Типы антикризисного управления
Адекватность реагирования на затруднительную ситуацию в значительной степени зависит от типа ситуации и от нашей способности правильно оценить ее важность и последствия. Таким образом, тип антикризисного управления в основном (но не полностью) определяется типом кризиса. Поэтому типология кризисов является одним из важнейших принципов типизации антикризисного управления.
В зарубежной теории типы антикризисного управления на уровне организаций подразделяются на две группы, представленные на рис. 1.2.
Рис. 1.2. Типы антикризисного управления организацией
Корпоративное антикризисное управление осуществляется, как правило, в рамках корпоративного законодательства и (или) Гражданского кодекса (в зависимости от системы права в той или иной стране), и его содержание специальными нормативными правовыми актами не регламентируется.
Корпоративное антикризисное управление подразделяется на следующие виды:
самодеятельное антикризисное управление;
антикризисный консалтинг;
антикризисное управление под контролем кредиторов;
интегрированная система управления корпоративными рисками и кризисами.
Самодеятельное антикризисное управление силами руководства организации является традиционным и наиболее распространенным типом антикризисного управления. Сущность этого типа состоит в том, что руководитель или собственник организации (у малых и средних предприятий часто это одно и то же лицо), не обладая специальной подготовкой по антикризисному управлению и не имея в штате специалиста по антикризисному управлению, предпринимает попытку справиться с кризисной ситуацией собственными силами.
Первоначально руководство организации просто не знает о надвигающейся кризисной ситуации, поскольку не анализирует информацию о доходах, текучести кадров, доли продукции на рынке, уровне удовлетворенности и заинтересованности потребителей, доли постоянных расходов и т.д. Затем, выявив негативные тенденции в развитии организации (падение прибыли, сокращение рентабельности, уход ключевых специалистов и т.д.), руководство делает вывод, что это временные трудности, не требующие разработки и реализации специальных мероприятий. Однако, убедившись, что проблемы не «рассасываются» руководство начинает принимать «демонстративные» антикризисные меры в виде попыток ужесточения дисциплины, сокращения представительских расходов и т.п.
По мере усиления кризиса руководство предпринимает бессистемные, хаотичные меры (сокращение премиальных и социальных выплат персоналу, немотивированное сокращение персонала, уменьшение расходов на рекламу, повышение цен на продукцию и пр.). Если руководитель является наемным управляющим, то начинается тайный увод ценных активов в зависимые от него организации, перечисление денег со счетов организации на личные тайные счета в оффшорных зонах, изъятие денег из кассы под видом повышенных премиальных и бонусов, бегство. Если руководитель является собственником организации, то можно наблюдать апатию, депрессию, эскапизм.
Вместе с тем, практика показывает, что имеются случаи успешного самодеятельного антикризисного управления.
В тех случаях, когда руководство проблемной организации понимает, что она не может самостоятельно преодолеть признаки кризисной ситуации, то руководство обращается к соответствующим специалистам в области антикризисного консалтинга.
Антикризисный консалтинг - добровольная деловая сделка, в которой заказчиком (клиентом) выступают руководители или собственники кризисной организации, а исполнителем – антикризисный управляющий.
При антикризисном консалтинге функции антикризисного управляющего сводятся к анализу ситуации и выработке практических рекомендаций, реализацией которых занимается сам заказчик.
Антикризисный консалтинг заключается в осуществлении целого комплекса мероприятий, которые можно подразделить на следующие пять этапов:
экспресс-анализ состояния организации (экспертная оценка);
первоочередные меры по стабилизации;
диагностика кризисной организации;
выбор путей выхода из кризиса и разработка плана антикризисных мероприятий;
Важной составляющей корпоративного антикризисного управления является антикризисное управление под контролем кредиторов. Кредиторами большинства предприятий и организаций являются коммерческие банки. Для банка кризис заемщика и невыплата кредита в высшей степени нежелательны, поскольку при банкротстве должника банк никогда не получит полного возмещения свои требований. Поэтому многие банки имеют в своем составе специальные подразделения, которые проводят постоянный мониторинг финансового состояния корпоративных заемщиков. В случае выявления признаков кризисного состояния заемщика банк сообщает ему об этом и старается рекомендовать заемщику комплекс мероприятий по выведению его из кризиса.
