5 Система управления социальными институтами и организациями

Рассматриваемые вопросы

1. Содержание, задачи и принципы организационной деятельности.

2. Организационная структура управления (ОСУ).

3. Общая характеристика организационных структур.

4. Сочетание производственных и организационных структур.

5. Классификация структур управления.

6. Бюрократическая организационная структура.

7. Особенности адаптивных организационных структур.

Термин «ОРГАНИЗАЦИЯ»

Употребляется в трех основных значениях:

- как упорядоченное состояние элементов целого;

- как процесс по упорядочению элементов в целесообразное единство;

- как объединение людей, совместно реализующих некоторую программу или цель и действующих на основе определенных процедур и правил.

Управленческая трактовка организации связана с рассмотрение её как:

- объекта управления;

- процесса исполнения управленческих решений;

- результата проектирования структуры управления.

Цели и задачи функции организации

Цели функции организации:

- обеспечение перехода объекта управления из исходного состояния в заданное;

- определение способов, с помощью которых можно с наименьшими затратами и в минимальные сроки достичь запланированных показателей.

Задачи функции организации:

- формирование структуры организации исходя из её размеров, целей, технологии, персонала и других переменных;

- установление конкретных параметров, режимов работы подразделений организации, отношений между ними;

- обеспечение деятельности организации ресурсами (кадровыми, финансовыми, материально-техническими, информационными).

Процедуры реализации функции организации

Для реализации функции организации следует выполнить следующие процедуры:

- построение организационной структуры – выделение подразделений, определение их состава, задач, функций;

- установление соподчиненности и взаимосвязей – определение прав, обязанностей и ответственности структурных подразделений и отдельных лиц;

- обеспечение взаимоотношений в организации как горизонтальных, так и вертикальных – распорядительство, т.е. доведение до подчиненных распорядительных актов.

Принципы эффективной реализации функции организации

- неразрывная связь с целями организации, определяемыми в ходе планирования;

- делегирование полномочий – поручение различных задач работникам и объединение их в управляемые рабочие группы или подразделения;

- координация различных видов деятельности, порученных каждой группе, посредством установления рабочих (служебных) взаимоотношений, включая четкое определение того, кто осуществляет руководство;

- использование эффективных параметров управляемости (так называемого диапазона контроля).

Если норма управляемости не будет соответствующим образом ограничена, возникнет перегрузка руководителя.

В практике сложилась оптимальная норма управляемости в соотношении 1 : (7+,- 2).

Организационная структура управления(ОСУ)

Это определенная упорядоченность задач, ролей, полномочий и ответственности, создающая условия для осуществления организацией своей деятельности и достижений целей.

ОСУ характеризуют с помощью таких понятий, как сложность, формализация, централизация, координация, звено управления, уровень управления, связи, делегирование полномочий.

Сложность организационной структуры определяется числом отделов, групп, высококвалифицированных специалистов и уровней иерархии.

Формализация характеризует масштабы использования правил и распоряжений для регулирования поведения людей.

Централизация характеризует распределение прав, обязанностей и ответственности по вертикали управления, а её уровень показывает, в какой мере члены организации привлекаются к принятию управленческих решений.

Координация базируется на использовании механизмов интеграции распределенных ресурсов и действий, например посредством создания специальных комиссий, комитетов, рабочих групп и распределения задач по иерархии управления.

Звено управления – обособленное подразделение со строго очерченными функциями. В качестве звена управления может выступать отдельное подразделение, выполняющее часть функции управления, всю функцию или совокупность функций управления. К понятию «звено» относят также и руководителей.

Уровень управления – совокупность звеньев, находящихся на определенном уровне иерархии управления. Отношения между звеньями управления поддерживаются благодаря горизонтальным и вертикальным связям.

Горизонтальные связи – связи кооперации и координации равноправных звеньев управления, которые носят характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми.

Вертикальные связи – разноуровневое расположение звеньев управления по общности их функций – представляют собой соподчиненность звеньев управления снизу доверху.

Делегирование полномочий – акт, превращающий работника в руководителя.

Означает передачу задач и полномочий сверху вниз лицу или группе, которые принимают на себя ответственность за их выполнение.

Организационная работа реализуется через административно-организационное и оперативное управление.

Административно-организационное управление предполагает определение структуры организации, установление взаимосвязей и распределение функций между всеми подразделениями, предоставление прав и установление ответственности между работниками аппарата управления.

Оперативное управление обеспечивает функционирование организации в соответствии с утвержденным планом. Оно заключается в периодическом или непрерывном сравнении фактически полученных результатов с результатами, определенными планом, и последующей их корректировке. Оперативное управление тесно связано с текущим планированием.

Общая характеристика организационных структур

Организационная структура – это одновременно способ и форма объединения людей для осуществления общих для них производственных и управленческих задач.

В менеджменте различают два вида структур, свойственных любой организации:

– производственная;

– управленческая.

Обе они находятся в тесной взаимосвязи. Совершенствование одной ведет к обязательному совершенствованию другой, иначе возникает диспропорция между уровнем организации производственного процесса и системой управления им.

Организационная структура управления

Под организационной структурой управления понимается совокупность уровней и звеньев управленческой деятельности в единстве с их функциональным предназначением, расположенными в строгой соподчиненности и обеспечивающими взаимосвязь между управляющей и управляемой системами для эффективного достижения цели.

В организационной структуре управления выделяются следующие основные элементы: уровни (ступени) управления, его звенья и связи горизонтальные и вертикальные.

Организационная структура

это совокупность подразделений, между которыми имеются функциональные связи для достижения целей организации.

Различают 2 вида организационных структур:

- с жесткими связями и небольшим количеством полномочий (механистические)

с гибкими связями, максимальным делегированием полномочий

Требования, предъявляемые к организационным структурам

Структура должна соответствовать целям и задачам организации, зависеть от производства и меняться вместе с происходящими в нем изменениями.

Она обязана отражать функциональное разделение труда и объем полномочий персонала управления.

Полномочия работников определяются политикой, процедурами, правилами и должностными инструкциями и расширяются, как правило, в направлении более высоких уровней управления.

Структура управления должна соответствовать социально-культурной среде и при ее построении надо учитывать условия, в которых ей предстоит функционировать.

Проектирование организационных структур

Формирование структуры управления представляет собой закрепление тех или иных функций, прав и ответственности за персоналом организации.

Структуру управления можно рассматривать как форму разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой происходит процесс управления (движение информации и принятие управленческих решений), направленный на достижение намеченных целей менеджмента.

Связь структуры с ключевыми понятиями управления – его целями, функциями, процессом, механизмом функционирования, людьми и их полномочиями предопределяет её огромное влияние на все стороны жизнедеятельности организации.

Построение организации

Бюрократия

- это чётко отлаженная форма разделения структуры иерархией власти и цепями команд в организации с зафиксированными нормами поведения и профессиональным подбором кадров.

Департаментализация

- процесс деления организации на департаменты (кластеры) с определением задач, прав и обязанностей.

Сочетание производственных и организационных структур

Любая организация представляет сочетание производственных и организационных (управленческих) структур.

Производственная структура – это совокупность основных, вспомогательных и обслуживающих подразделений организации. Она предназначена для переработки «входа» системы (сырье, материалы, комплектующие изделия, информация, энергия, кадры, документы) в ее «выход» (выпускаемая организацией продукция – товары, услуги, новшества и т.д.).

Организационная или управленческая структура – это совокупность отделов и служб, занимающихся построением и координацией функционирования системы управления, а также разработкой и реализацией управленческих решений по выполнению производственных программ, бизнес-плана разрабатываемого проекта.

Выбор типа организационной структуры

Определяется масштабностью производства и объемом продаж, номенклатурой выпускаемой продукции, уровнем специализации, концентрации, комбинирования и кооперирования производства, сложностью выпускаемой продукции и ее унификацией, а также степенью развития инфраструктуры региона и международной интегрированностью организации.

Классификация структур управления:

а) Линейная структура управления;

б) Линейно-функциональная структура;

в) Матричная структура управления;

г) Дивизиональная (или штабная) структура управления.

Остальные структуры - комбинация предыдущих.

На выбор структуры управления влияют:

1) стоящие задачи;

2)имеющиеся в наличии ресурсы;

3) окружающая среда (поставщики и конкуренты) , и т.д.

Типы структур организаций:

- функциональная (деление по функциям).

- дивизионная (организация делится на дивизионы по -выпускаемой продукции, по регионам и т.д.).

- структуры, ориентированные на покупателей (универмаг, обслуживания) .

- адаптивная и органическая (структура, быстро приспосабливающаяся к меняющимся условиям потребностей на рынке) .

- механистическая (каждый субъект решает свою задачу, не во взаимосвязи с другими субъектами) .

- проектная организация - это временная структура для решения конкретной задачи, реализации какого-либо проекта,

- матричная организация - это организация, которая обеспечения однотипное управление и последовательности работ для проектов.

- организация конгломератного типа - это структура смешанно возникающая в зависимости от ситуации (прим.: консорц. ассоциация, союз, и т.д.).

- централизованная организация - это многоуровневая иерарх. структура, управляемая из центра посредством скалярной команд, оставляющая за собой большую часть полномочий.

- децентрализованная организация - это организация с автономными подразделениями, независимыми и хозяйствующими, как правило самостоятельно и питающееся частью ресурсов из центра взаимодействие и распределение прибыли с центром регулируют с помощью договоров и контрактов.

Классификация структур

Линейная структура

Характерна наличием в ней линейных руководителей, которые полностью отвечают за деятельность вверенных им подразделений. Информация, связанная с принятием и реализацией управленческих решений, циркулирует между ними в виде команд, указаний, распоряжений ПО ЛИНИИ от высшего уровня руководства к низшим звеньям и докладов об исполнении в обратном порядке. Эта структура обеспечивает единство распорядительства, когда все производственные и управленческие функции сосредоточены у руководителя.

Структура эффективна для мелкого бизнеса.

Функциональная структура

Подразумевает наличие функциональных связей в виде управленческих и информационных потоков по соответствующим управленческим функциям. Здесь планирование работ и контроль их выполнения осуществляется функциональными подразделениями А, Б, В. Работы выполняются производственными подразделениями 1, 2, 3 по каждой функции.

В данной структуре производственные подразделения одновременно подчинены линейному руководству и персоналу управления.

Функциональная схема организации деятельности достаточно широко используется в компаниях среднего размера. Она позволяет улучшить координацию и уменьшить дублирование усилий, а также потребление материальных ресурсов в функциональных областях, стимулировать деловую и профессиональную специализацию.

Линейно-функциональная структура

Представляет собой единство распорядительства и квалифицированного осуществления функций управления специальным аппаратом, т.е. администрацией организации.

В данном случае планирование работ осуществляют функциональные подразделения А, Б, В, выполняют их производственные подразделения 1, 2, 3.

Все подразделения и функциональные, и производственные подчиняются руководителю. Кружки узловых связей означают доступность любых связей по вертикали и горизонтали.

Линейно-функциональная структура является базовой для различного вида других структур.

М атричная (штабная) структура управления

В этом случае к линейно-функциональной структуре добавляются менеджеры по проектам или генеральные конструкторы (I, II, III), которые отвечают за качество разрабатываемой продукции и ее конкурентоспособность.

Менеджеры по проектам взаимосвязаны с функциональными службами и производственными подразделениями в соответствии с заданием руководства.

Разновидностью матричной структуры является программно-целевая и бригадные структуры.

Дивизиональная структура управления

Дивизиональная организационная структура (дивизионы – типы производства) предусматривает деление организации на подразделения по видам товаров или услуг, группам потребителей или географическим регионам.

Она связана с размерами фирмы, диверсификацией, технологией и изменениями внешней среды.

Бюрократический тип организации

Основан на высокой степени иерархии управления и распределения труда и обязанностей, на разделении власти, обеспечивающей руководителю реальную возможность быть лидером в организации.

