1. Планирование

Это основа служебной деятельности руководителя. Оно включает в себя целый набор операций и действий, включающих в себя:

- учет мероприятий старшего начальника,

- различного рода исследования для формулирования выводов из оценки обстановки,

- определение замысла действий и задач подчиненным,

- разработку самого плана и доведение его до заинтересованных.

Продуманный и профессионально составленный план – ключ к достижению поставленных целей.

2. Реализация плана

При организации реализации плана все запланированные мероприятия следует разделять на две категории: выполняемые лично и сопряженные с привлечением других людей.

3. Личный контроль

4. Пподдержка исполнителей

Любая работа должна проверяться как в отношении исполнительности, так и с точки зрения получения оптимальных результатов.

Установление эффективной системы управленческой деятельности является крайне актуальным на сегодняшний день. Руководство, в котором главное – это суждение, критика и оценка, ушло в прошлое.

Сегодня управление на высшем уровне означает правильное отношение к людям, включающее в себя указание, поддержку и воодушевление, в которых они нуждаются, чтобы быть самыми лучшими.

В этой связи следует четко осознать, что:

Лидерство в своих лучших проявлениях – это партнерство, подразумевающее взаимное доверие между двумя людьми, которые работают вместе для достижения общих целей.

Когда это происходит, то и руководитель, и подчиненный имеют возможность влиять друг на друга.

Лучший способ получить удовлетворение от работы и почувствовать свою нужность заключается в том, чтобы помогать коллегам хорошо выполнять работу.

Это требует хорошей формальной и неформальной систем управления выполнением работ.

И здесь нам помогает партнерство.

Партнерство и система управленческой деятельности (планирование, обучение, контроль)

Планирование Постановка цели, диагноз и согласование – являются частью планирования.

Всякая хорошая работа начинается с четких целей.

При уяснении целей люди должны понять две вещи: во-первых, что именно их просят сделать, - их сфера ответственности; и, во-вторых, что означает хорошее выполнение работ, - стандарты деятельности, по которым их труд будет оцениваться.

При использовании партнерства процесс постановки цели работает лучше всего, когда обе стороны – и менеджер, и подчиненный – обдумали, какие основные цели подходят для этого работника.

Коль скоро стороны обговорят предложенные цели, достигнуть соглашения будет проще.

Диагноз начинается с того, что руководитель и работник каждый в отдельности диагностируют уровень развития работника для каждой из согласованных целей.

Первые вопросы относятся к компетентности.

Всякая хорошая работа начинается с четких целей.

При уяснении целей люди должны понять две вещи: во-первых, что именно их просят сделать, - их сфера ответственности; и, во-вторых, что означает хорошее выполнение работ, - стандарты деятельности, по которым их труд будет оцениваться.

При использовании партнерства процесс постановки цели работает лучше всего, когда обе стороны – и менеджер, и подчиненный – обдумали, какие основные цели подходят для этого работника.

Коль скоро стороны обговорят предложенные цели, достигнуть соглашения будет проще.

Согласование гарантирует, что руководитель обеспечивает тот вид поведения (стиль лидерства), который нужен работнику для успешного выполнения задачи и в то же время усиливает его заинтересованность.

Обучение и контроль

Согласованный стиль лидерства устанавливает количество, частоту и вид встреч по проверке хода работы между руководителями и подчиненными.

Во время этих встреч начинается обучение выполнению работы.

Именно здесь руководители отмечают успехи и/или корректируют усилия своих партнеров – своих подчиненных.

Обсуждение хода выполнения работы улучшит качество ваших отношений, создаст атмосферу доверия и заинтересованности, раскрепостит общение и уменьшит количество времени, потраченного на пререкания и улаживание конфликтов.

 Вы можете ожидать больше, если проверяете чаще.

Улучшение процесса выполнения работ

Уровень выполнения работ – это то, что вызывает изменение в стиле руководства.

По мере того как уровень развития перемещается от энтузиаста-новичка к уверенному в себе профессионалу, стиль руководства изменяется от директивного к делегирующему.

При этом сначала происходит увеличение поддержки, затем уменьшение количества указаний, а в конце концов уменьшение поддержки.

На уровне уверенного в себе профессионала человек может все больше и больше направлять самостоятельно свою работу и оказывать поддержку самому себе.

В этом случае цель менеджера должна состоять в том, чтобы помогать работнику улучшать работу путем изменения со временем стиля лидерства.

