15 Пробуждение сил и способностей людей через наделение властью

Рассматриваемые вопросы

1. Некоторые тенденции организации и обеспечения управленческой деятельности в XXI веке.

2. Современные особенности евроменджмента.

3. Критерии качества управленческого труда и стиля управления.

4. Сила наделения властью.

5. Культура наделения властью.

6. Три ключа к наделению властью: информирование; формирование автономии с помощью границ; формирование самоуправляемых людей и команд.

7. Общая модель качеств преуспевающего руководителя.

Некоторые тенденции организации и обеспечения управленческой деятельности в XXI веке

Общие тенденции

- закат бюрократических, чиновничьих, авторитарных стилей лидерства;

- утрата позиций иерархических хозяйственных структур ввиду громоздких процедур принятия решений;

- сокращение средних звеньев управления;

- динамика качеств сотрудников, их мобильность, многообразие ценностей, интересов и мотивированных структур;

- динамика требований к сотрудникам, возрастание дефицитных качеств, которые необходимы для интуитивного принятия решений;

- возрастание роли времени как ограниченного ресурса организации.

На фоне этих перемен еще одной жизненно важной тенденцией становится планирование карьеры сотрудников и особенно индивидуальное управление карьерой.

Интернационализация управления персоналом – явно выраженная тенденция современного рынка труда

В этой связи, по прогнозам экспертов в ближайшей перспективе важнейшим стратегическим карьероориентированным направлением будет «полицентрическая», многомерная мобильная подготовка специалистов для работы на совместных предприятиях.

Для международного менеджмента персонала стратегическое значение имеют индивидуальные особенности сотрудников, проявляемые в стратегической гибкости и профессиональной индивидуальности в части организации труда и времени.

При формировании кадрового резерва большое внимание уделяется способности к реализации систематизированных лидерских функций, в том числе:

- умение вдохновлять людей, учитывая их сильные и слабые стороны,

- содействовать развитию персонала;

- наличие развитого системного мышления;

- умения обходиться ограниченными ресурсами;

- получать удовлетворение от работы;

- формировать внутриорганизационную культуру и командный дух;

- обладать даром предвидения;

- способность преодолевать возникающие трудности.

Современные особенности евроменджмента

1. Динамика спроса на руководителей. С учетом демографических тенденций будет меняться.

2. Последствия интеграции. Интеграция экономических процессов наряду с интернационализацией является глобальным проявлением окружающей среды, которая стала мотивом и одновременно требованием рынка.

3. Изменения организационных структур. Иерархия не имеет шансов на выживание в XXI веке.

4. Проектная работа. Будущие организационные формы с высокой вероятностью станут проектными организациями.

5. Квалификация будущего менеджера. Станет карьерной необходимостью актуализировать в течение короткого промежутка времени собственные знания, систематически продолжать параллельно профессиональной деятельности обучение.

6. Модерация. Техника группового решения проблем в процессе дискуссии, умение быть авторитетным модератором.

7. Командная (групповая) работа менеджера. Кооперативный стиль управления.

Критерии качества управленческого труда и стиля управления

Управление качеством и количеством продукции (товаров, услуг) неразделимо и соответствует управлению качеством и количеством труда всех участников процесса создания потребительских стоимостей.

Многосторонность влияния стиля управления является следствием многократности процесса формирования качества продукции и многоаспектности самого качества продукции.

Взаимосвязь стиля управления, качества управленческого труда и качества продукции предопределена единством процесса труда и его результатов.

Управленческий труд, постоянно переходя из формы приказов, распоряжений, решений в форму предметности, определенно материализуется всеми связями с другими видами труда.

Причем по мере совершенствования системы управления все более интенсивно происходит своеобразная диффузия управленческого труда в качество материального продукта.

Стиль управления играет роль эквивалента скорости этой диффузии, коэффициента полезного действия менеджера.

Влияние стиля управления на результаты производства характеризуется противоречивым взаимодействием социально-экономических, технических, психологических, политических финансовых, кризисных и организационных факторов.

Такое взаимодействие задается стилем лидерства, который определяет форму и результативность системы взаимосвязей.

Индикаторы стиля управления:

- взаимопонимание между коллективом и его руководителем;

- состояние оборудования и применяемая технология;

- согласованность работы смежных участков и цехов,

находящихся в единой технологической цепочке;

- организация системы управления на предприятии;

- финансовая и материальная обеспеченность плановых заданий;

- уровень качеств самого руководителя.

