жерам приходится находить способы реагировать на императивы, порождаемые этими пятью категориями ценностей. Я уверен, что по большому счету от этого зависит выживание современной организации. Не имеет смысла даже говорить о совершенстве в работе, если деятельность организации не развивается во всех этих пяти направлениях. Совершенство многомерно. -

192

Н о не следует делать из проблемы согласования этих категорий нечто вроде науки. В жизни реальной орга­низации эти категории всегда перемешаны и взаимо­связаны друг с другом, они проявляют себя через людей, обладающих разными интересами и разной способнос­тью отстаивать эти интересы, — все это означает, что весь процесс оценки ценностей носит субъективный ха­рактер. Это процесс выработки человеческих суждений-в ходе человеческого общения.

„Верно судит" — эти слова руководители считают важной оценкой своей работы, и я полностью согласен с ними. Но мне хотелось бы привести еще одно важное качество руководителя, от которого будет зависеть ус­пешное развитие организации по всем пяти направле­ниям. Этим качеством является способность верить в себя и в свою организацию. Организацией нельзя управлять при помощи „науки" — мы не можем с по­мощью логики точно установить, какие причины при­ведут к каким результатам. Поэтому нам нужна вера в правильность наших суждений, в свою интуицию, в свою способность понимать себя и других в окружающем мире. Эта вера — не слепое поведение того, что по­ставлено на карту, или пассивная покорность судьбе. Она основана на более широком и глубоком понимании человека, общества и его начал. Для некоторых в основе этой веры лежит религия; для других..— более лич­ностные ценности. Одни основывают свою веру на по-стустороннем мире, другие — наоборот. Мысль о Боге важна для одних людей, но не играет роли для других.

Если немного подумать, то станет ясно, что самое главное — основы этой веры: ее суть, осознанное сле­дование ей, связь ^многовековыми поисками предше­ствующих поколений, а также способность человека растить и лелеять в себе веру на протяжении всей жизни. Вера — личное дело каждого, и я не выступаю за какие бы то ни было конкретные доктрины. Для меня важнее сама потребность в.вере. В противовес всем нашим полуосознанным посылкам о научных ме­тодах управления я утверждаю, что мы не можем не ощущать потребности в вере. Эта же мысль навеяла мне название настоящей главы.

Свои размышления о потребности в вере я решил изложить в форме мысленной беседы с пятью выдаю­щимися историческими деятелями, чьи книги оказали сильное влияние на формирование нашего мировоззре-

7- 93

193

н ия. Поскольку у меня пять категорий ценностей, я решил выбрать для каждой на них своего представи­теля, хотя каждый из деятелей, которых я выбрал, без сомнения, компетентен во всех категориях.

По вопросам экономической категории любезно со­гласился выступить Адам Смит, о котором Британская энциклопедия сообщает, что он был деканом одного из факультетов университета города Глазго. К счастью, Фредерик Уинелоу Тейлор оказал нам честь поделиться своими обширными знаниями о рациональном плани­ровании и поведении производственных систем; он будет нашим экспертом по технологии. Элтон Мэйо, руково­дитель исследовательского проекта „Готорн" и первый профессор факультета человеческих взаимоотношений в Гарвардской школе бизнеса, согласился сообщить нам свои мысли по поводу общественных ценностей. Я никак не мог выбрать, кто бы стал хорошим представителем социально-политических ценностей, и в конце концов остановился на Джоне Л.Льиюсе, поскольку он так мно­го сделал, чтобы объяснить, почему корпорации должны отчитываться перед общественностью. Хотя его имя связано главным образом с профсоюзами, я решил, что он станет хорошим представителем социально-полити­ческой категории, ведь именно он так настаивал на ответственности фирм за охрану здоровья и безопас­ность служащих, именно ему так хорошо известны все недостатки поселков, построенных фирмами для своих работников, а кроме того, он обладал большим влиянием в правительственных кругах. Область трансценденталь­ного будет представлять Ральф Уальдо Эмерсон — и никто другой!

Еще одно замечание в порядке вступления: должен признаться, я мало знаком с жизнью и работами каждого представителя, за исключением Мэйо. Их участие в книге носит символический характер, и я понимаю, что рискую несколько упростить идеи каждого из пих, но все же хочу попробовать. Надеюсь, я не слишком нескромен, изображая себя председательствующим в такой компании: это самый невероятный вымысел во всей главе.