Называемая рациональной, такая структура предусматривает, что все решения, принимаемые в такой организации, должны носить объективный характер, а личные прихоти собственников организации и ее сотрудников не имеют права входить в противоречие с целями организации

Основные положительные характеристики «рациональной» бюрократии

1. Иерархичность уровней управления, при которой каждый нижеследующий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему, что обеспечивает высокую эффективность функционирования организации.

2. Четкое разделение труда, что приводит к появлению высококвалифицированных специалистов.

3. Осуществление приема на работу в строгом соответствии с квалификационными требованиями. Защищенность служащих от произвольных увольнений.

4. Наличие действующей системы четких правил, инструкций и стандартов, определяющих порядок работы и ответственность членов организации, возможное продвижение их по служебной лестнице.

5. Необходимость соблюдения руководителем требуемой социальной дистанции – быть беспристрастным к подчиненным и клиентам, способствовать установлению справедливости по отношению к окружающим.

Адаптивные организационные структуры

Адаптивная организационная структура – это самоприспосабливающаяся организационная структура, которая сохраняет свою работоспособность при непредвиденных изменениях свойств управляемого объекта, целей управления или окружающей среды путем смены алгоритма функционирования или поиска оптимальных состояний.

Любая организационная структура является по сути адаптивной, потому что в ее состав входит такой адаптивный элемент, как человек.

Но если говорить об адаптивных свойствах самой организационной структуры, то наибольшими возможностями самоприспособления обладают иерархические структуры, о чем убедительно свидетельствует опыт развития человеческого общества.

Особенности адаптивных организационных структур

Все живые организмы обладают развитой способностью к адаптации, т.е. к самоприспособлению. Адаптация подразделяется на биологическую, физиологическую, психологическую и социальную.

Адаптивные организационные структуры получили еще название органических организационных структур, где культивируется такой тип структуры управления, который характеризуется индивидуальной ответственностью каждого работника за общий результат.

Органический тип в отличие от иерархического представляет собой децентрализованную организацию управления, для которой характерны: отказ от формализации и бюрократизации процессов и отношений, сокращение числа иерархических уровней, усиление горизонтальной интеграции между персоналом, ориентация культуры взаимоотношений на кооперацию, взаимную информированность и самодисциплину.

Разновидностями органического типа структур являются проектные, матричные, программно-целевые, бригадные, конгломератные формы организации управления.

6

Информационно-аналитическое обеспечение управления организациями

Рассматриваемые вопросы

1. Информация и управление.

2. Задачи и принципы информационного обеспечения управленческой деятельности.

3. Виды информации, используемой в управленческой деятельности.

4. Требования к управленческой информации.

5. Аналитическая работа.

6. Организация аналитической работы на предприятии.

7. Основные этапы аналитической работы.

Информация и управление

Управление в своей сущности есть подготовка, принятие и осуществление цепи последовательных решений управляющей системой на основе информации, отражающей состояние управляемого объекта и окружающей среды, а также степени исполнения принятых управленческих решений.

В управленческой деятельности информация истолковывается как совокупность сведений, необходимых для активного воздействия на управляемую систему с целю её оптимизации. Полезность и эффективность информации в таком случае оценивается по степени её влияния на изменение представляющего звена и состояние управляемого социального или другого объекта.

Таким образом,

Информация – это совокупность сведений, необходимых для активного воздействия на управляемую систему с целью её оптимизации.

Информация – обозначение среды обитания, приспособленное к условиям и возможностям субъекта управления.

Необходимо также учитывать, что в системах оценки работников управленческой сферы чаще всего используются такие критерии, как пунктуальность, ответственность и умение сотрудничать, а также способность быстро и квалифицированно отыскать и использовать новую информацию, необходимую для успешного решения задач, стоящих перед данной организацией.

Управление социальными системами, их подсистемами и организациями предполагает производство, воспроизводство и применение различных видов информации. Оно включает:

1. Производство информации в виде научных исследований и открытий, обобщения практического опыта жизнедеятельности;

сбор, отбор, оценка информации, необходимой для управления;

2. Аналитико-синтетическая переработка информации (библиографическое описание, классификация, предметизация, аннотирование, реферирование, перевод, кодирование);

3. Хранение и поиск информации;

4. Размножение и распространение информации, передача ей потребителю;

5. Использование информации;

6. Контроль за эффективностью использования информации.

Информационное обеспечение системы управления

Под информационным обеспечением системы управления понимается

- совокупность информации, необходимой и достаточной для принятия управленческих решений, с методами и средствами её обработки и реализации.

Информационное обеспечение состоит в решении следующих основных задач:

- получение, регистрация, обработка и передача информации потребителям;

- организация банков данных: создание и введение системы массивов информации, организация процессов её хранения и поиска;

- организация процессов решения функциональных задач на основе внедрения и совершенствования элементов автоматизированных систем управления.

Основные характеристики социальной информации

Информация – отражение в сознании человека картины окружающей действительности.

Элементами системы информации являются:

– источник её получения;

– каналы связи и передачи;

– средства хранения и переработки.

Информацию принято классифицировать:

– по аспектам (экономическая, социальная, правовая);

– по характеру представления (визуальная, слуховая, аудиовизуальная);

– по времени использования (нормативная, оперативная, текущая);

– по отношению к самой системе (входящая, внутренняя, исходящая).

Критерии оценки и свойства информации

Критерии оценки информации: количество, полнота, достоверность, точность, актуальность, полезность, плотность (количество информации в общем объеме сведений).

Информация в управляемых системах характеризуется также рядом свойств:

имеет определенную самостоятельность, может неоднократно использоваться, храниться, поддается обработке и математическому анализу, преобразованию, количественно измерима, обладает непрерывностью, системностью и другими качествами.

Информационное обеспечение

это совокупность проектных решений по объемам, размещению, формам организации информации (единой системы классификации и кодирования информации, унифицированных систем документации, схем информационных потоков), циркулирующей в организации, а также методология построения баз данных.

Информационное обеспечение включает в себя:

- показатели,

- справочные данные,

-классификаторы и кодификаторы информации,

- унифицированные системы документации,

- информацию на носителях и т.д.

В информационном обеспечении различают входные и выходные документы.

Требования к информационному обеспечению процессов управления

Информационные потоки должны быть организованы так, чтобы отвечали условиям адекватности и оперативности.

Информационная система является работоспособной, когда:

– достаточен объем информации;

– нет препятствий её движению;

– нет потерь при её хранении;

– нет проблем при отыскании нужной информации.

К основным требованиям, предъявляемым к информации, следует отнести:

– оптимальность и полнота;

– объективность;

– точность.

Своевременное и оперативное получение и использование необходимой для управленческой деятельности информации сегодня обеспечивается применением и грамотным использованием современных информационных технологий.

Информационная система

Это организационно упорядоченная совокупность документов (массивов документов) и информационных технологий, в том числе с использованием средств вычислительной техники и связи, реализующих информационные процессы.

Автоматизированная информационная система

Это совокупность структурированных данных (базы данных) и комплекса аппаратно-программных средств для хранения данных и манипулирования ими.

Автоматизированная информационная система управления организацией

Это взаимосвязанная совокупность данных, оборудования, программных средств, персонала, стандартных процедур, предназначенных для сбора, обработки, распределения, хранения, выдачи информации в соответствии с требованиями, вытекающими из целей организации.

Аналитическая работа

Аналитическая работа — составная часть творческой деятельности. Она предназначена для оценки информации и подготовки принятия решений. Составляет основное содержание повседневной работы каждого руководителя и работника.

Аналитическая работа, как процесс познания объективной реальности, осуществляется по законам диалектики, формальной логики, с применением общенаучных методов исследования.

Содержание аналитической работы — приведение разрозненных сведений в логически обоснованную систему зависимостей (пространственно-временных, причинно-следственных и иных), позволяющих дать правильную оценку как всей совокупности фактов, так и каждому из них в отдельности.

Организация аналитической работы на предприятии. Основные этапы аналитической работы Организация аналитической работы на предприятии должна способствовать своевременному выявлению имеющихся на предприятии и в его подразделениях резервов и нахождению путей их реализации. Сложившаяся практика анализа производственной и хозяйственной деятельности на предприятиях промышленности показывает, что он включает следующие этапы.

1. Составление плана аналитической работы: • определение темы анализа и направлений использования его результатов; • разработка программы, календарного плана и распределение работы между исполнителями; • определение источников информации, восполнение ее недостатка; • разработка макетов, аналитических таблиц, методики их заполнения, способов обработки материалов, формирование результатов анализа. 2. Подготовка материалов для анализа: • подбор имеющейся информации, создание дополнительных источников; • проверка достоверности информации; • аналитическая обработка информации. 3. Предварительные оценки (характеристики): • выполнение изучаемых показателей за текущий период; • изменение показателей по сравнению с показателями в предшествующем периоде; • степени использования ресурсов. 4. Анализ причин динамических изменений и отклонений от базы: • определения круга взаимодействующих факторов и их группировки; • раскрытие связей и зависимостей между факторами; • количественное измерение влияния факторов; • оценка ущерба от отрицательного влияния факторов; • выявление неиспользованных резервов. 5. Итоговая оценка и сводный подсчет резервов: • выводы по результатам анализа, итоговая оценка; • сводный подсчет резервов и рекомендации по их использованию.

По степени охвата изучаемых явлений и процессов анализ может быть полный (общий) и частичный (локальный). При полном анализе изучают все стороны производственной и хозяйственной деятельности предприятия и его подразделений. Обычно полный анализ приурочивается к отдельным отчетным периодам (квартал, год). При частичном анализе изучаются отдельные подразделения предприятия или отдельные стороны деятельности предприятия. По периодичности проведения анализ может быть ежедневным, месячным, квартальным и годовым.

Анализ работы предприятия осуществляется экономическими службами при широком привлечении инженерно-технических работников

На крупных промышленных предприятиях деятельностью всех экономических служб управляет главный экономист, который является заместителем директоры по экономическим вопросам.

Он организует всю экономическую работу по анализу хозяйственной деятельности. В непосредственном его подчинении находятся лаборатория экономики и организации производства, планово-экономический отдел, отделы труда и заработной платы, бухгалтерского учета, финансовый и т.д.

На каждом предприятии вся работа по проведению анализа должна планироваться

На практике могут составлять следующие планы: комплексный план аналитической работы предприятия и тематические планы.

Комплексный план составляется на один год. Разрабатывает его специалист, которому на предприятии поручено руководство аналитической работой в целом. Этот план по содержанию представляет собой календарное расписание отдельных аналитических исследований. В нем, кроме целей и задач анализа, перечисляются вопросы, которые должны быть исследованы на протяжении года, определением сроков, субъектов анализа, дается схема аналитического документооборота, срок и адрес поступления каждого документа, его содержание. По результатам анализа разрабатываются предложения, направленные на улучшение результатов хозяйственной деятельности. Тематические – это планы проведения анализа по комплексным вопросам, которые требуют углубленного изучения. В них рассматриваются объекты, субъекты, этапы, сроки проведения анализа, его исполнители и др. Контроль за выполнением планов анализа ведет заместитель руководителя предприятия по экономическим вопросам или лицо, на которое возложены обязанности по управлению анализом в целом.

7

Коммуникации в системе социального управления

Рассматриваемые вопросы

1. Понятие и базовая модель коммуникации

2. Основные компоненты коммуникационного процесса

3. Четыре взаимосвязанные задачи коммуникационного процесса

4. Деление коммуникаций по взаимодействующим сторонам

5. Причины, определяющие для руководителей важность коммуникаций

6. Модели коммуникаций

7. Четыре базовых элемента в процессе обмена информацией

8. Межличностные коммуникации

9. Организационные коммуникации

10. Коммуникационные барьеры

11. Десять заповедей успешной коммуникации

12. Функционально-ролевой тип коммуникационных взаимодействий

13. Групповые, межгрупповые и массовые коммуникации

14. Межуровневые и горизонтальные коммуникации

Коммуникации являются основным и связующим процессом в осуществлении управленческой деятельности.

Коммуникация (от лат. hoommunieatio – сообщение, передача) – это процесс обмена сообщениями и информацией.

