3.2. Содержание стратегии фирмы и определяющие ее факторы

Стратегия – образ действий и управляющих подходов, используемых для достижения организационных задач и целей организации.

Определение сферы бизнеса, целеполагание, определение краткосрочных и долгосрочных задач (программ), определение стратегии достижения цели образует стратегический план. Основные компоненты стратегии компании показаны на рис. 5.

Рис.5. Основные компоненты стратегии компании

Для диверсифицированной компании ее стратегия должна сделать из нее нечто большее, чем сумму СЗХ. Она состоит в действиях по завоеванию позиций в различных отраслях и улучшению менеджмента каждой СЗХ и всего комплекса (рис.6).

Рис.6. Компоненты стратегии диверсифицированной компании

Сутью стратегии в СЗХ является создание и усиление долгосрочного конкурентного статуса на рынке. Отличием сильной стратегии от посредственной является обеспечение существенных конкурентных преимуществ, соответствующих ситуации и способствующих улучшению деятельности компании. Содержание стратегии СЗХ соответствует естественно и содержанию стратегии фирмы одиночного бизнеса (рис.7).

Факторов, определяющих стратегию компании, достаточно много. Первичные факторы, определяющие по существу стратегию фирмы, приведены на рис.8. Взаимодействие этих факторов обычно комплексное и имеет специфические отличия для конкретных отрасли и фирмы, входящей в нее.

Рис. 7. Компоненты стратегии одиночного бизнеса (СЗХ)

Рис.8. Факторы, определяющие стратегический выбор компании

3.3. Анализ макроокружения фирмы (отраслевой и конкурентный анализ)

Этот анализ включает:

– определение основных экономических характеристик, имеющих главное значение для отрасли;

– определение основных движущих сил, которые могут в будущем вызвать существенные изменения в рыночной отраслевой ситуации;

– идентификацию конкурентных сил, действующих в отрасли;

– оценку конкурентных позиций и возможных действий соперничающих компаний;

– идентификацию ключевых факторов успеха в отраслевой конкуренции;

– оценку общей привлекательности отрасли в бизнесе.

Обычно к доминирующим в отрасли экономическим характеристикам относят:

0.  размеры рынка;

1.  области конкурентного соперничества (локальная, региональная, национальная, глобальная);

2.  скорость роста рынка и стадию жизненного цикла отрасли;

3.  число соперников и их относительные размеры, степень концентрации;

4.  число покупателей и их относительные размеры;

5.  превалирование передней или задней интеграции;

6.  легкость входа и выхода;

7.  степень дифференциации продуктов/услуг соперничающих фирм;

8.  уровень технологических изменений в процессе производства и в новых продуктах;

9.  влияние экономии на масштабах производства;

10.  критичность степени использования производственных мощностей в достижении низкоценовой эффективности производства;

11.  зависимость в отрасли стоимости единицы продукции от кумулятивной величины объема производства;

12.  требования к капиталу;

13.  прибыльность в отрасли выше или ниже средней в экономике.

Целесообразно составить “портрет” отрасли по этим характеристикам и затем его проанализировать. В табл.3.2 приведены данные по стратегической важности отдельных экономических характеристик.

Основные движущие силы, вызывающие изменения в отрасли:

1. Изменения в долговременной скорости роста (оно сильно влияет на решения об инвестициях, степень притягательности для новых фирм. Сдвиги в скорости роста нарушают баланс между отраслями, поставляющими и покупающими, входом и выходом из них).

2. Изменения в том, кто покупает товары и как они используются (эти сдвиги создают новые возможности, которые не должны быть упущены, но и требуют перестройки фирм - например создания служб сервиса и т.д.).

3. Инновации в продуктах.

4. Технологические изменения.

5. Маркетинговые инновации (новые методы продаж, дифференциация продуктов, стоимостная дифференциация).

6. Вход или выход главных фирм в отрасли.

7. Увеличение глобализации в отрасли.