Вейлл: Джентльмены, позвольте поблагодарить вас за то, что вы согласились побеседовать со мной сегодня вечером.

Все остальные: (бормотание, невнятные реплики).

Вейлл: Позвольте вначале объяснить, почему я по-

194

п росил вас встретиться со мною сегодня. Я очень высоко ценю вашу помощь и искренне надеюсь, что не доставил вам хлопот. Начну, пожалуй, с того, почему я дал такое название нашей беседе.

Льюнс: Мне хотелось бы знать. Оно заставляет вспом­нить ребят в комбинезонах там, в низинах, с прили­занными волосами, которые бормочут и покачиваются, размахивая огромными змеями — самыми большими старыми змеями, каких вы когда-либо видели, как будто это старые веревки.

Вейлд: Что ж, их я и имел в виду — они кажутся мне живой аналогией.

Смит; Я незнаком с тем, о чем говорит джентльмен. Просветите меня, пожалуйста.

Вевлл: Ну, теорий здесь может быть много, я же хотел всего-навсего предложить некоторым людям, ко­торые не считают себя заклинателями змей, подумать, не являются ли они заклинателями метафорических змей, которые иногда не менее опасны. Заклинание змей как акт веры — вот что я хотел использовать в качестве аналогии. Я попросил вас собраться здесь не для того, чтобы вы прочли лекции по своим предметам; я хочу узнать ваше мнение о некоторых моих пред­положениях. Моих знаний явно недостаточно, чтобы слушать ваши лекции, кроме самых популярных, рас­считанных на неподготовленных слушателей. Но, я по­лагаю, вы поможете мне решить некоторые вопросы.

Каждый из вас является одним из основателей тех дисциплин, в которых вы работали. Возможно, вы не считали себя таковыми в свое время, но так рассудила история. Я хотел бы проверить, насколько верно я понимаю основы ваших учений. С момента окончания ваших работ произошли некоторые изменения, хотя я не уверен, сочтете ли вы эти изменения дальнейшим развитием ваших идей. Все же я полагаю, что совре­менная наука сохранила те основные мысли, которые составили ваш вклад в нее.

Чтобы разобраться, какие проблемы стоят перед крупными организациями, я разработал пятимерную схему. Каждый из вас особенно сведущ в одно^Г из пяти частей схемы, а большинство компетентны и в других разделах, может быть, даже во всех.

Тейлор: Не понимаю, какое отношение это имеет к заклинателям змей.

Мэйо: Он берет случай из первобытного общества,

195

Н

чтобы высветить проблему, функциональные корни ко­торой скрыты под слоем манер и обычаев индустри­ального общества.

Вэйлл: Это слишком усложненная интерпретация. Поспешу сформулировать свой вопрос к вам, чтобы избежать путаницы.

Тейлор: Пожалуйста, прошу вас.

Вейлд: Я хочу спросить вас, какое место занимает вера в областях деятельности каждого из вас, Я полагаю, что человеком, использующим на практике выработан­ные вами принципы, движет вера, которая тах же со­вершенна и глубока, как и вера заклинателя змей.

Эмерсон: Намереваетесь ли вы, сэр, просить меня ответить на ваш вопрос?

Вэйлл: Безусловно.

Эмерсон: Мой ответ будет краток, если, конечно, мои коллеги не пожелают, чтобы я выразился более про­странно. В ответ я хочу просто подтвердить ваше пред­положение. Быть человеком — значит через веру^ пре­бывать в общности с духом.

Тейлор: Я не думал, что мы будем говорить о ре­лигии. Я считал, что мы собираемся обсуждать про­блемы управления.

Вейлл: Да, таково мое намерение. Однако я понимаю, что вы хотите сказать, доктор Эмерсон. Для вас вопросы веры не подлежат обсуждению, в то время как неко­торые из нас помимо трансцендентального подхода ис­пользуют и чисто светские умозрения. Я уверен, что мой вопрос в вашей компетенции, но, вероятно, в прямом смысле. Не стоит ли продолжить обсуждение вопросов, лежащих в области вашей компетенции?

Эмерсон: Конечно.

Тейлор: Итак, насколько я понял, вы хотите узнать, в какой степени человек должен полагаться на веру, чтобы использовать на практике разработанные нами принципы?