Все эти условия можно рассматривать как индикаторы стиля управления.

Эффективность стиля лидерства

Развитие кадрового потенциала организации осуществляется через повышение качества труда каждого работника и стиля управления трудовым коллективом.

Деятельность руководителя реализуется непосредственно в управленческом решении и далее в количестве и качестве материального продукта.

Анализ ресурсов личности руководителя показывает резервы улучшения стиля управления.

Можно выделить два направления:

- увеличение количества ресурсов личности за счет роста уровня качеств руководителя при повышении его квалификации;

- повышение качества ресурсов личности путем совершенствования структуры качеств руководителя.

(см. рисунок)

Что такое наделение властью?

Наделение властью - процесс, цель которого заключается в том, чтобы раскрыть внутренние силы людей – их знания, опыт и мотивацию – и направить эти силы на достижение положительных результатов для организации.

Наделение властью есть создание в организации атмосферы, раскрывающей знания, опыт и мотивацию, которые содержатся в людях.

Культура наделения властью требует гораздо большей ответственности от непосредственных подчиненных, чем иерархическая культура.

Сила наделения властью

Наделение властью сотрудников имеет существенное значение для организаций, надеющихся добиться успеха в условиях новой экономики, основанной на знании.

Переход от иерархической культуры отношений к культуре наделения властью сложен и тяжел, однако преимущества последней достойны усилий.

Преодоление стереотипов прошлого

Люди чаще сталкиваются на практике скорее с командно-контролирующим стилем руководства, нежели с культурой наделения властью.

Большинство из нас вполне привыкли к работе под внешним руководством и контролем.

Именно путем развития самоуправления людей и команд в качестве замены иерархии руководители могут принять на себя новые властные полномочия – полномочия тренеров, наставников и лидеров команд.

«Спросите не то, что ваша страна может сделать для вас; спросите, что вы можете сделать для своей страны».

Различия между командно-контролирующей культурой и культурой наделения властью

Три ключа к наделению властью

Путь к наделению властью требует сильных лидерских качеств для поддержки этих изменений.

Чтобы руководить переходом к культуре наделения властью, руководители должны использовать три ключа:

- доступная информация,

- объявление границ,

- замена старой иерархии самоуправляемыми людьми и командами.

ИНФОРМАЦИЯ

Один из лучших методов создания чувства доверия и ответственности в людях состоит в том, чтобы делиться с ними информацией.

Представление необходимой информации помогает им принимать хорошие деловые решения. Предоставление информации иногда означает раскрытие информации, считающейся конфиденциальной, в том числе таких тонких и важных тем, как конкурентные решения, планы и стратегии организации, данные о финансах, производственные вопросы или другие проблемные области

Не имея точной информации, люди не способны действовать ответственно; люди, обладающие точной информацией, чувствуют себя вынужденными действовать ответственно.

Доступная информация способствует организационному обучению

Одним из самых действенных способов предоставления информации сотрудниками организации является организационное обучение, один из ключевых элементов высокоэффективных организаций.

Здесь имеется в виду не просто получение информации, а фактически обучение на основе этой информации и применении этого знания к новым ситуациям.

Сегодня единственный способ выдержать конкуренцию – успеть обновить свой интеллектуальный капитал раньше, чем это сделают другие.

Создание автономии с помощью границ

В отличие от деструктивных границ иерархической культуры, границы в культуре, построенной на принципах наделения властью, говорят людям, что они могут быть автономными и ответственными, а не указывают, что они не могут делать.

Границы зависят от уровня мастерства людей.

Подобно линиям, проведенным на теннисном корте, границы в культуре, основанной на наделении властью, помогают людям вести в счете и улучшать игру.

Видение организации – это большая картина

Границы помогают людям видеть, как часть их проблемы укладывается в эту общую картину.

Определение границ переводит эту большую картину в конкретные действия.

Оно позволяет людям ставить цели, которые помогают организации вписаться в эту большую картину.

Данные цели рассматриваются не как конечные, но скорее, как совместно установленные верстовые столбы продвижения вперед.

Ответственность и непрерывное обучение

Наделение властью означает, что люди получают свободу действовать. Но это также означает, что они отвечают за результат.

Без непрерывного обучения люди не могут функционировать в развивающейся культуре, опирающейся на наделение властью.