8. Изменения в стоимости и эффективности.

9. Переход потребителей к дифференцированным товарам от стандартных.

10. Влияние законодательных изменений.

11. Изменение социальной, демографической обстановки и стиля жизни.

12. Снижение неопределенности и риска в бизнесе.

Таблица 3.2

Стратегическая важность ключевых экономических характеристик отрасли

Характеристика	Стратегическое значение
Размеры рынка	Малые рынки не имеют тенденции привлекать больших/новых конкурентов; большие часто привлекают интересы корпораций, желающих приобрести компании с целью укрепления конкурентных позиций в притягательных отраслях
Рост размеров рынка	Быстрый рост вызывает новые вступления; замедление роста увеличивает соперничество и отсечку слабых конкурентов
Избыток или дефицит производственных мощностей	Избыток повышает издержки и снижает уровень прибыли, недостаток ведет к противоположной тенденции по издержкам
Прибыльность в отрасли	Высокоприбыльные отрасли привлекают новые входы, условия депрессии поощряют выход
Барьеры входа/выхода	Высокие барьеры защищают позиции и прибыли существующих фирм, низкие делают их уязвимыми ко входу новых
Товар дорог для поку­па­телей	Большинство покупателей будет покупать по наинизшей цене
Стандартизованные товары	Покупатели могут легко переключаться от продавца к продавцу
Быстрые изменения техно­логии	Возрастает риск: инвестиции в технологию и оборудование могут не окупиться из-за устаревания последних

Окончание табл. 3.2

Характеристика	Стратегическое значение
Требования к капиталу	Большие требования делают решения об инвестициях критичными, важным становится момент инвестирования, растут барьеры для входа и выхода
Вертикальная интеграция	Растут требования к капиталу, часто растет конкурентная дифференциация и дифференциация стоимости между фирмами разной степени интеграции
Экономия на масштабе	Увеличивает объем и размеры рынка, необходимые при ценовой конкуренции
Быстрое обновление товара	Сокращение жизненного цикла товара, рост риска из-за возможности “чехарды изделий”

Анализ конкурентных сил, действующих на фирму в отрасли, осуществляется с помощью модели пяти сил Портера (рис.9) [20, 94, 108].

Рис.9. Модель “пяти сил” Портера

Реальная величина этих сил зависит от барьеров входа и выхода из отрасли, структуры отрасли (консолидированная или фрагментная), условий спроса, стадии жизненного цикла отрасли, относительной силы поставщиков и потребителей продукции отрасли, технологической стабильности и угрозы появления заменяющих продуктов.

Для изучения относительных конкурентных позиций фирм в отрасли используются так называемые карты стратегической группировки компаний. Кроме того, изучается стратегия отдельных конкурентов по следующим характеристикам:

– область конкуренции;

– стратегические претензии;

– цели по размерам рынка;

– конкурентная ситуация;

– стратегическое поведение;

– конкурентная стратегия [20, 94, 108].

Ключевые факторы успеха (КФУ) – главные определители финансового и конкурентного успеха в данной отрасли. Их идентификация – один из главных приоритетов разработки стратегии. Они могут служить краеугольными камнями построения стратегии, однако они могут меняться от отрасли к отрасли. Обычно для отрасли характерны три-четыре таких фактора, а из них один-два наиболее важны, и задачей анализа является их выделение.

Ниже перечислены типы КФУ и их составляющие.

1. Факторы, связанные с технологией:

0.  компетентность в научных исследованиях (особенно в наукоемких отраслях);

1.  способность к инновациям в производственных процессах;

2.  способность к инновациям в продукции;

3.  роль экспертов в данной технологии.

2. Факторы, связанные с производством:

0.  эффективность низкозатратного производства (экономия на масштабе производства, эффект накопления опыта);

1.  качество производства;

2.  высокая фондоотдача;

3.  размещение производства, гарантирующее низкие издержки;

4.  обеспечение адекватной квалифицированной рабочей силой;

5.  высокая производительность труда (особенно в трудоемких производствах);

6.  дешевое проектирование и техническое обеспечение;

7.  гибкость производства при изменении моделей и размеров.