Вейлл: Собственно говоря, я полагаю, что вера играет существенную роль в этом, и хотел бы узнать ваше мнение.

Тейлор: При всем уважении к вам как к хозяину, я должен заявить, что данное предположение абсурдно. Не хочу сказать, что научное управление достигло со­вершенства или что многие его концепции не нуждаются в доработке. Но все же наука очень далека от голой

196

в еры, и я категорически против любых попыток сме­шивать эти понятия.

Мэйо: Я согласен с коллегой, но, боюсь, по другим причинам. Я не знаю, какие аргумезты сможет привести господин дехан Смит, поскольку в его области вряд ли возможно привести эмпирические доказательства, но я полностью согласен с доктором Тейлором.

Льюнс: Прежде чем присоединиться к нашим двум консультантам по менеджменту, я хотел бы уточнить, что вы понимаете под словом „вера"? Тейлор, как и большинство других людей, считает, что вера — "это религия. Но, я понял, вы другого мнения?

Вейлл: Да, я с детства считал, что вера тождественна религии; точно так же, как и вы. Но когда я задумался о психологии веры, то пришел к выводу, что вера — это не то же, что приверженность определенным ре­лигиозным принципам. Не понимаю, почему между ними нужно обязательно ставить знак равенства. Я бы от­делил веру от религии и посмотрел, что останется.

Мэйо: Я думаю, что в числе прочего останутся „пред­положения". Когда вы действуете на веру и когда вы „предполагаете", вы делаете, по сути, одно и тоже. Пред­положения могут иметь огромную силу. Без преувели­чения могу сказать, что вся сфера отношений между людьми в промышленности чзуществует! только благо^ даря~швибочным предположениям тех, кто разрабаты­вает рациональные схемы организаций и добивается, чтобы; люди действовали по их указке.

ВеЙлл: Да, я изучал сходство между...

Тейлор: Простите, что прерываю вас, но не могли бы.вы, доктор Мэйо, подробнее остановиться на этих „ошибочных предположениях"?

Мэйо: Я мог бы, но, боюсь, наш хозяин пригласил нас не для этого.

Тейлор: ...если вы полагаете, что научные принципы анализа работы и совершенствование производственных процессов покоятся на ошибочных предположениях, то я хотел бы увидеть, в чем эти ошибки заключаются!

Вейлл: Но я не имел в виду, господа...

Льюнс: Знаете, Тейлор, профессор Мэйо прав. Но он не довел свою мысль до конца. Он думал, что сможет заставить этих менеджеров изменить свои ошибочные предположения, стоит ему толькоУказать~на них. Беда в том,~что он мало знает владельцев шахт! Он бы лучше понял, против чего он выступает. У них целая

197

концепция относительно их прав, и все дело ведь только в них, не так ли? Но вы ничего не сможете изменить, лишь написав книгу на эту тему.

Тейлор: Рациональная координация усилий и им­пульсов — вот „в чем все дело", как вы изволили выразиться. И такая координация отвечает интересам как работников, так и хозяев.

Вейлл: Мой коллега Вайборд только что завершил критический обзор ваших трудов, и, я думаю, он бы согласился с вами (Weisdord, 1987, главы 1—2).

Тейлор: Весьма обязан коллеге.

Льюке: Наверное, Вайборд еще один консультант по менеджменту.

Вейлл: Да, это так, но круг его интересов весьма широк (пауза). Не пора ли вернуться к вопросу? Я хотел прокомментировать мнение доктора Мэйо о вза­имоотношениях между верой и предположениями. Эта мысль приходила в голову и мне, и какое-то время я ставил знак равенства между этими двумя понятиями. Но в последнее время я изменил свое мнение...

Льюнс: Владельцы чертовски умны, они могут за­ткнуть вас за пояс.

Мэйо: Дорогой Льюис, наш хозяин просил нас воз­держиваться от резких выражений. Вы убеждены, что менеджеры — так. я называю ваших „владельцев" — никогда не смогут посмотреть на свои обязанности с более гуманных позиций. А я убежден, что смогут. Вы с Тейлором можете смеяться надо мной, но я верю в прирожденную способность менеджера действовать все более мудро, по мере того как ему удается глубже познать природу своей организации.