Они должны изжить бюрократические привычки и освоить новые умения и отношения, нужные в мире, основанном на наделении властью.

Непрерывное обучение является частью высокоэффективной организации, а не лишним украшением или неизбежным злом.

Замена старой иерархии самоуправляемыми людьми и командами

Но что может заменить иерархию? Самоуправляемые люди из команды следующего поколения – высококвалифицированные с хорошими коммуникациями группы с развитыми навыками самоуправления.

Существенное разделение начальников и подчиненных более не является полезным в бизнес-среде.

Фактически оно мешает успеху.

В наши дни успех зависит от индивидуальных и командных усилий.

Общая модель качеств преуспевающего руководителя

1. Высокий интеллект.

2. Способность к достижению поставленных целей.

3. Готовность принимать на себя ответственность.

4. Способность выступать в роли мудрого советчика

и консультанта.

5. Способность чувствовать себя уверенно во всем

многообразии организационных взаимоотношений

и событий.

6. Большая выдержка, крепкие нервы и здоровье,

целенаправленность.

7. Дружественное, приветливое, но деловое обращение

с людьми.

Оносандро Византиец Маврикий –VI ст. (античный автор)

Руководителя хотели видеть благочестивым и справедливым,опытным в своем деле, умным и решительным.

Ему следует ко всему относиться спокойно и невозмутимо, быть простым и сдержанным в поведении, не заботиться слишком о себе и своих потребностях, остерегаться жадности и корыстолюбия, ибо корыстолюбивого не любят свои и презирают враги.

Руководитель должен оберегать права подчиненных, спать мало и в ночное время думать о том, что надлежит сделать в будущем.

Решившись, действовать быстро, так как благоприятный случай выпадает редко и его надобно ловить, не возноситься при удаче и не падать духом от неудач – примета твердого и непреклонного ума. … … …

Дисциплина и наказание вызывают доверие к начальству и надежду на возможное вознаграждение.

За непомерную строгость ненавидят, снисходительность вызывает презрение

16

Ситуационное лидерство

Рассматриваемые вопросы

1. Стиль руководства и ситуационные факторы.

2. Три навыка ситуационного лидера: диагностика, гибкость и партнерство.

3. Эффективное лидерство – это путь изменения.

4. Лидерство для самого себя: сила наделения властью.

5. Создание заинтересованной рабочей силы.

6. Развитие лидерских качеств путем индивидуального обучения.

7. Три навыка сотрудника, обладающего лидерскими качествами по отношению к самому себе.

Стиль управления

Слово “стиль” греческого происхождения. Первоначально оно означало стержень для писания на восковой доске, а позднее употреблялось в значении “почерк”.

Отсюда можно считать, что стиль руководства – своего рода “почерк” в действиях менеджера.

Классическое определение:

Стиль руководства (греч. stil) – Типичный вид поведения руководителя в отношении с подчиненными в процессе достижения поставленной цели.

В развернутом виде стиль управления - это:

- относительно устойчивая система способов, методов и форм практической деятельности менеджера, привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, нацеленная на влияние и побуждение их к достижению целей организации;

- степень, до которой руководитель делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им, и его забота, прежде всего, о человеческих отношениях или о выполнении задачи.

Стиль руководства и ситуационные факторы

В эффективности руководства значительную роль играют ситуационные факторы, которые включают:

- потребности и личные качества подчиненных,

- характер задания,

- требования и воздействие среды,

- имеющуюся у руководителя информацию.

На практике это означает, что руководитель-лидер должен по-разному вести себя в различных ситуациях. Представители поведенческой школы выработали подход к определению значимых факторов эффективного руководства с позиции: 1. Личных качеств; 2. Особенностей поведения человека в организации; 3. Конкретной ситуации.

Согласно поведенческому подходу к руководству, по способу и методу отношения к подчиненным, каждая организация представляет собой уникальную комбинацию индивидов, целей и задач.

А каждый управляющий (априори) – это уникальная личность, обладающая набором различных способностей.

Поэтому стиль руководства должен быть соотнесен с какой-то позицией руководителя и, являясь одномерным, он может быть: авторитарным, демократическим или либеральным.

Особенности стилей руководства

Авторитарный 1. Сосредоточение всей власти и ответственности в руках лидера. 2. Личное установление целей и выбор средств их достижения. 3. Коммуникационные потоки идут преимущественно с верху.