Коммуникационный процесс представляет собой необходимую предпосылку становления, развития и функционирования всех социальных систем, потому что именно он обеспечивает связь между людьми и их общностями, делает возможной связь между поколениями, накопление и передачу социального опыта, его обогащение, разделение труда и обмен его продуктами, организацию совместной деятельности, трансляцию культуры.

Именно посредством коммуникации осуществляется управление, поэтому она представляет в добавление ко всему сказанному и социальный механизм, с помощью которого возникает и реализуется власть в обществе.

Можно также исходить из того, что термин «коммуникация» происходит от латинского «communis», означающего «общее»: передающий информацию пытается установить «общность» с получающим информацию.

Отсюда коммуникация может быть определена как передача не просто информации, а значения или смысла с помощью символов.

При этом одно не противоречит другому, а лишь дополняет

Коммуникация (единовременный акт) — это процесс передачи сообщения от источника к получателю с целью изменить поведение последнего.

Коммуникация (коммуникационный процесс) — это обмен информацией между сторонами.

Основная цель коммуникационного процесса — обеспечение понимания информации, поступающей к потребителю посредством обмена, общения.

Все виды управленческой деятельности основаны на обмене информацией.

Поэтому коммуникации и называют связующими процессами.

Коммуникация и информация различные, но связанные между собой понятия.

Коммуникация включает и то, что передается, и то, как это «что» передается.

Для того чтобы коммуникация состоялась, необходимо, как минимум, наличие двух людей.

Основные компоненты коммуникационного процесса

1. Субъекты коммуникационного процесса – отправитель и получатель сообщения (коммуникатор и реципиент).

2. Средства коммуникации – код, используемый для передачи информации в знаковой форме (слова, картины, графики, ноты и т.п.), а также каналы, по которым передается сообщение от коммуникатора к реципиенту (письмо, телефон, радио, телеграф и т. п.).

3. Предмет коммуникации (какое-то явление, событие и т.п.) и отображающее его сообщение (статья, радиопередача, телесюжет и т.д.).

4. Эффекты коммуникации, выраженные в изменении внутреннего состояния субъектов коммуникационного процесса, в их взаимоотношениях или в их действиях, последствия коммуникации.

Четыре взаимосвязанные задачи коммуникационного процесса

1. Интеграция отдельных индивидов в социальные группы и общности, а последних – в единую и целостную систему общества.

2. Внутренняя дифференциация общества, составляющих его групп, общностей, социальных организаций и институтов.

3. Отделение и обособление общества и различных групп, общностей друг от друга в процессе их общения и взаимодействия, что приводит к более глубокому осознанию ими своей специфики, к более эффективному выполнению присущих им функций.

4. Создание предпосылок и основных компонентов для подготовки, принятия и осуществления управленческого решения.

По характеру восприятия информации коммуникации делятся на прямые, или целевые (в которых цель сообщения заложена в его тексте), косвенные (в которых информация заложена скорее «между строк») и смешанные.

По взаимодействующим сторонам коммуникации можно разделить следующим образом:

Организационные: Внешние (коммуникации организации с внешней средой) Внутренние (между подразделениями и уровнями управления): Горизонтальные (между подразделениями одного уровня управления) Вертикальные (между уровнями управления): - по нисходящей линии (от руководителя к исполнителю); - по восходящей линии (от исполнителя к руководителю).

Межличностные: формальные и неформальные.

Коммуникации обеспечивают реализацию основных функций управления:

планирования, организации, мотивации и контроля.

Эффективные коммуникации способствуют повышению показателей деятельности организации и уровня удовлетворенности работников трудом, формированию чувства сопричастности к работе организации.

Одна из главных сфер возникновения проблем в организациях — неэффективные коммуникации.

Если у людей нет возможности обмениваться информацией, они не смогут работать вместе и достигать общих целей.

Эффективные коммуникации являются условием успешной работы любой организации.

Соответственно эффективность управления персоналом пропорциональна эффективности коммуникационных процессов в организации.

Коммуникации важны для руководителей по следующим причинам:

- руководители тратят большую часть своего времени на коммуникации (по данным экспертов, около 75 — 95% времени), поэтому они заинтересованы в улучшении данного вида деятельности;

- коммуникации необходимы для эффективного управления, хорошо налаженные коммуникации содействуют организационной эффективности;

- мастерство коммуникации необходимо также для выражения действенности авторитета и воли руководителя.

Осуществление коммуникаций в организации или в группе приводит к выполнению и реализации следующих функций коммуникации, из которых ни одна не имеет приоритета над другой:

- информативная функция — передача истинных или ложных сведений, играющая определенную роль в процессе принятия решений, так как позволяет предоставлять необходимую информацию для принятия решений, для идентификации и оценки альтернативных решений;

- мотивационная функция побуждает работников к исполнению и улучшению работы, используя управление поведением, убеждение, внушение, просьбы, приказы и т.д.;

- контрольная функция — отслеживание поведения работников различными способами на основе иерархии и формальной соподчиненности;

- экспрессивная функция способствует эмоциональному выражению чувств, переживаний, отношения к происходящему и позволяет удовлетворять социальные потребности.

Коммуникации отражают не только процесс передачи и получения информации, но и также ее восприятие,  понимание и усвоение.

Модели коммуникаций

Коммуникации в организациях представляют собой сложные, динамичные и воспроизводящиеся явления, которые могут рассматриваться как действие, взаимодействие и процесс.

В зависимости от перечисленных подходов и различаются модели коммуникаций:

Коммуникация как действие ориентирована на выполнение ряда операций, обеспечивающих передачу определенной информации от одного субъекта к другому.

В этой модели источник разрабатывает послание, состоящее из символов. Символы затем превращаются в сигналы, или кодируются. Сигналы посылаются через каналы для получателя, который их раскодирует, или интерпретирует.

В этой модели нет места обратной связи, т.е. коммуникация понимается как одностороннее действие.

Коммуникация как взаимодействие предполагает введение элемента обратной связи.

Однако линейные связи в данной модели заменены на циркулярные, что делает ее сложной и неточной.

В рамках такой модели построения коммуникаций помимо линейных однонаправленных связей введены циркулярные связи, которые призваны выполнить функцию обратной связи и используются для подтверждения правильности понимания переданной информации.

Современная модель коммуникации является более полной, так как отражает коммуникацию как процесс. Принципиальное отличие заключается в отсутствии линейных или циркулярных связей и совпадении источника и получателя информации.

Выделяются четыре базовых элемента в процессе обмена информацией. Отправитель — это лицо, которое собирает или отбирает информацию и передает ее.

Сообщение — сущность информации, передающейся устно или закодированной с помощью символов.

Канал - средство передачи информации.

Получатель — лицо, которому предназначена информация и которое ее воспринимает.

И отправитель, и получатель в процессе обмена информацией взаимодействуют между собой на нескольких этапах.

Их задачами являются составление сообщения, выбор канала передачи сообщения таким образом, чтобы обе стороны поняли, восприняли и разделили исходную идею.

Трудность заключается в том, что на каждом этапе смысл информации может быть искажен или полностью утрачен. В практике управления процесс коммуникаций часто завершается в несколько секунд. Однако на каждом этапе могут возникать свои проблемы. Сам факт обмена еще не гарантирует эффективности общения, т.е. достижения взаимопонимания людей, принимающих участие в коммуникации.

Достаточно часто передаваемое сообщение бывает неправильно понятым или искаженным. Соответственно в таком случае коммуникации являются неэффективными.

Межличностные коммуникации

Это такой тип коммуникационного взаимодействия, при котором в роли, как отправителя, так и получателя сообщения выступают отдельные индивиды.

В процессе коммуникационного взаимодействия, осуществляемого в целях выполнения управленческих функций, чаще всего используется его ролевая разновидность, при которой содержание и направленность коммуникации, формы её выражения определяются ролевыми отношениями партнеров.

Процесс передачи сообщения в данном случае ориентирован на достижение определенного результата.

Цели коммуникации

С точки зрения организации	С точки зрения индивида
1. Установить общие взгляды на окружающую среду 2. Побудить новых членов к выполнению каких-либо ролей и соблюдению норм и обычаев 3. Предоставить развлечение для членов общества, отключить их внимание от неудовлетворенности жизнью 4. Добиться общественного единодушия, завоевать сторонников и последователей, установить контроль над поведением работников	1. Проверить и расширить картину реальности, узнать о возможностях и 2. Приобрести навыки, необходимые для устроенной жизни в обществе 3. Получить удовольствие от работы, избежать реальных проблем в жизни 4. Предпринять соответствующие действия на основе полученной информации и наметить предпочтительную линию поведения

Здесь очень важно понимание каждым необходимости постоянного стремления к совершенствованию эстетики межличностного общения на основе норм и правил соответствующего этикета, формированию и развитию культуры любого вида общения.

Целенаправленное и последовательное решение этих вопросов в процессе служебной деятельности укрепляет и повышает эффективность не только горизонтальных, но и вертикальных восходящих и нисходящих информационных потоков, что в свою очередь предопределяет принятие оптимальных управленческих решений и адекватное на них реагирование.

Успешная деятельность посредством межличностных коммуникаций определяется, прежде всего, эффективностью или неэффективностью обратной связи.

Условия эффективности обратной связи:

1.   Намерение. Целью обратной связи являются улучшение качества работы, повышение ценности каждого отдельного работника.

2.   Конкретность. Обратная связь должна обеспечивать реципиентов конкретной информацией, благодаря которой могут быть установлены способы исправления сложившейся ситуации.

3.   Описательность. Обратная связь должна иметь скорее описательный характер, чем оценочный, и содержать объективные сведения о результатах деятельности работника.

4.   Полезность. Обратная связь предоставляет информацию, которую работник может использовать для улучшения результатов и качества своего труда, помочь получить новые знания, сформировать новые навыки и умения.

5.   Своевременность. Обратная связь должна осуществляться вовремя, так как дает  возможность внести коррективы в действия и тем самым влиять на результаты процессов.

6.   Готовность. Для эффективности обратной связи требуется готовность работников ее воспринять; если она навязывается работникам, то ее эффективность заметно падает.

7.   Ясность и достоверность. Если информация неверна, то это формирует предвзятое мнение и может исказить или привести к ошибочным коррективам в деятельности работников.

В процессе межличностных коммуникаций выделяются три основные фазы:

1.   Докоммуникативная фаза характеризуется запросами и ожиданиями аудитории.

2.   Коммуникативная фаза отражает процесс непосредственной реализации запросов.

3.   Послекоммуникативная фаза отличается использованием полученной информации.

Представленные фазы в межличностном общении лежат в основе установления методов, средств и способов коммуникации.

К их числу относятся: текст (слово), другие символы (рисунки), действие (невербальные коммуникации).

Информация, посланная отправителем без использования слов как системы кодирования, образует невербальное послание, лежащее в основе невербальной коммуникации.

Типы невербальной коммуникации

Формы невербальных коммуникаций

Движение Личные физические качества Речь Использование среды Физическая среда Время

Жесты, выражения лица, движения глаз, прикосновения, позы Строение тела, вес, рост, цвет волос и кожи, запах тела, мускулатура Качество голоса, грамотность, частота речи, засоренность речи, смех, зевание и т.п. Способ использования и ощущения внешнего окружения, манеры помещения себя в среде, дистанционная близость в общении, чувство «своей» и «чужой» территории Дизайн помещения, мебели и других объектов, декорации, чистота и опрятность, освещенность, шум Опоздания, ранний приход, склонность заставлять ждать себя

Организационные коммуникации

Значение организационных коммуникаций в функционировании организации

Коммуникациями пронизана вся служебная деятельность и процесс управления ею.

С точки зрения масштабов коммуникации делятся на две большие группы:

- между организацией и ее средой;

- между уровнями управления и подразделениями.

К первой группе относятся коммуникации, представляющие собой информационное взаимодействие с внешней средой.

Сюда относятся средства массовой информации, население, прокурорский надзор, органы государственного регулирования, политические группы, комитеты, общественные организации и т.п.

Возникновение коммуникаций внутри организации в виде совещаний, обсуждений, телефонных переговоров, отчетов и т. д., как правило, являются реакцией на воздействие внешней среды.