Тейлор: Я не смеялся над вами. Фактически я пол­ностью согласен с вами в вопросе о менеджерах. Мы должны благодарить Смита за то, что он помог понять, насколько менеджер привержен тому курсу, который наилучшим образом ведет к успеху его организации. Верно, Смит?

Вейлл: Декан Смит! Декан Смит!

Смит: А? Что? Да, конечно. Я как раз размышлял о предмете нашей беседы и вспоминал многочисленные вечера, когда мы с Хьюмом и Беркли...

Вейлл: Мы хотели просить вас объяснить, есть лн противоречие между стремлением хозяина предприятии к собственному благосостоянию и благосостоянием ра­ботников этого предприятия или людей в ближайшем окружении?

198

Смят: Как правило, такого противоречия не суще­ствует. Но первейшая обязанность владельца предпри­ятия состоит в укреплении его предприятия.

Мэйо: Вы имеете в виду финансовую прочность?

Смит: Что же может быть важнее для предприятия? Все имущество предприятия не имеет иной внутренней ценности для владельца, кроме как служить средством преумножения богатства. Если взять шире, то таким путем растет благосостояние всего общества — посред­ством механизма, который я назвал „невидимая рука", когда все производители стремятся преумножить соб­ственное богатство.

Льюис: Вы и правда... верите, что... что все иму­щество компании не имеет иной ценности, кроме как служить обогащению?

Смит: Вы слишком взволнованы, сэр. Что же может быть проще? Зачем же еще начинать дело, открывать предприятие, если не для своей выгоды и выгоды своих покровителей?

Мэйо: Человек, занявшийся предпринимательством с целью финансового обогащения, скоро почувствует, что его свобода действий сильно ограничивается адап­тивностью людей, которые на него работают. Как по­казали исследования, эта адаптивность не безгранична. Когда наступает предел, люди переутомляются, начи­нают проявлять враждебность к руководству, сбиваются в небольшие группы для защиты, в общем, проявляют нервозность. Таким образом, те самые институты, на которые общество опирается при создании богатства, создают условия, которые в конечном итоге обходятся обществу в такую же цену, как и создание богатства.

Лыонс: Мэйо, старина! Такие слова можно услышать от какого-нибудь левого экономиста, а не от гуманиста, каким я вас всегда считал. Здорово сказано!

Мэйо: Я не экономист и не гуманист. Я ученый. Я заинтересован в том, чтобы показать: научные зна­ния требуют нового подхода к управлению. Управле­ние должно опираться на научные знания о природе человека. Классическая экономика декана Смита и ин­женерные принципы организации труда, разработанные Фредом Тейлором, хотя и являют собой образцы заме­чательных идей, к сожалению, основаны на недостаточ­ном знании рабочих и поэтому могут не приводить к разрушительным последствиям.

Вейлл: Но, согласитесь, доктор Мэйо: показать не-

199

д остатки одной системы совсем не значит обосновать достоинства другой!

Мэйо: Это то, что вы назвали обратной связью уже после того, как я ушел со сцены?

Вейлл: До некоторой степени. Как мне кажется, важ­ной частью вашей теории является призыв быть вни­мательнее к человеку, как мы себе его представляем. Мы же стремимся больше верить — простите за вы­ражение — в вашу работу, ибо нас привлекает и сам предмет ваших исследований, и богатство ваших мыс­лей, и их глубина.

Мэйо: Мы с коллегами провели опрос двадцати тысяч рабочих на заводах фирмы „Готорн"; поэтому я знаю, что кое-кто не вполне искренен. Неужели вы думаете, что мое исследование поведения людей в организации основано на вере?

Вейлл: Да, именно так, хотя это не значит, что я вас критикую. Моя позиция базируется на том различии между верой и предположениями, о котором я говорил. Сами эти слова буквально означают одно и то же, но на практике имеют различные знания и употребляются по-разному. Я написал целую статью, где критикую „наукообразные россказни", которые мы так любим (Vaill, 1985, стр. 547-577). Несложно показать, как наша система ценностей проникает во все наши теории о деятельности организаций. Наша вера в том, что мы убеждены в правоте своей системы ценностей. Наши читатели — менеджеры, студенты, наши коллеги — верят нам; все предприятие фактически основано на вере. Эта вера тождественна доверию, с которым кон­куренты на рынках, описанные Адамом Смитом, должны относиться друг к другу, чтобы обеспечить существо­вание самого рынка. Теоретическая модель предприятий Адама Смита описывает модели поведения личности и тех конкурентов, которым эта личность может доверять. Личная заинтересованность заслуживает доверия, го­ворит Смит.