Снижение показателей выполнения работ

Если человек, которому поручено выполнение задачи, начинает снижать показатели ее выполнения, необходимо узнать, что произошло.

В этой связи целесообразен переход от делегирующего стиля к поддерживающему, позволяющему выслушать работника и собрать информацию.

Если выяснится, что работник по-прежнему владеет ситуацией, способен объяснить, почему произошло снижение качества, и исправить положение дел, можно вернуться к делегирующему стилю руководства.

Однако, если с обоюдного согласия делается вывод о том, что ситуация требует большего внимания с стороны руководителя, целесообразно перейти к обучающему стилю руководства, при котором работнику должно быть уделено больше внимания.

Справиться с потерей заинтересованности, с изменением мотивации или уверенности в своих силах, - это одна из самых сложных проблем, с которыми сталкивается менеджер.

Исследования показывают, что только около 28% наемных работников в мире являются заинтересованными, т.е. имеют мотивацию и нацелены на достижение результатов, а 55% сотрудников относятся к категории незаинтересованных.

Эти люди не делают лишнего – просто выполняют свои обязанности.

Около 17% считаются активно незаинтересованными.

Это люди, как правило, негативно настроенные, несчастные и неудовлетворенные.

Главной причиной утраты заинтересованности является поведение руководителя или самой организации. Чаще всего утрата заинтересованности возникает вследствие того, что руководитель или организация совершили какое-либо действие либо, наоборот, не смогли его совершить.

Борьба с потерей заинтересованности (синдромом эмоционального выгорания)

Три возможные стратегии решения проблемы утраты заинтересованности

1. Заметить ее как можно раньше.

2. Продолжать делать то, что вы всегда делали.

3. Перейти к поддерживающему стилю руководства

(высокий уровень поддерживающего и низкий уровень директивного поведения руководителя).

Наиболее эффективный вариант – как можно раньше выявить признаки потери заинтересованности, т.е. как только она замечена и до того, как она выйдет из под контроля и начнет отравлять обстановку на работе.

Раннее обнаружение облегчает выявление и устранение причин её возникновения.

Признание своих ошибок – это самая важная часть достижения согласия в споре.

Планирование работы, обучение выполнению работы и проверка качества работы закладывают крепкую основу для руководства отдельными людьми.

Основные умения для партнерства Три основных навыка: - постановка цели, - умение похвалить подчиненного, - умение сделать выговор и откорректировать поведение.

Постановка цели

Эффективное использование процесса постановки целей является фундаментом высокого уровня выполнения работ, удовлетворенности и чувства самоуважения.

Чтобы цель была ясной, людям нужно знать, чего от них требуют (их области ответственности) и что значит хорошо выполнить работу (стандарты работы, по которым их будут оценивать).

Области ответственности

Одно из самых больших препятствий на пути к улучшению производительности труда проистекает от этой проблемы нечетких ожиданий организации от распределения ответственности ее членов.

Иногда люди, которых руководители считают ответственными за конкретную работу, совершенно не понимают своей роли.

Стандарты работы

Люди должны также знать, что означает хорошо выполнить работу.

Эту информацию и дают стандарты выполнения работ (СМК).

Стандарты помогают менеджерам и их подчиненным следить за изменениями в работе, они служат основой для оценки.

Цели должны быть ясными

Менеджеры знают, что должны делать их люди (подчиненные); они просто не берут на себя труд сказать им.

Они считают, что люди и так знают.

Никогда не стоит исходить из того, что всем все и так известно, если речь идет о постановке целей.

Достижение целей требует обратной связи

Чтобы двигаться к цели, людям нужна обратная связь, показывающая степень их продвижения к цели.

Первостепенным мотивирующим фактором является обратная связь, показывающая текущий результат.

Деньги мотивируют людей только в том случае, если имеется обратная связь с результатами их работы.

Хорошие цели – УМНЫЕ цели

Чтобы сосредоточиться на том, что является важным, надо уметь поставить перед своими подчиненными УМНЫЕ цели.

В английском языке слово УМНЫЕ (SMART) является акронимом для самых важных факторов при постановке целей, которые нужно достичь:

S (Specific and measurable) – конкретные и измеримые.

Никогда не стоит говорить никому:

«Хочу, чтобы ты исправился».

Нужно говорить конкретно, определив область, которая нуждается в улучшении, определив, как выглядит хорошая работа.

Цели, которые ставятся перед работниками, должны быть конкретными, наблюдаемыми и измеримыми.