В качестве коммуникаций для организации используются различные формы.

Ко второй группе относятся коммуникации между уровнями управления и подразделениями.

Основу процесса управления составляет взаимодействие между элементами управленческой структуры — подразделениями, должностями, отдельными лицами, осуществляемое с помощью соединяющих их коммуникационных каналов, создаваемых в процессе личных контактов, обмена документами, функционирования электронных средств связи и т.п.

По содержанию такое взаимодействие может быть:

- информационным;

- административным;

- техническим.

В рамках информационного взаимодействия субъекты управленческой деятельности обмениваются сведениями, необходимыми для принятия решений.

Эти сведения бывают официальными, закрепленными юридически, и неофициальными, не обладающими никаким правовым статусом, но помогающими ориентироваться в ситуации.

В процессе административного взаимодействия вышестоящие звенья управленческой структуры передают нижестоящим управленческие полномочия и ответственность, различные распоряжения, инструкции, рекомендации, получают от них отчеты, осуществляют процесс контроля.

По назначению административное взаимодействие бывает координационным и интеграционным.

Техническое взаимодействие между субъектами управленческой структуры реализуется в процессе их участия в практической деятельности, например, в подготовке и проведении совещаний, коллегий, при обмене опытом, ведении делопроизводства, сборе, фиксации, хранении, выдаче различного рода документов и пр.

Трудности в осуществлении межличностных коммуникаций

Из всех видов коммуникаций межличностные сталкиваются с самым большим количеством барьеров, препятствующих эффективному восприятию информации получателем.

При декодировании сообщения возможны помехи, ограничивающие понимание информации и возникающие либо в физическом окружении, либо в сфере эмоций человека.

Выделяют три типа барьеров:

личностные, физические и семантические.

Коммуникационные барьеры

Макробарьеры коммуникаций	Микробарьеры коммуникаций
Перезагрузка информационных сетей и искажение информации Потребность в более сложной информации Интернационализация деловых контактов и возрастание роли иностранных языков	Отношение отправителя информации к получателю Отношение получателя к отправителю информации Восприятие получателем многозначных слов и отсутствие обратной связи

Личностные барьеры

Это коммуникативные помехи, порождаемые человеческими эмоциями, системами ценностей, неумением слушать собеседника, различия в образовании, поле, расе, социально-экономическом статусе, потребностях, интересах, накопленном опыте, психологическая несовместимость людей, участвующих в коммуникации.

Физические барьеры

Представляют собой коммуникативные помехи, возникающие в материальной среде коммуникаций. Окружающая обстановка, шумы, невербальные средства коммуникаций способны препятствовать или наоборот содействовать восприятию, пониманию и усвоению передаваемой информации.

В невербальной коммуникации используются любые символы, кроме слов (жесты, движения, позы, выражение лица, взгляды, улыбки, интонации, модуляции голоса, плавность речи, время, пространственное расположение и т.д.).

Практически невербальная информация подавляет вербальную, и важнее не что говорится, а как говорится. Соответственно значение и влияние невербальной коммуникации огромно.

Семантические барьеры

Означают различные значения, приписываемые разными людьми одним и тем же символам. Символы многозначны, и при выборе одного из них может возникнуть непонимание. Используемые в коммуникациях ограничения сужают возможность интерпретации и понимания сообщений и привносят субъективность в толкование и оценку информации.

Десять заповедей успешной коммуникации

1. Перед коммуникацией четко определите идеи, вкладываемые в послание.

2. Проанализируйте истинную цель каждой коммуникации.

3. Проанализируйте все физическое и человеческое окружение при любой коммуникации.

4. Проконсультируйтесь с другими при планировании коммуникации.

5. Обратите пристальное внимание на интонацию и основное содержание сообщения.

6. Воспользуйтесь возможностями, когда они предоставляются, включить в сообщение нечто полезное и ценное для его получателя или адресата.

7. Постоянно держите в поле зрения то, как срабатывает коммуникация.

8. Устанавливайте коммуникацию не только на сегодня, но и на завтра.

9. Добивайтесь, чтобы дела установки не противоречили словам.

10.     Учитесь умению слушать другого.

Функционально-ролевой тип коммуникационных взаимодействий

Является специализированным и безличным. Правила коммуникации в данном случае соответствуют той социальной роли, которую человек выполняет в данной системе деятельности и в данной организации.

Эффективность коммуникаций такого типа и связанных с ними управленческих решений в очень большой степени предопределяются тем, насколько грамотно и конструктивно сумеет наладить коммуникационное взаимодействие руководитель, постоянно изучая личностные и совершенствуя профессиональные качества подчиненных и корректируя свое поведение в процессе управленческой деятельности.

Необходимо овладевать умением и навыками регулирования коммуникационных взаимодействий, в первую очередь умением выявлять потребности в информации свои собственные, своих начальников, коллег и подчиненных.

Групповая коммуникация

Это такой тип коммуникационного процесса, при котором общение происходит в составе группы людей определенной направленности или организации в целях осуществления взаимосвязанных действий и решения совместных задач.

Поскольку групповая коммуникация составляет основу коммуникационных взаимодействий в социальных организациях, руководителю важно знать особенности внутригрупповой динамики, уметь блокировать возникновение внутригрупповой напряженности, оказывать управляющее воздействие на предупреждение и развитие внутригрупповых конфликтов, обладать способностью использовать конструктивные возможности таких конфликтов и нейтрализовывать или ослаблять деструктивные их возможности

(формирование и совершенствование внутриорганизационной культуры).

Межгрупповая коммуникация

Это такой тип коммуникационного взаимодействия, в процессе которого потоки информации циркулируют между двумя или большим количеством социальных групп и организаций в целях координации и осуществления совместной деятельности либо противодействия друг другу.

Массовая коммуникация

Это такой тип коммуникационных процессов, которые на основе использования технических средств тиражирования и передачи сообщений охватывают большие массы людей, а в качестве коммуникаторов в них выступают средства массовой информации.

Главная особенность массовой коммуникации заключается в соединении институционально организованного, четко управляемого производства информации с её рассредоточенным, массовым распространением (тоже управляемым) и потреблением.

Вследствие этого она стала в последние годы одним из наиболее эффективных способов формирования общественного мнения и организации эффективного контроля (тоже, разумеется, управляемого) над массовым поведением.

Межуровневые и горизонтальные коммуникации

Межуровневые коммуникации обеспечивают курсирование сообщений с одного уровня организации или социальной системы на другой в рамках вертикальной коммуникации, восходящей либо нисходящей направленности.

Горизонтальная коммуникация используется для обмена информацией между сослуживцами, находящимися на одинаковом уровне соподчиненности, между различными отделами (подразделениями) одной организации и между организациями в целях достижения координации и тесного взаимодействия.

Все охарактеризованные типы коммуникационных взаимодействий представляют собой разновидности формальной коммуникации, которая чаще всего в достаточной степени формализована, обезличена, передается по определенным стандартам и правилам.

На практике управления руководителям часто приходится иметь дело с неформальной коммуникацией, получающей воплощение в форме распространения слухов, сплетен и т.п.

8

Концептуальные основы управления человеческими ресурсами, принципы и методы управления персоналом

Рассматриваемые вопросы

1. Концепция предпринимательской деятельности.

2. Принципы деловой активности.

3. Содержание концепции деловой активности.

4. Развитие концептуальных основ управления человеческими ресурсами.

5. Логика социального поведения.

6. Миссия интеллектуальной технологии лидерства.

7. Субъекты управления и его возможности.

8. Структурный способ управления и бесструктурный.

9. Полная функция управления.

10. Интеллектуальная схема управления.

11. Последовательность действий в полной функции управления. Устойчивость по предсказуемости.

12. Анонимное управление.

13. Утрата устойчивости по предсказуемости.

14. Качество управления.

15. Структура, реализующая управление.

Концепция предпринимательской деятельности

Белорусский менеджмент проходит тернистый путь своего формирования.

Практика отстает от предложений науки. Научный менеджмент остается невостребованным из-за недостаточной стратегической компетентности хозяйственной элиты предприятий.

В этом случае разработка концепции деловой активности предприятия приобрела уровень его выживаемости.

Эта концепция включает новые правила, ценности и ценностные ориентации при разработке планов, выполнении действий и принятия решений.

Концепция деловой активности включает миссию предприятия, содержание его ролей на рынке и в обществе, фирменный стиль управления.

Принципы деловой активности

Любое предприятие всегда находится в определенной социальной сфере. Оно состоит из людей, которые имеют свои жизненные принципы, взгляды, образы, установки, ценности и цели.

Принципы хозяйствования формируются с учетом требований как собственников, так и наемного персонала.

Принципы хозяйствования должны отвечать таким требованиям, как:

- соответствие традициям предприятия, ценностям его бывшего или нынешнего владельца;

- соответствие современной системе взглядов на менеджмент;

- ориентация на реальные возможности предприятия.

Принципы должны быть не слишком общими, но и не слишком конкретными, чтобы не ограничивать предприятию собственной свободы действий.

Содержание концепции деловой активности

Концепция деловой активности организации, как правило, включает:

1. Ценностные ориентации владельцев предприятия, их представление о его назначении, миссию, кредо.

2. Степень самостоятельности предприятия, его роль в регионе, отрасли, обществе.

3. Принципы взаимоотношения с сотрудниками.

4. Цели предприятия: какую продукцию и для кого выпускает, прибыль, инновации, перспектива экономического развития.

5. Потенциал предприятия: кадровый, в сфере сбыта, сервиса, науки.

Положения концепции должны давать предприятию высокую степень свободы действий на длительный период времени.

Управление человеческими ресурсами (Human resource management (HRM)

Менеджмент персонала – это управление человеческими ресурсами и поэтому человек здесь представлен своими личностными качествами, которые неотделимы от его профессиональных способностей, компетентности, деловых возможностей и интересов.

Совокупность личностных и деловых качеств есть сам сотрудник.

Интегрированные в общий процесс менеджмента, они представляют его единственно активную часть и требуют особого управления.

Логика социального поведения

Поведение человека строится на основе взаимодействия у него:

- врожденных инстинктов и безусловных рефлексов;

- бездумной автоматической отработки привычек (выработанных в процессе жизни в обществе) и навыков поведения (освоенных в ходе возникших ситуаций, обстоятельств, на которые надо было реагировать, т.е. «ситуаций-раздражителей»);

- разума, то есть разумной выработки своего поведения на основе информации, хранимой в памяти и поступающей из вне вновь;

- интуиции (интуиция - лат. Intuition – пристально смотреть) – способность непосредственного постижения истины.

Концепция (система взглядов) управления обществом (социального управления) должна соответствовать логике социального поведения всего множества людей в различных социальных слоях.

Если логика социального поведения людей в обществе изменилась, то ранее используемая концепция управления в таком новом обществе уже не работает.

Нужна новая, которая бы соответствовала новой логике социального поведения людей.

Концептуальный афоризм

«Благополучие многих людей зависит не только от того, как они работают, но в первую очередь зависит от того, как ими управляют»

Интеллектуальная технология лидерства – такая организация работы, когда каждый САМ делает то, что ВАМ надо.

Субъекты управления и его возможности

Субъекты управления: не только руководители, но и:

- СМИ

- реклама

- культура

- мода

- слухи

и т.д.

Управление возможно:

- если известны законы существования процесса (объекта управления) в окружающей среде;

- если известна совокупность частных

а) внешних факторов

б) внутренних факторов, которые обуславливают (определяют) течение процесса.

Структурный способ управления и бесструктурный

Структурный способ управления – это когда для того, чтобы решить какую-то задачу, проблему, или что-то сделать, тот, кто хочет достичь этого, создает сначала структуру (набирает людей и определяет им обязанности) и организует определенным образом работу этих людей.

Основой бесструктурного управления являются вероятностные предопределенности, упорядочивающие массовые явления.

В этом случае заранее созданной (сложившейся) структуры нет, происходит безадресное циркулярное распространение информации в среде.

РЕЖИМЫ УПРАВЛЕНИЯ

Балансировочный режим – определяется вектором целей управления.