Но часто мы забываем, что это утверждение вытекает из опыта и не может считаться чисто научным резуль­татом. Это утверждение, как и многие другие о природе человека, люди считают истинным не потому, что оно доказано наукой или логикой, а потому, что оно им­понирует нам, например, достоверностью данных, на которых основана идея, и убедительностью логики. Од­нако этого недостаточно для того, чтобы мы поверили

200

в ту или иную идею, особенно если дело касается че-ловевеческой природы. Нам нужно, чтобы эти идеи помогали решать наши практические проблемы, согла­совывались с другими идеями, которые уже завоевали наше доверие, мы должны прикинуть, понравится ли окружающим то, что мы приняли эту идею, вызовет ли эта идея у нас самые положительные эмоции.

Мэйо: Само по себе то, что вы говорите, — это теория познания.

Вейлл: Конечно.

Мэйо: Можете ли вы доказать это?

Вейлл: Если вы имеете в виду бесспорные доказа­тельства верности этой теории, то не могу, и сама теория объясняет почему. Истинность теории всегда будет зависеть от позиции того стороннего человека, который знакомится с ней. Вот в чем заключается роль веры. Для меня вера — это реакция „стороннего че­ловека", так сказать. Связь между предложениями и верой в том, что если идея или теория содержат большое количество спорных предположений, то в нее трудно поверить. Если же теория не содержит большого ко­личества предположений, или если эти предположения весьма правдоподобны, или же эти предположения не­заметны (нарочно сокрыты или нет) ■ если теория имеет для нас практическую ценность, тогда в эту теорию поверить легко. Я думаю, что наши современные менеджеры используют те теории, которым они дове­ряют, но, боюсь, многие из них никогда не задумыва­лись, что они означают.

Тейлор: Вы хотите сказать, что мы нарочно скрывали те предположения, на которых основаны наши работы?

Вейлл: Нет, конечно, нет, хотя в настоящее время мы очень небрежно относимся к предположениям. Но сознательный обман — это не главная беда даже в высоко коммерциализованных системах образования, консультирования и издания литературы. Дело в не­восприимчивости к самой проблеме.

Смит: Не могли бы вы привести пример, который мы обсудили бы?

Вейлл: Да, пожалуйста. Я даже хочу привести при­мер, относящийся к вашему предмету, доктор Смит, — к экономике. Затем, с вашего позволения, я хотел бы выдвинуть еще более широкую проблему, которая, ве­роятно, заинтересует доктора Эмерсона, а затем мы сможем объявить перерыв.

Льювс: Хорошо, потому что мой дух вызывают на

201

конференцию в Академию безопасности горного произ­водства в Беркли, Западная Виргиния, и я должен отправиться туда.

Вейлл: Мы обязательно учтем это обстоятельство. Мой первый пример касается замечания декана Смита о том, что собственность предприятия не имеет иной ценности для его владельца, кроме как служить сред­ством преумножения богатства.

Льюис: А я уж думал, что мы оставим этот бред.

Смит: Бред?

Эмерсон: Эпитет. Высказывание сумасшедшего.

Смит: Сумасшедшего, сэр?! Помилуйте, разве мое утверждение заслуживает такого осуждения?

Вейлл: То, что мы так легко приходим в волнение по поводу того, во что мы верим, еще раз доказывает существование невидимого основания — веры, — на которой покоятся наши рассуждения. Согласно вашему утверждению, мы обладаем верой на двух уровнях: на локальном уровне вера в то, что имущество предпри­ятия является средством обогащения, и на обществен­ном уровне — вера в то, что сумма всех локальных действий по мановению „невидимой руки" ведет к про­цветанию общества. Вы говорите, что верите в то, что эти процессы будут длиться бесконечно, так?

Смит: Да, если не будут введены ограничивающие факторы.

Вейлл: Минуту назад доктор Мэйо предположил, что ваша система создает такие ограничивающие факторы по самой своей природе. Но я хочу поднять еще один вопрос. Не разумно ли предположить, что работники предприятия рано или поздно обнаружат, что их ценят только как средство обогащения.