М (Motivating) – мотивирующие.

Не всякая работа, которая поручается работнику, будет для него сверхувлекательной, но наличие мотивирующих целей помогает ее выполнению.

Иногда всем людям нужно знать, почему данная задача является важной.

Слово «почему» объясняет, как задача, порученная работнику, связана с выполнением общей задачи работы, с целями и задачами подразделения.

Это проясняет, как конкретная задача поддерживает более высокий уровень результатов.

A (Attainable) – достижимые.

Реально мотивирует людей наличие умеренно трудных, но достижимых целей.

R (Relevant) – значимые.

ЗАКОН 20/80

80% достижений, которые вы ожидаете от людей, происходят от 20% деятельности, в которой они заняты.

Поэтому цель является значимой, если она относится к тем 20% деятельности, которые существенны в общем результате.

T (Trackable and time-bound) – отслеживаемые и ограниченные во времени.

Руководитель должен постоянно иметь возможность поощрить продвижение в правильном направлении или исправить неподходящее поведение.

Для этого ему необходимо иметь возможность часто измерять или высчитывать выполнение работы, а это означает, что нужно создать рациональную систему, фиксирующую текущий результат работы.

Похвала

Хотя все средства, используемые менеджером: постановка цели, похвала и выговор – имеют значение, самым важным является похвала.

Во всех наших взаимоотношениях с людьми на работе и дома требуется подчеркивать все положительное и замечать, когда люди совершают правильные действия или поступки, даже если они только почти правильные.

Выговор

Сегодня, когда изменения в жизни происходят так быстро, квалификация работников очень быстро устаревает.

Чтоб идти в ногу с изменениями, всем нам нужно непрерывное обучение.

В результате сейчас гораздо меньше ситуаций, когда выговор более уместен, чем уточнение задания.

Имеется четкое различие между уточнением задания и выговором.

Выговор уместен только для тех, у кого есть квалификация для выполнения работы, но по какой-то причине нет заинтересованности.

Четыре основных момента для вынесения выговора:

 во-первых, как и в случае с похвалой, выговор выносится сразу же после инцидента.

Не копите своих чувств. Если вы будете держать все в себе, то, когда вы, наконец, скажете все, что думаете, это, скорее всего, не будет соответствовать масштабу события, которое вызвало ваш эмоциональный взрыв;

во-вторых, будьте конкретны;

в-третьих, делитесь своими чувствами о том, что сделано. Важнее, чтобы вы сосредоточились на своих чувствах. Опишите ваши чувства искренне и честно;

в-четвертых, вновь подтвердите свое высокое мнение об этом человеке.

Порицать надо поведение, но не личность

Нужно отделить поведение от личности человека.

Нужно сохранить людей, но избавиться от их плохого поведения.

Подтверждая высокое мнение о человеке после того как сделали ему выговор, необходимо сфокусироваться на его поведении, не нападая на него как личность.

В жизни многие проблемы проистекают не от ваших ошибок, а оттого, что вы не сделали вывода из своих ошибок.

Помните, что сами люди хороши. Только их поведение иногда составляет проблему.

Надлежащее использование выговора помогает передать важную информацию, необходимую для того, чтобы исправить плохое качество работы.

Уточнение задания

Когда качество работы людей не соответствует стандартам, но они все еще продолжают учиться, для них больше подходит уточнения задания, а не выговор.

Цель состоит не в том, чтобы унизить человека, а в том, чтобы приподнять его: он должен вернуться на уровень высшего качества в результате выговора или продолжить свое обучение в результате уточнения задания.

Поскольку менеджеры управляют, наблюдая за ситуацией, им следовало бы либо хвалить работников за успехи, либо уточнять задания.

Извинение

Извинение начинается с правдивого признания самому себе в том, что вы поступили неправильно и должны как-то компенсировать сделанное.

Главное здесь – готовность принять на себя полную ответственность за свои действия и за любой ущерб, нанесенный кому-либо.

Здесь нужно действовать без промедления и следует быть очень конкретным в отношении ваших действий и чувства сожаления, которое вы испытываете.

Извинение может быть эффективным способом исправить ошибку, которую вы совершили, и восстановить доверие, нужное для добрых отношений.  

 Добавление извинения к постановке цели, похвале, выговору и уточнению задания делает партнерство ради лучшего выполнения работы настоящим процессом взаимообмена, в котором признание вашей уязвимости может быть скорее правилом, чем исключением.