В устойчивом балансировочном режиме «вектор состояния» объекта (системы) колеблется около определенной заданной ему величины («ниточки»), но не выходя при этом за допустимые пределы «ниточки» слева и справа.

Поскольку все объекты и процессы (в том числе общественные) несут управляемый характер, то для того, чтобы эти объекты и процессы не разрушались, не шли в «разнос», они должны находиться в балансировочном режиме.

Маневр – смена прежнего курса на новый с переходом из одного балансировочного режима в другой:

- сильный маневр;

- слабый маневр.

Полная функция управления (ПФУ)

Чтобы управлять объектом, необходимо уметь оценивать:

- состояние объекта управления;

- собственное состояние субъекта;

- состояние окружающей среды;

- состояние соседних взаимодействующих объектов;

- состояние управляющей структуры;

- указания или ограничения более высших структур управления;

- обладать различением, владеть методологией.

ПФУ можно реализовать только в интеллектуальной схеме управления, которая предполагает творчество в следующих областях:

1. Выявление факторов среды, вызывающих потребность в управлении.

2. Формирование вектора целей.

3. Формирование новых концепций управления.

4. Совершенствование методологии прогноза при решении задачи устойчивости по предсказуемости по схеме: предиктор-корректор.

Последовательность действий при реализации ПФУ

1. Опознавание фактора среды, с которым сталкивается интеллект, воздействующего на систему.

2. Формирование стереотипа (трафарета, привычки) распознавания этого фактора на будущее.

3. Формирование вектора целей в отношении этого фактора и внесение его в общий вектор.

4. Формирование целевой функции (концепции) управления на основе решения задачи устойчивости по предсказуемости.

5. Организация управляющей структуры несущей в себе целевую функцию управления.

6. Контроль (наблюдение) за деятельностью структуры в процессе управления.

7. Поддержание работоспособности структуры или ее ликвидация (при необходимости).

Устойчивость по предсказуемости

Это устойчивость объекта управления в смысле предсказуемости его поведения в определенной мере под воздействием внешней среды, внутренних изменений и управления.

Таким образом, устойчивость по предсказуемости – это:

- устойчивость объекта управления (социальной системы, отдельного социального института, организации, конкретной личности и т.д.);

- в смысле предсказуемости его поведения (прогноз на ближайшую и дальнейшую перспективы с учетом воздействия различных факторов);

- в определенной мере (система управления определена как можно полно, описана четко, с учетом всех контуров управления, иерархии управлении и т.д.);

- под воздействием:

1) внешней среды

2) внутренних изменений

3) управления

Анонимное управление При оценке устойчивости по предсказуемости необходимо знать и уметь выявлять т.н. «анонимное» управление (кто заказывает «музыку» и пишет «ноты») Понимание причинно-следственных связей

Утрата устойчивости по предсказуемости:

- причина в объекте управления;

- причина в окружающей среде;

- причина кроется в самом субъекте управления;

Утрата устойчивости может быть:

- внезапная;

- постепенная.

Устойчивость по предсказуемости – основной критерий правильности всего и вся.

Устойчивость по предсказуемости в отношении «чего-либо» это единственная проверка на соответствие решений, действий, поступков, поведения, мыслей этого «чего-либо» окружающей это «чего-либо» среде во всей полноте ее иерархических уровней управления.

Необходимая мера устойчивости определяется:

- с одной стороны объективно уже сложившейся ситуацией (это касается объекта управления и среды), которую субъект управления уже изменить не может;

- с другой стороны, необходимая мера устойчивости по предсказуемости может определяться только субъективно и зависеть от чутья и интуиции в оценке ситуации.

Чувство меры

Способность человека воспринимать, распознавать и обрабатывать колебательные процессы из окружающего мира называется чувством меры.

Интуиция человека является его чувством меры.

Вероятностная предопределенность:

«Неважно, где мы находимся. Важно, куда мы движемся»

Качество управления

В элементарном первоначальном понимании под качеством управления можно считать «вектор ошибки».

Любой процесс управления несет в себе «вектор целей управления», которому в каждый текущий момент времени соответствует «вектор состояния». Разница между первым и вторым вектором представляет «вектор ошибки управления».

Вектор ошибок состоит из списка «частных ошибок» по всему перечню целей, который входит в «вектор целей».

«Качество управления» - это обобщенная оценка всех частных ошибок, входящих в вектор ошибок.

«Жить в соответствии с божьим промыслом и поступать в рамках божьего попущения»

Структура, реализующая управление

Эта структура, которая:

- подчинена вектору целей (т.е. структура обусловлена, порождена вектором целей);

- несет в себе как концепцию управления целиком, так и составляющие эту концепцию целевые функции.

Структура должна быть такой, чтобы она была в состоянии обеспечить требуемое качество управления.

Это достигается двумя факторами:

- архитектурой структуры;

- характеристиками элементов структуры.

Архитектура структуры, то есть ее «конструкция», заключается:

- в упорядоченности всех элементов структуры, то есть в их организации и взаимодействии между собой, в иерархии

- в функциональной нагрузке всех ее элементов, т.е. «кто что делает», у кого какие обязанности.

Характеристика элементов структуры это:

- работоспособность элементов;

- функциональная пригодность элементов.

Один из вариантов определения интеллекта

Интеллект – самоизменяющийся и самонастраивающийся алгоритм, алгоритм выбора и преобразования информации, в результате действия которого возникают информационные модули, ранее данному интеллекту неизвестные и в итоговом виде в него из вне не поступавшие.

При управлении или самоуправлении любым процессом по ПФУ и в ходе реализации концепции управления интеллект должен присутствовать всегда.

В случае утраты интеллекта неизбежно происходит потеря качества управления.

Управление персоналом является универсальной задачей и основной функцией руководителя.

Руководитель управляет сотрудниками, делегировав им задачи, компетентность и полномочия, оставляя за собой управленческую ответственность за их работу.

Управление персоналом осуществляется в единстве с технологическим управлением, производственными, служебными и трудовыми процессами.

Управление персоналом является частью менеджмента, его постоянной составляющей независимо от вида самого менеджмента.

В науке управления персоналом предметом исследований являются трудовые отношения и поведение человека в организации, где рассматриваются:

- управленческие процессы, в которые непосредственно включен человек;

- организация (предприятия) как система по достижению определенных целей с помощью людей и их действий;

- сам человек как личность и обязательный участник производственных отношений.

Области знаний науки управления персоналом

Уровень	Область
Уровень процессов	Коммуникационные процессы Бизнес-процессы Социальные конфликты Пути оптимизации управленческих отношений Мотивация и контроль
Уровень организации	Предприятие как сложная открытая технико-технологическая, экологическая, информационная и финансовая система Предприятие как социальная система Правовые условия работы
Уровень человека	Структура качеств и способностей личности Человеческие ресурсы Значение для человека результатов его работы, особенно во взаимосвязи и сравнении с работой других людей Человек и менеджмент

Цели управления персоналом

Главная цель управления персоналом состоит в формировании, развитии и реализации с наибольшей эффективностью интеллектуальных ресурсов организации, ее человеческого капитала.

Это означает улучшение работы каждого сотрудника с тем, чтобы он оптимальным образом наращивая и используя свой трудовой и творческий потенциал, содействовал достижению целей предприятия и поддерживал деятельность других сотрудников в этом направлении.

Иерархия целей управления персоналом

9

Кадровый потенциал. Миссия предприятия

Рассматриваемые вопросы

1. Структура персонала.

2. Линейный и функциональный персонал.

3. Специалисты и технический персонал.

4. Уровни, категории и ступени в группе руководителей.

5. Кадровый потенциал службы управления персоналом.

6. Кадровый цикл.

7. Идея миссии предприятия.

8. Обоснование необходимости миссии.

9. Правила формулирования миссии предприятия.

10. Особенности формулирования миссии предприятия.

Структура персонала

Персонал организации состоит:

- из персонала управления этой организации и ее подразделениями;

- служащих и инженерно-технического персонала, не относящихся к персоналу управления;

- основных и вспомогательных рабочих;

- младшего обслуживающего персонала;

- работников охраны.

Менеджеры

Работников аппарата управления организацией и ее подразделениями называют менеджерами.

Менеджеры (управленцы) полностью или преимущественно заняты управленческим трудом.

Наиболее распространенным классификационным признаком управленцев является степень отношения к управленческому решению.

По этому признаку управленческие работники делятся на три группы: руководители, специалисты и технические исполнители.

Руководители принимают решения, специалисты готовят специальную информацию для их принятия, технический персонал аппарата управления доводит решения до исполнителя.

Линейный и функциональный персонал

Руководители делятся на линейный и функциональный персонал.

Линейные руководители и их заместители осуществляют управление производственными подразделениями (участками, цехами) предприятий, обществ, фирм.

Функциональные – главные специалисты предприятий (главный технолог, конструктор, механик, экономист и т.д.) т.е. руководители функциональных служб и их заместители.

Линейный или функциональный (штабной) характер руководства определяется прежде всего их должностными связями, а не родом деятельности.

Линейные подразделения находятся в оперативной взаимосвязи с организацией в целом. Функциональные руководители обеспечивают реализацию одной из функций управления (производственно-диспетчерский отдел, главный конструктор и т.д.)

Специалисты и технический персонал

Специалисты аппарата управления (экономисты, инженеры, диспетчеры, юристы, программисты и т.п.) призваны исполнять конкретные функции управления для содействия в принятии управленческих решений, а также обеспечивать деятельность линейных и функциональных подразделений (финансовые, бухгалтерские, технологические, инструментально-конструкторские, планово-экономические, нормирование труда и т.д.).

Технический (вспомогательный) персонал (секретари, курьеры, делопроизводители, копировщицы, стенографистки, табельщицы ит.д.) осуществляет обслуживание процесса управления и обеспечивает передачу управленческой информации, ее сбор, первичную обработку, хранение.

Уровни, категории и ступени в группе руководителей

Руководители первичных ступеней управления или руководители первой категории – это мастера, бригадиры, заведующие секторами, начальники бюро, отделов и т.д.

Руководители первой (первичной) категории делятся на производственных руководителей, руководителей первичных подразделений аппарата управления предприятием, первичных руководителей территориального, министерского и ведомственного уровней.

Руководители средней категории руководят группой первичных коллективов, например, на предприятии это цех, служба, отдел, филиал, управление. Заместителей руководителей относят к тем же классификационным позициям, что и первых лиц.

Руководители высшей категории – это руководители самостоятельных организаций, которые имеют свои аппараты управления.

Понятие персонального потенциала

Понятие персонального потенциала связано с конкретными личностями. Оно включает наличие, уровень проявления и значимость деловых качеств сотрудника, т.е потенциал отдельных сотрудников.

По каждой конкретной должности потенциал сотрудника фиксируется в профессионально-квалификационных требованиях или профессиограммах, которые включают систему требуемых качеств и уровень их проявления, необходимый для выполнения соответствующих функций.

Понятие кадрового потенциала

Понятие кадрового потенциала связано с подразделениями и организацией в целом. Категория «кадровый потенциал» не идентична категории «кадры», так как под кадрами понимается совокупность работников разных профессий и специальностей, уровень их подготовки и образования.

Кадровый потенциал синтезирует то, что в литературе советского периода называли человеческим фактором, а в западной – персоналом организации, ее структурой управления.

Главное в организации – не потенциалы отдельных работников, а её единый кадровый потенциал, как, например, главное с в системе не сами элементы, а взаимодействие между ними. Поэтому важно рассматривать кадровый потенциал во взаимосвязи со структурой, целями, задачами данной организации.

Кадровый потенциал службы управления персоналом

Современные службы управления персоналом от чисто кадровых вопросов, нормативно-методического, делопроизводственного и правового обеспечения управления персоналом переходят к самому управлению персоналом.

Это осуществляется благодаря:

- управлению профессиональным продвижением;

- формированию реального кадрового резерва и действенной работе с ним (совместно с линейными руководителями);

- планированию и анализу показателей по труду, расходов на персонал (совместно с отделом организации труда и заработной платы);

- изучению рынков трудовых ресурсов, а также внутренних источников кадрового потенциала;

- обеспечению социально-психологических условий взаимодействия подразделений, взаимоотношений в коллективе, предотвращения конфликтов, удовлетворения трудом и его оплатой.