3. Факторы, связанные с распределением:

0.  мощная сеть дистрибьюторов /дилеров;

1.  возможность доходов в розничной торговле;

2.  собственная торговая сеть компании;

3.  быстрая доставка.

4. Факторы, связанные с маркетингом:

0.  хорошо испытанный, проверенный способ продаж;

1.  удобный, доступный сервис и техобслуживание;

2.  точное удовлетворение покупательских запросов;

3.  широта диапазона товаров;

4.  коммерческое искусство;

5.  притягательные дизайн и упаковка;

6.  гарантии покупателям.

5. Факторы, связанные с квалификацией:

0.  выдающиеся таланты;

1.  “ноу-хау” в контроле качества;

2.  эксперты в области проектирования;

3.  эксперты в области технологии;

4.  способность к точной и ясной рекламе;

5.  способность получить в результате разработки новые продукты в фазе НИОКР и быстро вывести их на рынок.

6. Факторы, связанные с возможностями организации:

0.  первоклассные информационные системы;

1.  способность быстро реагировать на изменяющиеся рыночные условия;

2.  компетентность в управлении и наличие управляющих “ноу-хау”.

7. Другие типы КФУ:

0.  благоприятный имидж и репутация;

1.  осознание себя, как лидера;

2.  удобное расположение;

3.  приятное, вежливое обслуживание;

4.  доступ к финансовому капиталу;

5.  патентная защита;

6.  общие низкие издержки.

Общую оценку привлекательности бизнеса можно выполнить по методике И. Ансоффа [6, 19].

В заключение отметим те методы в отраслевом и конкурентном анализе, где существенное внимание обращается на потенциал в сфере НИОКР.

В число рекомендуемых для оценки доминирующих в отрасли экономических характеристик входят: степень дифференциации продуктов/услуг, уровень технологических инноваций и относительный вес новых продуктов. В число возможных движущих сил, вызывающих изменения в отрасли, входят инновации в продуктах и технологические изменения.

При анализе портеровских конкурентных сил следует обратить внимание на следующие обстоятельства. Силы конкуренции в отрасли эволюционируют в течение ее жизненного цикла. В стадии зрелости появляется возможность ограничить ценовую конкуренцию за счет согласия ценовых лидеров, а неценовая конкуренция начинает играть большую роль, что важно для фирм–дифференциаторов, основывающих свое рыночное преимущество за счет значительных затрат на НИОКР. Пятая портеровская сила (угроза появления заменяющих продуктов) прямо связана с результатами НИОКР.

Наконец, наиболее ярко стратегическое значение НИОКР проявляется при анализе ключевых факторов успеха. Из приведенных семи групп таких факторов шесть связано с оценками в области инноваций:

– компетентность в НИР (особенно в наукоемких отраслях);

– способность к инновациям в производственных процессах;

– способность к инновациям в продуктах;

– роль экспертов в данной технологии;

– качество производства;

– дешевое проектирование и техническое обеспечение;

– гибкость производства;

– широта диапазона товаров;

– притягательные дизайн и упаковка;

– выдающиеся таланты в составе фирмы;

– “ноу-хау” в контроле качества;

– эксперты в области НИОКР в составе фирмы;

– способность получать в результате НИОКР новые продукты и быстро выводить их на рынок;

– наличие “ноу-хау” в управлении;

– патентная защита.

Таким образом, из перечисленных сорока составляющих КФУ шестнадцать прямо определяются уровнем НИОКР. Интересно, что сферой маркетинга определяются 12 составляющих, организацией производства – 6, а общим управлением – 5. Следовательно, нет необходимости в особых доказательствах стратегической роли НИОКР в деятельности фирмы.