Смит: Да, они это почувствуют.

Льюис: Как же иначе?

Вейлл: А какова будет их реакция, когда они об­наружат, что предприятием управляют согласно такой теории, которая считает их только средством обогаще­ния?

Смит: Никакой реакции не последует, потому что это их удел, и само общество приучит их смиряться и даже быть довольными таким положением.

Вейлл: Ваша теория основана на том, что люди го­товы мириться со своей судьбой.

Смит: Да, иначе...

Льюис: Иначе они будут приносить меньше пользы

202

п редприятию, которое их так мало ценит. Они могут даже — вот ужас! — вступить в профсоюз.

Вейлл: Если люди в течение некоторого времени будут приносить меньше пользы, то как же сможет менеджер добиться обогащения предприятия? Ваша те-оркя заставит менеждера вести дело таким образом, что работники — часть имущества предприятия — будут неуклонно снижать свою ценность для предприятия.

Тейлор: Вот почему людям всегда нужно точно го­ворить, какую работу они будут выполнять и за ка­кую плату. Чем совершеннее будет организована рабо­та предприятия, тем меньше возможностей будет у каж­дого работника для самоуничтожения. Так в вежливой форме я обозначаю неповиновение и саботаж.

Вейлл: Я согласен с вами, Фред, но только по части логики, а не в том, какое значение вы придаете орга­низации труда. Да, я согласен: чтобы побороть внутрен­ние аномалии, можно создать систему контроля, которая предотвратит или даже повернет вспять их развитие. Но обратите внимание, что здесь мы имеем еще один пример того, как действует вера: поверив в правиль­ность общей философии и предписаний, независимо от того, понимаем мы их или не вполне, мы затем ста- .. раемся создать системы более низкого уровня, которые \ помогут удовлетворить требования веры в более пга-> роком смысле.

Тейлор: Вы хотите сказать, что научное управле­ние — это всего лишь „системы более низкого уровня" для борьбы с аномалиями?

Вейлл: Продумав этот вопрос, я не могу убедить себя в том, что система вообще когда-либо могла бы быть создана, если бы мы не были крайне заинтере­ сованы в том, чтобы направлять и контролировать де­ ятельность человека как орудия для достижения целей

Организации.ТТреждёгчем'разрабатывать методы такого воздействия на человека, мы должны поверить в цен­ность этой идеи. Конечно, сегодня все начинают именно с разработки методов контроля: изобретают компьютер­ные программы, которые контролируют, записывают и анализируют эффективность работника, используя в ка­честве критерия конечный результат труда в опреде­ленный промежуток времени.

Тейлор: Это же фантастика!

Льювс: Я бы сказал, что это весьма печально.

203

Вейлл: Все зависит от того, в какую форму вы об­лекаете свою веру, не так ли?

Мзйо: Не уверен. Если определенный комплекс „си­стем и методов", как вы их называете, дает нежела­тельные результаты, то мы тщательно изучаем, в чем дело, н разрабатываем более эффективный подход. На­пример, мы не раз показывали, что если вы довери­тельно разговариваете с работниками, вместо того чтобы неотступно следить за ними, мучить их секундомерами и системами стимулирования труда, то они сами скажут вам, как повысить производительность. Если вы раз­решите работникам образовывать небольшие нефор­мальные группы, вместо того чтобы бороться с ними силой, запрещая рабочим разговаривать в рабочее вре­мя, то эти небольшие группы станут работать намного эффективнее, у работников появится чувство удовлет­ворения и приверженности к работе.

Вейлл: Да, в наше время воплощение ваших идей в жизнь породило так называемые „команды", которые достигают значительно более высоких результатов, чем вы могли вообразить. А в цехах, после двадцати лет возведения каменных стен между работниками, менед­жеры тратят теперь миллионы долларов в год на фор­мирование небольших слаженных рабочих команд, ко­торые берут на себя полную ответственность за про­дукцию или услуги. Управление теперь включает очень интересные аспекты: долевое участие в доходах, „про­граммы помощи работникам", которые помогают людям решать проблемы личной жизни. Вся эта работа в целом называется „эксперимента по повышению качествами работы и жизненного уровня".

Мэйо: Это просто фантастика!

Льюис: Но отчасти тоже весьма печально!