Модель качеств руководителя кадровой службы

- пунктуальность и методичность;

- динамичность и настойчивость;

- общительность и умение убеждать;

- справедливость и строгость;

- доступность и широкая образованность;

- умение слушать и внушать доверие;

- способность к размышлению, интуиция, гуманность.

Кроме того, руководитель должен быть дипломатом, психологом, советчиком.

Кадровый цикл

Последовательность этапов формирования и развития кадрового потенциала составляет жизненный цикл использования персонала (кадровый цикл).

Процесс формирования кадрового потенциала начинается с поиска и выбора молодых специалистов и включает составление штатного расписания, занятие должностей, мотивацию и активность самих сотрудников.

Развитие кадрового потенциала основано на системе непрерывного образования, подготовке и переподготовке персонала, карьере, совершенствовании организационных структур и стиля управления.

На выходе организации как кадровой системы находятся процессы текучести и высвобождения персонала.

Обратная связь в кадровом цикле состоит в формировании нового кадрового резерва или коррекции существующего.

МИССИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ Миссия — это краткое выражение основной цели предприятия, четко сформулированная причина его существования.

В идеале в миссии должны быть отражены следующие моменты:

- кто ваши клиенты (для кого работает Ваша организация);

- какие товары и/или услуги Вы предлагаете (какие потребности удовлетворяет Ваша организация и какими способами);

- какими ценностями Вы руководствуетесь при принятии решений;

- к чему Вы стремитесь в будущем (какой Вы хотите видеть свою организацию через много лет).

Идея миссии предприятия

Миссия предприятия служит своеобразным маяком. В ее основе должно лежать такое состояние бизнеса, которое может быть достигнуто в отдаленном будущем при самых благоприятных условиях.

Наиболее удачным считается заявление о миссии, отражающее идеальное представление, «неосуществимую мечту», задающее направление развития предприятия на ближайшие десятилетия.

Иными словами, миссия должна быть привлекательна, но практически недостижима.

Тут срабатывает принцип: если Вы ставите себе высокую цель, то для ее достижения приходится прилагать огромные усилия, мобилизовать все силы.

Но даже если Вы не достигнете цели, Вы к ней существенно приблизитесь. Если Вам не удалось покорить гору, Вы все равно поднялись выше, чем Ваш конкурент, забравшийся на верхушку холма.

Миссии крупнейших международных компаний

Polaroid (один из крупнейших производителей цифровых камер и камер для получения мгновенных фотографий) - «Наша цель — совершенствование и развитие рынка мгновенных фотографий и цифровой аппаратуры для удовлетворения растущей потребности людей запечатлять на фотографиях лица родных и друзей, дорогие сердцу места и смешные мгновения жизни».

American Red Cross (американская ассоциация, оказывающая на благотворительных началах медицинскую помощь людям по всему миру) - «Улучшать условия жизни людей, заботиться о людях, помогать им избегать критических ситуаций и справляться с ними».

Компания «Дарья» (российский производитель замороженных полуфабрикатов) - «Освобождать время потребителей для полноценной жизни, производя высококачественные продукты легкого приготовления».

Негативные последствия отсутствия миссии

Несогласованность:

в том случае, если на предприятии отсутствует единое направление развития, часто возникает ситуация, когда различные проекты и программы оказываются несогласованными и вступают в противоречие друг с другом.

Трудности при планировании:

если Вы не знаете, в каком направлении должно развиваться Ваше предприятие, Вам сложно составлять любые планы, так как отсутствует ориентир, к которому нужно стремиться.

Формирование отрицательного имиджа (внутри предприятия и вне его).

Если никто не может объяснить клиентам, партнерам и сотрудникам, зачем предприятие работает на рынке, это подрывает его авторитет. В результате это может привести к постепенному охлаждению взаимоотношений с партнерами и клиентами. Сотрудники же, не понимая, зачем они работают, начинают испытывать неудовлетворенность и желание сменить работу.

Сформулированная и разделяемая всеми сотрудниками предприятия миссия:

Определяет цели предприятия: становится ясным, зачем оно создавалось. Это позволяет сконцентрироваться на достижении основной цели, не распыляя силы и ресурсы.

Побуждает сотрудников к совместной работе по достижению этой цели. Увеличивается лояльность сотрудников к организации, формируется прочный коллектив, разделяющий взгляды и принципы организации. Сотрудник начинает работать не только за зарплату, но и «за идею».

Помогает в планировании: миссия служит точкой отсчета для разработки стратегических и тактических планов; таким образом, убираются противоречивые цели, исключаются конфликты и потери ресурсов.

Облегчает привлечение инвестиций: взять кредит всегда легче, когда можешь объяснить, для какой конкретно цели он нужен.

Позволяет выгодно отличаться от конкурентов: формирование миссии — хорошая причина еще раз подумать и решить, чем Ваша компания отличается (разумеется, в лучшую сторону) от компаний конкурентов.

Обоснование необходимости миссии

Миссия необходима:

Сотрудникам: для оправдания своего ежедневного «хождения» на работу; одно дело, если сотрудник идет на работу, чтобы целый день фасовать удобрения, и совсем другое — если при этом он верит, что «борется с голодом на земном шаре через обеспечение роста сельскохозяйственного производства» (миссия подразделения по производству минеральных удобрений International Chemical Corporation). Суть работы осталась прежней, — поменялось восприятие. Теперь работник может проверить, совпадают ли его личные цели с целями его предприятия.

Руководителям всех уровней: для облегчения управления сотрудниками. Руководители и сотрудники при наличии на предприятии миссии не противостоят друг другу; напротив, они объединены общей целью.

Клиентам: для осознания того, что предприятие не просто зарабатывает деньги, а старается удовлетворить потребности своих потребителей, заботиться о них.

Правила формулирования миссии предприятия

Формулировка миссии должна быть активно-деятельностной, а не пассивно-наблюдательной, то есть, желательно, чтобы в миссии присутствовали глаголы в настоящем времени.

В миссии желательно подчеркивать личностный характер отношений между предприятием и потребителями, поэтому уместны местоимения «Мы», «Вы».

Предпочтительно подчеркивать в миссии альтруистичный, а не коммерческий характер отношений между фирмой и потребителем.

Хорошо, если в формулировке миссии есть такие словосочетания: мы заботимся о том-то…, мы стремимся к тому, чтобы…, мы хотим помочь Вам в том-то…, мы решаем Ваши проблемы…, мы печемся о том-то…

Миссия должна быть сформулирована кратко, оригинально, она должна хорошо запоминаться и легко произноситься.

Формулировка миссии не должна вызывать посторонних либо неприятных ассоциаций.

Формулировка миссии не должна быть слишком завышенной, нереалистичной, чтобы не порождать сомнений в ее искренности.

Особенности формулирования миссии предприятия

В миссии должно быть отражено достаточно много вопросов (клиенты, товары и услуги, ценности и т.п.).

Однако чтобы запоминаться, миссия должна быть краткой. Налицо противоречие.

Целесообразный вариант - сформулировать миссию, в которой будут отражены все важные вопросы.

Пусть она будет длинной (несколько предложений) и не очень запоминающейся.

Но основную мысль необходимо выразить в одном предложении — именно в таком виде  и будет пропагандироваться миссия предприятия.

«Найденные слова должны звучать свежо, ярко, заманчиво.

Они должны зажечь сердца последователей энтузиазмом.

Важно, чтобы людям захотелось переложить их на музыку.

Люди должны обрести крылья, стремление к преодолению любых преград.

Миссия в ее словесном выражении должна вселять веру и одновременно укреплять разум»

Вопросы, на которые необходимо ответить при разработке миссии предприятия

Кто Ваши клиенты?

Какие потребности Вы удовлетворяете (в терминах потребностей, а не товаров: например, автотранспортная компания удовлетворяет потребность в перемещении людей и грузов, продавец учебной литературы — потребность в получении новых знаний и т.п.)?

С помощью каких товаров/услуг?

Какими ценностями Вы руководствуетесь в работе (честность, точность, обязательность, инновационность, динамичность, уважение к персоналу и т.п.)?

В чем уникальность Вашей организации, Ваших товаров, работ, услуг (Ваша организация — старейшая, крупнейшая, самая пунктуальная и т.п.; Ваши товары самые дешевые, самые качественные, не имеют аналогов, Вы предоставляете необычные гарантийные обязательства и т.п.)?

Каким Вы видите Ваш бизнес в будущем (быть крупнейшей компанией города, региона в своей области, открыть новую технологию, стать инновационной компанией и т.п.)?

Последовательность реализации миссии

После того, как миссия сформулирована, работа над ней не закончилась. Без дополнительных усилий миссия так и останется никому не известной бумажкой, а в этом случае работа по ее созданию окажется проделанной зря.

Поэтому необходимо проинформировать о миссии всех заинтересованных лиц:

- собственных сотрудников,

- клиентов, партнеров,

- акционеров,

- общественность, в которой наверняка окажутся Ваши потенциальные сотрудники, клиенты, партнеры.

Причем не просто проинформировать, а сделать так, чтобы они поверили этой миссии, чтобы она стала неотъемлемой и даже определяющей частью их представления о Вашей фирме (в особенности это касается Ваших сотрудников и клиентов).

Методология доведения миссии до заинтересованных

Для того, чтобы в миссию и новый образ предприятия поверили, необходимо подтвердить это конкретными действиями.

В первую очередь необходимо сделать так, чтобы миссией прониклись сами сотрудники предприятия. Чтобы миссия не стала для сотрудников очередной «блажью» начальства, необходимы реальные изменения, связанные с объявлением миссии, те изменения, которые можно увидеть и «пощупать».

Пропагандировать миссию среди клиентов, партнеров и широкой общественности нужно в первую очередь с помощью Ваших сотрудников, их поведения. Основной способ пропаганды миссии — поведение каждого сотрудника предприятия.

Кроме того, сообщить всем заинтересованным лицам о Вашей миссии Вы можете:

- с помощью пресс-релизов, заметок в газетах, журналах;

- распространяя среди ключевых клиентов и партнеров рекламную и сувенирную продукции с нанесением текста миссии.

Концептуальные выводы

Миссия — это краткое выражение основной цели организации, четко сформулированная причина его существования.

В Миссии должно быть отражено: кто ваши клиенты, какие товары и услуги Вы им предлагаете, какими ценностями руководствуетесь и к чему стремитесь. Миссия должна быть очень привлекательна, но практически недостижима.

В случае отсутствия миссии на предприятии возникают следующие проблемы:

1. Несогласованность различных проектов;

2. Сложности при планировании;

3. Формируется отрицательный имидж и снижается лояльность работников.

Рабочие выводы

Миссия необходима:

Сотрудникам — чтобы работать не только за зарплату, но и «за идею»;

Руководителям — для облегчения управления сотрудниками;

Клиентам — чтобы четче осознать внимание предприятия к их потребностям.

К разработке миссии необходимо привлекать всех (в идеале) либо часть сотрудников предприятия.

Миссия формулируется в соответствии с определенными правилами, которых, в то же время, необязательно придерживаться очень жестко.

После того, как миссия разработана, ее обязательно нужно внедрить в сознание сотрудников предприятия, его клиентов, партнеров и общественности.

10

Стратегическое управление персоналом. Планирование персонала. Формирование резерва персонала управления.

Рассматриваемые вопросы

1. Стратегия, стратегическое поведение, стратегическое управление.

2. Стратегическое планирование

3. Возникновение стратегии управления персоналом

4. Элементы и составляющие стратегии управления персоналом

5. Модель стратегического управления организацией

6. Взаимосвязь стратегии управления персоналом и стратегии развития организации

7. Основы планирования персонала

8. Планирование – как функция управления персоналом

9. Формирование резерва персонала

10. Модель должностей

Стратегия

Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижения ее целей.

Стратегия рассматривается как долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям.

