Пример адаптивной схемы

Ниже приведен упрощенный и усеченный пример варианта такой организационной схемы.

1) Ситуационный и диагностический анализ положения предприятия.

(Ситуационный анализ внешнего положения предприятия и наличия внутренних требований к проведению BРR.)

2) Требуется ли BРR предприятию?

Да – выполнять экспертизу готовности предприятия к BРR.

Нет – планировать стадии ТЭО и предпроектного обследования для улучшенной каскадной схемы.

3) Выполнение (социопсихологической и финансовой) экспертизы готовности предприятия к BРR.

4) Готово ли предприятие к BРR?

Да – выполнять этапы разработки ИС по схеме проведения BРR, адаптированной к данному предприятию.

Нет – разработать отчет о критических факторах предприятия и закончить работы (либо планировать с руководством предприятия процедуры подготовки предприятия к состоянию, в котором возможно начало работ по BРR).

5) Разработка отчета о критических факторах предприятия.

6) Выполнить первым этапом BРR этап мобилизации (формируется команда BРR, планируются ресурсы, издаются приказы).

При успешном завершении перейти к этапу стратегического анализа.

7) Стратегический анализ, формулирование стратегических целей предприятия и критических факторов его успеха.

(Документируется текущее внешнее состояние предприятия, его объявленные и др. цели, состояние оргструктур, бизнес-процедур, баз данных и др., разрабатываются основные общие рекомендации.)

8) Выполнение для имеющихся оргструктур, бизнес-процессов и ИС экспертиз типа “обзор” и “инвентаризация” укрупненного уровня.

9) Выполнение этапа стратегического планирования.

(Разрабатывается концепция стратегического планирования BРR и ИС).

Выполняется – возможно, на основе дополнительных процедур обследования – синтез предельно обобщенных основных моделей BРR и ИС: понятийной, функциональной, информационной, организационной, разрабатываются рекомендации и планы по детальному проектированию бизнес-процедур и ИС, включая общую архитектуру, организационную, функциональную, информационную, аппаратную, сетевую, общесистемную программную, прикладную программную и др. части.)

10) Выполнить первый цикл разработки приоритетных компонентов ИС (может быть, в стиле прототипирования или спирального метода).

10.1) Провести уточняющий детальный информационный и функциональ­ный анализ и синтез для прототипируемого компонента.

10.2) Разработать прототип (дизайн, программы, БД, документация) компонента.

10.3) Выполнять экспертирование хода проекта.

11) Разработать процедуры перехода от имеющегося состояния к новому – по направлениям обеспечения системы.

12) Выполнить процедуры получения качественного компонента ИС.

13) Осуществлять ввод в действие компонента ИС с выполнением процедур перехода предприятия к новому состоянию ИС.

(Подготовка персонала, комплексирование компонента с имеющимися и др.)

14) Повторять, в том числе – параллельно, этапы 10 – 13 заплани­рованное, но регулируемое число раз, при необходимости выполнять дополнительно экспертизы, входящие в п. 2, 3, 6, 8 и 10.3.

Принципы НСП предполагают использование многих новых проектных методов и нового взгляда на применение классических подходов. Надо иметь ответ на вопрос: насколько радикально надо менять в реальности системное проектирование? Целесообразно поддерживать здоровый иммунитет к революциям (см. [38]). Это означает опору на сочетание двух правил: не поддаваться безоглядно на “горячие” лозунги модных течений и, одновременно, не пропускать настоящие изменения, которые должны включаться в практику проектирования.

Столь подробное изложение подходов к методике проектирования ИС применительно к задачам реинжиниринга приведено здесь, так как оно лучше всего свидетельствует о том, что такое настоящий системный подход в ОКР, какова роль концептуальной стадии проектирования, как ни на минуту нельзя забывать об экономической стороне проекта и одновременно это яркая иллюстрация стратегической роли НИОКР не только для конкретного предприятия (действительно, чем большее число предприятий–партнеров будет подвергнуто такому реинжинирингу, тем эффективнее будет работать каждое из них). И последнее: сложность, многостадийность, дороговизна создания ИС реинжиниринга реально оправдана, если выполнено конструирование такого решения бизнес-архитектуры, которое обеспечит “прорыв”, то есть такую организацию бизнес-процессов, которая в реальности может обеспечить радикальное повышение эффективности на 100% и более.

Очевидно, что информационные системы “киберкорпораций” далеко не самый объемный и стратегически значимый объект ОКР. В качестве примера можно привести так называемые сложные системы специального назначения. Под ними понимаются системы, цели функционирования которых имеют общегосударственное значение [5]. К ним относят, например, системы исследования космоса, развития транспортной сети, энергетики, обеспечения национальной безопасности и т.д.

Их основные особенности:

– цели их функционирования формулируются исходя из государственных интересов;

– достижение целей обеспечивается не только наличием необходимых систем, но и созданием и развитием необходимой организационной структуры с включением в нее органов государственного управления;

– основой реализации таких систем является централизованное бюджетное финансирование;

– руководство их созданием и развитием является монополией государства и осуществляется специальными государственными органами.