Вейлл: Еще раз: все зависит от того, во что верить. Я полагаю, что и вы, доктор Мэйо, и вы, Фред Тейлор, верите почти в одно и то же, хотя и не отдаете себе в этом отчет. Что-то не слышно,- чтобы вы или ваши последователи спорили о целях предприятия — только о средствах их достижения, а основное средство, исходя из концепции Смита, — это воспитание отдельного ра­ботника в духе преданности и исполнительности по отношению к организации.

Тейлор: Не хотите ли вы сказать, исходя из вашей пятимерной модели ценностей, что предприятие должно объединять воедино... что там у вас за ценности?

204

Вейлл: Экономические, технологические, обществен­ные, социально-политические и трансцендентальные.

Тейлор: Да, спасибо. А разве эти ценности не ук­ладываются в то, что вы называете стремлением к организационной эффективности? И не превращаются ли теории, касающиеся этих пяти категорий, в теории веры?

Вейлл: Не уверен. Конечно, я не считаю веру само­целью. Но некоторые из „змей", которых мы иной раз „заклинаем" (нравится мне эта фраза!) „с помо­щью веры", причиняют нам немало хлопот. Многие ме- "7 тоды управления начинают жить своей собственной жиз-_1 ₍ нью и приводят совсем не к тому, что мы хотим. Не­которые из них — это просто трата сил и времени. Другие создают дополнительные трудности, вместо того чтобы помочь преодолевать старые. Вера в правоту общего дела помогает нам пережить эти периоды, по крайней мере должна помогать. Некоторые из „змей" весьма разозлились и за последние пару десятков лет искусали немало менеджеров. Эти менеджеры поверили в удобные системы, предложенные их сотрудниками или консультантами, а часто оказывалось, что эти си­стемы не только не приблизили их к поставленной цели, но и ввергли в дополнительные хлопоты, свя­занные с внедрением самих систем. Если вас слишком часто кусают, вы начинаете терять веру в неоправдав-шую себя систему защиты. Если мы потеряем веру, которая в первую очередь оправдывает усилия менед­жера, если не создадим другой веры, то все системы, которые сотрудники или консультанты могут предло­жить, становятся самоцелью.

Тейлор: Еще восемь-десять лет назад я видел, кгк эта проблема надвигается, — растет число штатных экспертов, каждый из которых гнет свою линию.

Вейлл: Каждая область деятельности стремится раз­двинуть свои границы, стать решающей в работе ор­ганизации. В области экономики делается крен в сто­рону экономики услуг, новомодная мания объединений, а также различные глобальные тенденции существенно изменяют саму суть хозяйственной единицы. В области технологии происходит компьютерная революция. В об­щественной сфере — объединение различных культур, равные возможности в области работы, а также новые попытки навести мосты между работой и семейной жиз­нью изменяют само понятие общественного. Некоторые

205

О

глобальные тенденции, в частности, стремление наде­лить большими правами ранее обездоленных, оказывают ярко выраженное влияние на социально-политическую сферу. Неспособность правительств заставить органи­зации осознать свои социально-политические обязанно­сти — еще одна современная черта. В области транс­цендентального все чаще звучат речи о кризисе духов­ности, хотя эта проблема восходит к девятнадцатому столетию. В послевоенной Америке Пауль Тиллих был одним из главных выразителей темы (Tillich, 1952). К сожалению, все научные работы в смежных областях грешат слабым знанием того, как эти ценности связаны друг с другом, каково их взаимное влияние. Единствен­ный, кто конкретно знает, насколько в жизни все пере­мешано, это менеджер, главной задачей которого все-таки остается руководство организацией, так чтобы она производила товары или оказывала услуги, как ей по­ложено. Именно менеджеры — а их сотни тысяч — играют роль канареек в угольной шахте.

Эмерсон: Канареек в угольной шахте?

Смит: Разве вы все еще используете канареек в уголь­ных шахтах?

Льюнс: Мы бы использовали, да не всем это нравится. Он говорит, доктор Эмерсон, о способе контролировать концентрацию метана в шахте с помощью канарейки. Если канарейка протягивает лапки, значит, пора бежать из шахты.

Эмерсон: А-а-а. Так, значит, вы полагаете, что ме­неджер чувствует более высокие концентрации некоего газа, который незаметен для тех, кто меньше сталки­вается с проблемами ценностей, надежд и приоритетов?