Стратегия дает ответ на вопрос, каким способом, с помощью каких действий организация сумеет достичь своей цели в условиях изменяющегося в конкурентного окружения.

Стратегическое поведение

Изучение стратегического поведения, позволяющего любой системе выживать в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе, резко активизировалось в последние десятилетия.

Все компании в условиях жестокой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации должны не только сосредотачиваться на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегию, которая позволяла бы им успевать за изменениями, происходящими в их окружении.

Сегодняшний день диктует необходимость такого управления, которое обеспечивало бы адаптацию системы к быстро меняющейся окружающей среде.

Стратегическое управление

Это управление, которое опирается на человеческий потенциал как на основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителя, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, отвечающие вызовам окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности позволяет организации выживать и достигать своей цели в долгосрочной перспективе.

Развернутое определение стратегического управления

Ключевые характеристики управления	Оперативное управление	Стратегическое управление
1. Миссия, предназначение	Организация существует для производства товаров и услуг с целью получения доходов от их реализации.	Выживание организации в долгосрочной перспективе посредством установления динамического баланса с окружением
2. Преимущественная концентрация внимания менеджмента	Взгляд внутрь организации, поиск путей более эффективного использования ресурсов	Взгляд вне организации, поиск новых возможностей в конкурентной борьбе, отслеживание и адаптация к изменениям в окружении
3. Учет фактора времени	Ориентация на краткосрочную и среднесрочную перспективу	Ориентация на долгосрочную перспективу
4. Основные факторы построения системы управления	Функции и организационные структуры, процедуры, техника и технология	Люди, системы информационного обеспечения, рынок
5. Управление персоналом	Взгляд на работников как на ресурс организации, как на исполнителей отдельных работ и функций	Взгляд на работников как на основу организации, ее основную ценность и источник ее благополучия
6. Оценка эффективности	Эффективность деятельности и управления определяется как категория, отражающая прибыльность использования производственного потенциала	Эффективность деятельности и управления организаций выражается в том, насколько своевременно и точно организация в состоянии реагировать на новые запросы со стороны рынка и изменяться в зависимости от изменения окружения

 Стратегическое планирование

Это управленческий процесс создания и поддержания стратегического соответствия между целями фирмы и ее потенциальными возможностями.

Оно опирается на четко сформулированное программное заявление фирмы, изложение вспомогательных целей и задач, здоровый хозяйственный портфель и стратегию роста.

    Стратегический план придает фирме определенность, индивидуальность, что позволяет ей привлекать определенные типы работников.

Этот план открывает перспективу для организации, которая направляет ее сотрудников, привлекает новых работников и помогает продавать изделия (услуги).

Схема стратегического планирования

Возникновение стратегии управления персоналом

В 90-х годах в теории управления организациями происходит изменение общей парадигмы управления.

Персонал начинает рассматриваться как основной ресурс фирмы, определяющий в первую очередь успех деятельности всей организации.

Одновременно усиливается внимание к стратегическим вопросам управления деятельностью организаций.

На смену теории, рассматривающей персонал как издержки, которые надо сокращать, появилась теория управления человеческими ресурсами, в соответствии с которой персонал представляет собой один из ресурсов фирмы, которым надо грамотно управлять, создавать условия для его развития, вкладывать в него средства.

Характеристика двух подходов к понятию персонала

персонал-издержки	персонал-ресурс
принуждение	целесообразность
минимизация	оптимизация
малый период планирования	длительный период планирования
результаты	средства + результаты
количество	качество
негибкий	гибкий
зависимый	автономный

Элементами стратегии управления персоналом являются:

- цель деятельности организации;

- система планирования организации;

- отношения высших управленческих кадров;

- организационная структура служб управления персоналом;

- критерии эффективности системы управления персоналом;

- ограничения на функционирование системы (финансовые, временные, материальные, возрастные, социальные);

- доступность, полнота и обоснованность используемой информации;

- образование управляющих (всех уровней управления);

- взаимосвязь с внешней средой.

Составляющими стратегии управления персоналом являются:

- отбор персонала, включающий планирование потоков рабочей силы;

- оценка квалификации;

- вознаграждение или, в более широком смысле, возмещение затрат труда в виде заработной платы, участия в прибылях, продажи акций и т.д.

- развитие персонала.

Модель стратегического управления организацией

Основными составляющими модели являются:

- вклад работников, т.е. ожидаемое поведение индивидов с точки зрения получения общей прибыли деятельности организации;

- структура занятости служащих, т.е. распределение компетенции сотрудников, квалификационный состав работающих, соотношение категорий работающих, количество уровней управления;

- компетенция работающих (требуемый от работников организации общий уровень квалификации);

- прием на работу с учетом уровня соответствия работников целям и задачам организации, степени их привязанности (преданности фирме).

Взаимосвязь стратегии управления персоналом и стратегии развития организации

Стратегия предпринимательства

Прием на работу осуществляется преимущественно из числа молодых людей, новаторов, обладающих высоким потенциалом и компетенцией.

Оценка деятельности производится преимущественно по индивидуальным результатам и мало формализована.

Вознаграждение осуществляется достаточно часто в виде привлечения сотрудников к непосредственному участию в реализации стратегии фирмы, в разработке управленческих решений.

Организация создает высокий уровень мотивации сотрудников всеми формами участия в реализации стратегии фирмы, так как существует большая степень зависимости реализации этой стратегии от такого их участия в течение всего периода времени освоения новых изделий.

Возможности роста и индивидуального развития достаточно важны, так как сама стратегия основана на высоких индивидуальных возможностях личности. Повышение квалификации приветствуется всеми способами.

Стратегия динамичного роста

Набор специалистов осуществляется из числа наиболее способных работников (если у фирмы хватит на это возможностей). Он мало формализован, главное - привлечь высококомпетентных специалистов, в которых фирма действительно нуждается.

Вознаграждение основано на оценке индивидуального труда и на эффективной работе в группе, на анализе группового поведения. Процедуры оценки, применяемые приданной стратегии, более формализованы, но фактор преданности фирме является далеко не последним при рассмотрении деятельности отдельного специалиста.

Развитие компетенции сотрудников обеспечивается за счет постоянного повышения их квалификации. В связи с расширением сфер деятельности организации существует реальная возможность профессионального продвижения специалистов.

Практика повышения квалификации, продвижения работников достаточно четко структурирована и формализована для того, чтобы развитие персонала соответствовало целям развития фирмы.

Стратегия прибыли

Основная задача организации в данной ситуации - производить больше продукции и минимизировать затраты.

Система управления такой сферой деятельности состоит из четких процедур, правил, ориентированных на регулярный и жесткий контроль, на устранение неуверенности, неопределенности. Преобладает бюрократический подход во всем.

Прием специалистов происходите использованием стандартных процедур и правил; отбираются только те специалисты, в компетенции которых заинтересована организация в данный момент (узконаправленный отбор).

Для осуществления данной стратегии важно набрать персонал, уже готовый к выполнению своих обязанностей.

Участие в управлении не является необходимым и не особенно поощряется, но если происходит снижение прибыли или ухудшение качества изделия, то возможно применение различных форм привлечения работников к решению возникшей проблемы.

Стратегия ликвидации

Участие персонала в разработке и реализации решений не предполагается.

В создавшихся условиях организация не производит набора специалистов.

Вознаграждение работающих осуществляется исключительно в соответствии с должностными окладами, никаких других форм стимулирования не применяется.

Оценка специалистов основана на критериях, выработанных с учетом необходимости сокращения целых направлений деятельности; отбираются наиболее квалифицированные работники для поддержания выпуска остающейся продукции.

Повышение квалификации приобретает важное значение, если организация берет на себя обязательство по трудоустройству высвобождаемых специалистов. Для значительной части работников уход с фирмы связан с необходимостью изменения специальности.

Стратегия изменения курса

Ведется поиск грамотных специалистов на основные (в соответствии с поставленными целями) рабочие места. Вместе с тем организация преимущественно ищет необходимых работников среди своих сотрудников, оценивая и развивая их потенциал. Практика внутреннего набора, в достаточной степени формализованного, позволяет всем желающим принять участие в развитии новых направлений деятельности, по крайней мере, попытаться это сделать.

Развитие новых компетенций и повышение квалификации приобретают большое значение для реализации данной стратегии в связи с тем, что организация планирует принципиальное изменение курса, исходя из внутренних ресурсов. Создание новых направлений деятельности позволяет организации предложить своим сотрудникам новые продвижения, новые должности, развитие карьеры.

Главное при внедрении стратегии изменения курса состоит в организации привлечения персонала к управленческой деятельности. Без энтузиазма, активного участия большинства сотрудников быстро реализовать на практике данную стратегию не представляется возможным.

При этом необходимо учесть, что значительное материальное вознаграждение сотрудников в ближайшей перспективе не реально.

Основы планирования персонала

Понятие «планирование персонала» включает в себя все проблемы сферы персонала, которые могут возникнуть в будущем, а именно:

1. Целевое планирование, планирование потребности в области персонала.

2. Планирование мероприятий, которые должны проводиться для создания, развития, сохранения, применения оплаты, а также высвобождения персонала.

В целом, планирование персонала как одна из важнейших функций управления персоналом состоит в количественном, качественном и пространственном определении потребности в персонале, необходимом для достижения целей организации.

При этом, планирование персонала следует рассматривать во взаимосвязи с планированием кадрового потенциала организации и планированием карьеры ее сотрудников.

Необходимость планируемой, целенаправленной политики в области персонала обусловлена тем, что не в любое время можно найти сотрудников с необходимыми умениями и навыками, а лишний персонал невозможно использовать с полной отдачей.

Планирование – как функция управления персоналом

Планирование, являясь функцией управления персоналом, представляет собой деятельность по согласованию интересов работодателей и наемных работников.

Планирование персонала является продолжением кадровой политики, опирается на нее, а также на стратегию развития организации.

Планирование персонала осуществляется в три этапа:

1) прогноз потребности в кадрах – сбор информации о качественной и количественной потребностях в кадрах с учетом фактора времени;

2) планирование наличия кадров – установление фактического наличия кадров с учетом с их качественных и количественных характеристик;

3) выявление недостатка или избытка кадров во времени и в соответствии с этим разработка мероприятий по обеспечению, высвобождению, повышению квалификации кадров.

Виды планирования персонала

Планирование персонала включает в себя количественный и качественный аспекты, где исчисляемыми величинами являются – число сотрудников, рабочих мест и количество затрат, а качественными – знания, умения и навыки сотрудников, соответствие квалификации предъявляемым требованиям.

Планирование персонала должно осуществляться совместно с другими областями планирования и быть согласованным с ними, т.е. быть интегрированным.

Планирование персонала рассматривается в трех различных временных интервалах: краткосрочное (до одного года); среднесрочное (от одного года до пяти лет); долгосрочное (на срок более пяти лет).

При стратегическом, оперативном и тактическом планировании применяются одни и те же инструменты планирования, которые характеризуются:

- значимостью (должны быть выделены важнейшие составные части);

- упрощением (планирование ограничивается несколькими важнейшими аспектами логического проектирования);

- активностью (планирование должно упреждающе заниматься всеми задачами и изменениями).

Подразделы планирования персонала

В зависимости от решаемых задач в планировании персонала можно выделить подразделы, или области, определяемые по следующим критериям:

1. Какое количество и квалификация персонала необходимы в будущем до определенного горизонта планирования?

2. Какой персонал используется в период между моментом планирования и плановым горизонтом?

3. Как, когда и с каким промежутком времени произойдет набор персонала?

4. Как будет происходить обучение персонала и его дальнейшее развитие?

5. Какой персонал высвобождается и какие должны быть выбраны альтернативы при увольнении?

Подразделы планирования:

- планирование состава персонала;

- планирование потребностей в персонале;

- планирование набора персонала;

- планирование высвобождения персонала;

- планирование использования занятости персонала;

- планирование изменений персонала;

- планирование развития персонала.

Формирование резерва персонала

В системе поиска менеджеров с лидерским потенциалом одним из значимых элементов является образование резерва цехового звена управления.