Демократический

1. Делегирование полномочий с удержанием ключевых позиций у лидера. 2. Принятие решений разделено по уровням на основе участия. 3. Коммуникации осуществляются активно в двух направлениях. Либеральный

1. Снятие лидером с себя ответственности и отречение в пользу группы или организации. 2. Предоставление группе возможности самоуправления в желаемом для группы режиме. 3. Коммуникации строятся в основном по горизонтали.

Разновидности стилей руководства

Эксплуататорско-авторитарный Руководители мотивируют людей угрозой наказания, использованием поощрения, сами принимают решения.

Благосклонно-авторитарный Руководители уверены в себе и верят своим подчиненным, применяют основы мотивации, поощрения, используют идеи подчиненных.

Консультативно-демократический Руководители оказывают определенное доверие подчиненным, используют их идеи и точки зрения и консультируются с подчиненными в процессе принятия управленческих решений.

Основанный на участии Руководители проявляют полное доверие к подчиненным, выслушивают их мнения, привлекают ко всем видам деятельности, относятся к подчиненным как к равным.

Ситуационное лидерство

Чтобы выявить лучшие качества других, руководство должно соответствовать уровню развития способностей руководимых.

Разные люди – разные подходы.

Ситуационное лидерство основано на убеждении, что люди могут и хотят развиваться и что не существует единственного, самого лучшего стиля управления для поощрения этого развития. Необходимо сообразовывать стиль руководства с конкретной ситуацией.

Руководители должны делать то, что люди, которыми они руководят, не могут делать сами в данный момент.

Нет большего неравенства, чем одинаково относиться к неодинаковым.

Все люди обладают возможностью проявить высокую эффективность – вам только нужно знать и учитывать их способности.

Три навыка ситуационного лидера

Чтобы добиться эффективности в применении модели ситуационного лидерства необходимо овладеть тремя навыками: диагностикой, гибкостью и партнерством.

Диагностика

Чтобы стать эффективным руководителем, использующим ситуационное лидерство, необходимо уметь определить уровень развития вашего подчиненного. Ключ к решению этой задачи состоит в том, чтобы посмотреть на два фактора – компетентность и заинтересованность.

Компетентность – это сумма знаний и умений, которые индивид использует для осуществления цели или решения задачи.

Компетентности можно достигнуть в результате:

- обучения в каком-нибудь учебном учреждении,

- обучения на месте работы,

- опыта.

Она может быть достигнута с течением времени при подходящем руководстве и поддержке.

Заинтересованность – мотивация работника и уверенность в отношении цели или задачи. Если его мотивация и уверенность высоки, работника можно считать заинтересованным.

Гибкость

Когда вы можете без больших усилий применить несколько стилей лидерства, это значит, что вы овладели вторым навыком ситуационного лидерства – гибкостью.

По мере того как ваш работник переходит от одного уровня развития к другому, стиль лидерства должен меняться соответствующим образом.

Партнерство

Партнерство открывает возможность общения между вами и вашими работниками и увеличивает количество и частоту ваших разговоров.

Лидерство – это не то, что вы делаете для людей, а то, что вы делаете с людьми.

Именно здесь необходимо партнерство.

Это умение состоит в том, чтобы получить у вашего подчиненного разрешение использовать тот стиль лидерства, который соответствует его уровню развития.

Эффективное лидерство – это путь изменения

Эффективное руководство – четырехэтапный путь к изменению, включающий в себя развитие лидерских качеств по управлению:

- собой,

- отдельными членами коллектива,

- командой,

- организацией.

Лидерство для себя идет первым, поскольку эффективное руководство начинается изнутри.

Прежде чем вы сможете руководить кем-нибудь другим, вы должны узнать себя, узнать, что вам нужно, чтобы добиваться успеха.

Знание себя дает вам перспективу.

Ключом к руководству отдельными членами коллектива является способность устанавливать доверительные отношения с другими.

Если вы не знаете, кто вы (или каковы ваши силы и слабости), и не хотите быть уязвимы, вы никогда не сможете установить доверительные отношения.

Лидерство для самого себя: сила наделения властью

Сегодня традиционное иерархическое управление организациями постепенно преобразуется в наделение властью сотрудников на разных уровнях организации.