Вейлл: Именно так. Те, кто живут в более ограни­ченном мирке, даже не догадываются, насколько все запутано. Вас, доктор Эмерсон, я пригласил, в частности, за тем, чтобы вы подсказали нам, в чем искать обнов­ления нашей веры.

Эмерсон: Я доволен, что тема веры так часто под­нимается в нашей беседе. Я считаю, что связь между верой и предположениями состоит в том, что первая содержит вторые. Именно сила нашей веры не дает нам пересматривать наши предположения, даже если их несостоятельность доказана. Вот почему привержен­цы Тейлора и профессора Мэйо беспрерывно отрицают высказывания друг друга и в то же время придержи­ваются своих собственных идей. Более того, вера —

206

это не просто размышления о предмете. Объект веры сливается с духом личности. ~

Венлл: Сливается с духом личности?

Эмерсон: Быть может, я не вполне ясно выразился. Мне кажется, что когда человек воспринимает то, во что он верит, то это восприятие полнее, глубже. Верить во что-либо — значит охватить всю сущность предмета, а не просто поразмышлять о нем или проанализировать его. Вот почему вера и сомнения такие лютые враги. Сомнение проникает в сознание тогда, когда исчезает вера или когда она дискредитирована, как в том случае со „змеями", которых пытаются использовать менед­жеры.

Мэяо: А это значит, что беспокойство — это сомне­ние, действующее на подсознательном уровне. Сознание чувствует, как вера растворяется и зарождаются со­мнения, но ничего не может предложить взамен — и возникает чувство тревоги и беспокойства.

Венлл: Есть такой метод рассуждения, который я называю „диалексией": он поднимает сомнения на уро­вень, где сосредоточены мысли и обсуждения. Это бес­конечный поиск основ, на которые можно опереться. Любопытным образом диалексия позволяет сдерживать беспокойство: ведь человек, участвующий в диалекси-ческих обсуждениях, думает, что принимает участие в решении чего-то важного. Диалексия научила крити­ковать все, основанное на рационализме, логике, науке. Но это оставляет нам веру. Диалексия может вычерк­нуть и дискредитировать практически все, кроме веры. Но вера, которую унаследовали наши современные ме­неджеры, выветрилась, а диалексия не позволяет ничего ввести взамен, и, таким образом, хотя менеджерам очень нужно обновить веру в ценность того, что они делают-, они не понимают, каким образом вера может возродить­ся в их сердцах.

Эмерсон: За столетия люди создали множество объ­ектов веры, некоторые из них удивительно долговечны, но большинство — просто суррогаты, разрушающиеся от малейшего ветерка. Чем сложнее и опаснее мир, в котором живет человек, тем более гибкой должна быть его вера и тем более долговечным, но безгранично уступ­чивым, должен быть объект этой веры. Эта проблема бессмертна.

Тейлор: Я знаю: начнется обсуждение религиозных проблем.

207

Вейлл: Нет, о религии мы поговорим как-нибудь в другой раз. Я знаю, что Льюис должен идти на сове­щание. Поэтому позвольте поблагодарить вас за участие в сегодняшней беседе. Быть может, нам представится возможность обсудить оставшиеся вопросы в другой раз.

Тейлор: С удовольствием.

Смит: Было весьма интересно.

Вейлл: Доктор Мэйо, не могли бы вы задержаться на минуту?

Мэйо: Чем могу быть полезен?

Вейлл: Я затрудняюсь сказать, но поскольку я ра­ботаю практически над теми же проблемами, которыми вы занимались до того, как перешли в мир иной, то я хотел бы спросить, не думаете ли вы, что я... гм, то есть позволит ли моя работа...

Мэйо: Вы хотите спросить, сможете ли вы присое­диниться ко мне и другим специалистам по организа­ционному поведению и развитию, которые уже там, на небе, когда придет ваш час.

Вейлл: Да, именно это я и хотел спросить.

Майо: Правила очень строги, дорогой мой, и я не смогу их нарушить, чтобы помочь вам. Но я имею право довести эти правила до вашего сведения, это даже поощряется. Вам я мог бы сказать нечто, что будет иметь для вас смысл, как для человека, всю жизнь занимающегося научной деятельностью.

Вейлл: С радостью готов выслушать вас.

Мэйо: Тогда вот что: считайте все временным на этом свете.