По уровню конкретизации и спектру предъявляемых требований резерв руководящих кадров можно классифицировать на социальный, потенциальный, предварительный и окончательный. Каждый из предыдущих видов резерва включает все последующие.

Социальный резерв руководящих кадров – резерв в самом широком смысле слова. Прежде всего – это творческая молодежь.

Потенциальный резерв образуют руководители, специалисты, рабочие, удовлетворяющие основным требованиям по образованию, специальности, возрасту.

Предварительный резерв – это потенциальные работники, которые с большей вероятностью, чем другие могут быть назначены на руководящие должности, устанавливаемый по сравнительным оценкам управленческих качеств кандидатов.

В окончательный резерв входят только те работники, которые в наибольшей мере соответствуют всем критериям формирования резерва. Критериями формирования окончательного резерва выступают результаты выполнения задач, решаемых руководителем на занимаемой им ступени управления в период выдвижения в резерв.

Модель должностей

Для зачисления кандидата из предварительного резерва в окончательный необходимо сравнение, присущих ему личностных и деловых качеств, с моделью должности, которая называется профессиограммой.

Структура профессиограммы может быть различной в зависимости от назначения и включает в себя перечень необходимых требований, предъявляемых к кандидатам на должность.

К факторам, влияющим на параметры профессиограммы, относятся общие (основные) и специфические (конкретные) управленческие качества руководителя, его профессиональные возможности (умения, способности, опыт).

11

Деловая карьера

Рассматриваемые вопросы

1. Понятие деловой карьеры.

2. Цели планирования и карьерная мотивация.

3. Планирование карьеры.

4. Индивидуальное планирование карьеры.

5. Карьерная политика личности.

6. Фазы карьероориентированного развития личности.

7. Структура компетентности евроменеджера.

Некоторые тенденции при формировании организаций в XXI веке:

- закат бюрократических, чиновничьих, авторитарных стилей лидерства;

- утрата позиций иерархических хозяйственных структур ввиду громоздких процедур принятия решений;

- сокращение средних звеньев управления;

- динамика качеств сотрудников, их мобильность, многообразие ценностей, интересов и мотивированных структур;

- динамика требований к сотрудникам, возрастание дефицитных качеств, которые необходимы для интуитивного принятия решений;

- возрастание роли времени как ограниченного ресурса организации.

На фоне этих перемен еще одной жизненно важной тенденцией становится планирование карьеры сотрудников и особенно индивидуальное управление карьерой.

Понятие деловой карьеры

Ключом к повышению коэффициента полезной деятельности человека, его полной самоотдаче в большинстве случаев является предоставление ему возможностей успешной, свободной и быстрой карьеры.

Карьера – это не всегда власть, не всегда продвижение по службе, не всегда богатство, но это всегда успех, по крайней мере, в одном из слоев общества или организации, это всегда рост: творческий, профессиональный, служебный или просто экономический в виде повышения заработной платы.

Акцент на развитие персонала, планирование карьеры и деловую активность сотрудников давно уже стал отличительным признаком инновационного стратегического управления персоналом успешно действующих фирм.

Предприятие современного типа принимает на себя по крайней мере неформальные обязательства рационально использовать качества сотрудников и дать каждому шанс сделать карьеру.

Карьера – это повышение стоимости рабочей силы.

Карьерист – это каждый из нас.

Карьера - в широком смысле

В широком смысле карьера объединяет успехи человека на работе, этапы его развития как личности, включая семейную и другие сферы жизни.

Это глубоко социальная категория. Она является одной из форм реализации активности личности, синтеза ее знаний, стечения обстоятельств, но прежде всего движения этой личности, а не только продвижения в одном или даже нескольких направлениях или ориентация.

Выделяемые виды карьеры:

- прогрессивный ( развитие по восходящей);

- регрессивный (развитие со спадами и нисходящим движением);

- линейный (непрерывная последовательность карьерного процесса);

- нелинейный (со скачками, перерывами и прорывами);

- спиралевидный (сходные карьерные процессы различаются иерархическими уровнями, на которых осуществляется ротация);

- стагнационный (застой, в течение длительного времени нет изменений в должности и зарплате).

Определение понятия карьеры

Согласно общетеоретическому определению, карьера есть общая система процессов развития человека и его движения в определенной сфере деятельности (спортивная … военная … семейная).

Карьера – это процесс и одновременно система.

Она всегда динамична и включает набор состояния системы.

Человек развивает свое мышление, совершенствует способы жизнеутверждения, самовыживания и самоуправления.

Собственный «портфель ресурсов»

В позитивном случае карьерное перемещение сотрудника есть его собственное целевое решение как результат индивидуального планирования карьеры.

Если позиция предприятия иная, то он, обладая достаточной активностью, ищет способы реализации своих карьерных целей на другом предприятии либо направляет свою энергию на изменении ситуации на данном предприятии.

Если сотрудник достиг границ собственного потенциала в карьерных вопросах, то он направляет энергию на поиск ситуации, где может быть использован оставшийся потенциал развития.

Современная структура карьеры как системы включает шесть основных позиций (предпосылок):

- пространство перемещений;

- причины перемещений;

- направления перемещений;

- профили перемещений;

- частота перемещений или скорость продвижения;

- уровень активности предприятия по вопросам карьеры сотрудника.

Цели планирования и карьерная мотивация

Система карьеры всегда целеориентирована и включает производственные и индивидуальные цели.

Производственные цели

Благодаря планированию карьеры, исследуются деловая и экономическая оптимизация работы предприятия.

Оптимальное соответствие между требованиями рабочих мест и квалификацией работников дает возможности лучшего использования потенциала личности и содействует экономическому росту предприятия.

Индивидуальные карьерные цели

Являются составной частью взаимосвязанных общих индивидуальных интересов, жизненных ценностей и ценностных ориентаций.

Проведенные исследования среди большой группы менеджеров на структуру мотивов карьеры показали, что на вопрос:

«Что может заставить вас уйти с занимаемой должности?»

ответили:

- 42% - более высокий доход;

- 38% - большая компетентность и влияние;

- 31% - большая самостоятельность;

- 26% - деятельность без указаний сверху;

- 23% - лучшие возможности развития;

- 11% - большая безопасность рабочего места.

Планирование карьеры

Идеальный случай планирования карьеры заключается в совпадении производственных и индивидуальных целей, когда сотруднику удается занять один из постов в производственной иерархии в соответствии с его возможностями, а предприятие создает для их реализации необходимые условия.

Успех планирования карьеры обеспечивают:

1. Принцип результативности работы.

2. Тщательный анализ шансов на продвижение.

3. Планирование не более чем на один - два уровня производственной иерархии и на короткий период времени (два – три года).

4. Доступные, открытые механизмы занятия вакантных должностей.

5. Знание своего места в «портфеле» ресурсов личности.

При планировании карьеры сотрудника необходимо учитывать такие требования как:

- объективность соответствия квалификации должности;

- соответствие запланированных должностей целям индивидуального развития;

- непрерывность планирования с учетом меняющихся обстоятельств;

- взаимосвязь между фазами карьеры и жизненного пути.

Индивидуальное планирование карьеры (ИПК) является составной частью:

- личного планирования, которое кроме карьеры включает отношение с друзьями, семью, материальное положение, трудовую жизнь;

- управления самим собой, которое включает личную мотивацию, самоконтроль, самоорганизацию;

- делового общения;

- техники индивидуальной работы, стиля лидерства;

- целей собственного развития.

Некоторые правила выбора и планирования карьеры:

- в основе карьеры менеджера – не только его компетентность и соответствие должности, но и коммуникабельность, и умение включаться в групповую работу;

- быть на виду у потенциального работодателя;

- искать работу следует всегда;

- за работу нужно бороться;

- определение и исключение (минимизация) помех трудоустройству;

- выявление и развитие личных выдающихся качеств;

- четкое целепалагание и целеустремленность;

- поиск непосредственного контакта с работодателем (а не через отдел кадров);

- формирование, совершенствование и постоянное проявление хороших манер;

- мягкая настойчивость должна сочетаться с выигрышным впечатлением;

- не быть просителем, преподносить себя как подарок … .

Личный план карьеры

В основе личного плана карьеры лежит жизненный замысел каждого из нас, суть которого состоит в определении смысла жизни, личных жизненных ценностей и ценностных ориентаций, четкого, исходя из этого, определения жизненных целей и способов их достижения.

Цели раскладываются на составные части и представляют собой определенную систему, которая предполагает выполнение определенной процедуры:

1. Создание банка наиболее важных и значимых жизненных целей. При этом цели должны отвечать потенциальным возможностям личности.

2. Выбор наиболее значимых на данный момент целей и определение задач по их реализации.

3. Выбор из общего перечня задач первостепенных и наиболее актуальных для начала выбранной карьеры.

4. Формулирование на основании проделанной работы ближайшей, последующей и дальнейшей задач.

5. Определение методов и способов реализации поставленных задач.

Карьерная политика личности (Наемный менеджер в начале карьеры)

Важное значение на начальном этапе имеют:

перспектива карьеры, престижность места работы, возможность делового общения и формирования связей, уверенность в себе и в будущем своей профессии, комфортность рабочего места.

Для творческой деятельности нужна самостоятельность. Самостоятельный исполнитель для успеха дела может выйти за рамки своих формальных полномочий, проявляя выдержку и предприимчивость.

Наряду с постоянным совершенствованием профессиональных умений и навыков, формированием личного «портфолио», необходимо обладать способностями личной презентации, а именно:

- вести диалог с группой людей;

- представлять проект руководству;

- влиять на группу людей;

- уметь вести собрание;

- уметь написать доклад;

- использовать основные статистические данные;

- вести себя открыто и естественно с людьми другой культуры и другой этнической принадлежности.

Наряду с этим необходимо, учитывая личностные особенности шефа, выстраивать с ним конструктивные доверительные отношения при постоянном совершенствовании взаимоотношений с коллегами и подчиненными.

Основные моменты формирования карьерных возможностей личности:

1. Поддержка человека на этапах принятия ответственных решений.

2. Акцент на долгосрочные временные горизонты вместо краткосрочных стадий развития личности.

3. Курирование индивидуального жизненного цикла сотрудника.

4. Ориентация на сотрудника как личность безотносительно к его роли и задачам, которые он выполняет на предприятии.

(Институт наставничества)

Ориентирование на личностные особенности, дифференцированное развитие персонала на современном предприятии имеет определяющее значение для карьеры как молодых сотрудников, так и менеджеров средней ступени управления.

Саморазвитие менеджеров, особенно в середине карьеры, характеризуется попытками обрести уверенность в себе, в собственной компетентности.

Предпосылки успешной карьеры евроменеджера

Интернационализация управления персоналом – явно выраженная тенденция современного рынка труда.

В этой связи, по прогнозам экспертов в ближайшей перспективе важнейшим стратегическим карьероориентированным направлением будет «полицентрическая», многомерная мобильная подготовка специалистов для работы на совместных предприятиях.

Для международного менеджмента персонала стратегическое значение имеют индивидуальные особенности сотрудников, проявляемые в стратегической гибкости и профессиональной индивидуальности в части организации труда и времени.

При формировании кадрового резерва большое внимание уделяется способности к реализации систематизированных лидерских функций, в том числе:

- умение вдохновлять людей, учитывая их сильные и слабые стороны, содействовать развитию персонала;

- наличие развитого системного мышления;

- умения обходиться ограниченными ресурсами;

- получать удовлетворение от работы;

- формировать внутриорганизационную культуру и командный дух;

- обладать даром предвидения;

- способность преодолевать возникающие трудности.

Структура компетентности евроменеджера

1. Стратегическая компетентность

(глобальное и системное мышление, способность видения и решения проблем, безопасность отношений).

2. Социальная компетентность

(способность: работать в международной команде, мотивировать и убеждать, к учебе и нововведениям, к разрешению конфликтов: плюс – личное обаяние).

3. Функциональная компетентность

(умение принимать решения, инициатива, гибкость и выносливость в работе, профессиональные навыки).

4. Управленческая компетентность

(организаторские способности, ответственность, сила убеждения, поведение и авторитет руководителя).