Когда сотрудники сами смогут проявить инициативу, чтобы получить то, что им нужно для успеха, и руководители откликнуться на их нужды, пресловутая пирамида власти перевернется с ног на голову, и руководители будут служить тем, кто были руководимыми.

Это придает силу наделения властью.

Командно-контролирующий стиль управления уходит в прошлое.

Создание заинтересованной рабочей силы

Чтобы наделение властью принесло успех, организации и руководители должны воспитать работников, которые умеют брать на себя ответственность за результат и обладают навыками, позволяющими им быть наделенными властью.

Организация, состоящая из людей, обладающих лидерскими навыками, - это организация с заинтересованной рабочей силой.

Вопросы для определения уровня заинтересованности персонала

1. Знаю ли я, чего от меня ждут на работе?

2. Есть ли у меня материалы и оборудование, необходимые для правильного выполнения работы?

3. Есть ли у меня возможность каждый день делать то, что я делаю лучше всего?

4. За последние семь дней получил ли я признание или похвалу за хорошо сделанную работу?

5. Ценит ли меня как личность мой непосредственный начальник или кто-нибудь из товарищей по работе?

6. Есть ли на работе кто-нибудь, кто поддерживает мое развитие?

7. Считаются ли на работе с моим мнением?

8. Вызывает ли у меня миссия или цель работы моей компании чувство значимости моей собственной работы?

9. Заинтересованы ли мои коллеги в качественном выполнении работы?

10. Есть ли у меня лучший друг на работе?

11. За последние шесть месяцев кто-нибудь говорил со мной о моем развитии?

12. Были ли у меня на работе в прошедшем году возможности для обучения и роста?

Развитие лидерских качеств путем индивидуального обучения

Индивидуальное обучение, один из ключевых элементов высокоэффективных организаций, является важнейшей частью развития лидерских качеств.

Организации, которые не поощряют своих сотрудников учиться, имеют меньшую вероятность стать высокоэффективными, потому что умения организации состоят из умений ее сотрудников и не превышают их.

Если работники не учатся, то и организация не может учиться.

В высокоэффективных организациях люди рассматриваются как значимые активы, которые становятся более ценными по мере накопления опыта и знаний.

Высокоэффективные организации применяют формальное обучение, наставничество и поддержку на работе для развития мастерства и компетентности своих сотрудников.

Наделение властью – это то, что руководители дают своим людям.

Навыки лидерства – это то, что делают люди, чтобы наделение властью давало результат.

Три навыка сотрудника, обладающего лидерскими качествами по отношению к самому себе

Первое, что должен уметь человек, развивающий лидерские качества, - это бросать вызов принятым ограничениям.

Принятое ограничение – это убеждение, основанное на прошлом опыте, которое ограничивает наши текущие и будущие возможности.

Второй навык при развитии лидерских качеств для самого себя – это умение замечать источники своей власти.

Третий навык – это умение сотрудничать ради успеха.

Это умение проявить инициативу, чтобы получить указания и поддержку, в которых люди нуждаются для достижения целей.

Руководителем является любой человек, который может дать указание и поддержку, необходимые вам для достижения вашей цели.

Пять источников власти

Власть положения (должности) является наиболее общепризнанным источником власти. Она принадлежит занимаемой позиции (должности).

« … лучшие руководители – это те, кто имеет власть положения, но которым никогда не приходиться её использовать».

Личная власть происходит из личных качеств, таких как сила характера, энтузиазм, вдохновение или мудрость.

Личная сила усиливается далее за счет сильных межличностных навыков, таких как способность к общению и убедительность.

Если людям нравится быть рядом с вами, то у вас есть личная власть.

Власть задачи исходит из решаемой задачи или конкретной работы.

Это власть, которая дает вам право помочь другим в выполнении каких-то действий, работы или, наоборот, заблокировать или остановить выполнение действий или работы.

Власть отношения происходит из сотрудничества с другими – путем установления отношений дружбы, взаимопонимания с коллегой, создания отношений с человеком, чем-либо обязанным вам.

Если у вас есть власть положения, личная власть, власть задачи или власть знания, то вы потенциально имеете власть отношения.

Власть знания появляется в результате того, что вы имеете особый опыт или умения, также она зависит от того, имеете ли вы определенные степени или дипломы, указывающие на ваше специальное обучение.

Лучший способ усилить вашу власть состоит в том, чтобы собирать вокруг себя людей, имеющих те виды власти, которыми вы обладаете.