Все большее распространение особенно в зарубежной практике находит интегрированная система управления корпоративными рисками и кризисами. К предпосылкам становления и развития этой формы корпоративного антикризисного управления относятся:
чрезвычайные события и ситуации, приведшие к быстро развившимся кризисам многих организаций, в том числе крупнейших (катастрофические последствия террористической атаки на башни-близнецы в Нью-Йорке 11 сентября 2001 г.), а также внезапные, но не связанные с терроризмом или стихийными бедствиями кризисы некоторых крупнейших банков и корпораций;
стремление собственников и руководства все большего числа организаций (в особенности, средних и крупных) не полагаться на услуги сторонних специалистов и консультантов по антикризисному управлению, а самостоятельно решать проблемы антикризисного управления.
Результатом объединения методов антикризисного управления организациями и методов управления корпоративными рисками является новая совокупность подходов и методов.
Интегрированная система управления рисками и кризисами представляет непрерывный, упреждающий и систематический процесс определения и оценки рисков, выявления тех из них, которые могут привести к кризису организации, и воздействия на риски и нарождающиеся кризисы с позиций перспектив развития организации в целом. Интегрированное управление рисками и кризисами относится к стратегическим решениям, которые должны содействовать достижению основных целей организации.
Важнейшим элементом содержания интегрированного управления рисками и кризисами должно быть постоянное планирование.
Формализованное антикризисное управление предполагает проведение процедур несостоятельности (банкротства) и регламентируется специальными нормативными правовыми актами. К процедурам банкротства относятся:
финансовое оздоровление;
внешнее управление;
конкурсное производство5.
Типология кризисов организаций
Понятие «кризис» является одним из важнейших в понятийном аппарате теории антикризисного управления. От того, какое содержание вкладывается в понятие кризис, непосредственно зависит и содержание антикризисного управления.
Существует множество определений кризиса. Типология экономических кризисов
Существуют два метода построения типологии того или иного явления: формальный и прагматический.
Формальный метод заключается в продвижении от теории к практике и включает два этапа:
1. построение по определенному принципу схемы признаков (критериев) типизации явления;
2. определение типов явления по признакам типизации.
По каждому признаку может быть выделено несколько типов. Их количество определяется числом критериальных значений того или иного признака. Например, если признаком типизации кризисов выбраны стадии кризиса, то в концепции, предусматривающей три стадии кризиса, будет выделено три типа кризисов; а в теориях, подразделяющих развитие кризиса на четыре (пять, шесть) стадий, типов кризиса по этому признаку также будет четыре (пять, шесть).
Далее, предполагается, что явление может быть типизировано по нескольким признакам одновременно. Если применение какого-то признака типизации несовместимо с другими признаками, то этот признак должен быть выделен особо, и типы явления, определенные по этому признаку, образуют особую группу. Типы явления, выделенные по всем остальным признакам, будут характеризоваться критериальными значениями всех этих признаков (начальный экономический национальный кризис, развитый финансовый региональный кризис и т.д.).
Применительно к человеческой деятельности формальный метод типизации не очень продуктивен: практика здесь не всегда «вписывается» в теорию, и любая теория бывает относительно верна в весьма ограниченных временных и пространственных рамках.
Прагматический метод типизации заключается в продвижении от практики к теории и состоит в анализе практики, определении существующих типов явления, и затем, - при накоплении достаточного эмпирического материала, - в разработке реальной типологии. Данный подход основан на учете таких типов кризисов, реальность которых подтверждена практикой антикризисного управления .
В настоящее время используются оба метода типизации кризисов. Вместе с тем необходимо иметь в виду, что человеческая деятельность, в частности, в сфере антикризисного управления, изменяется и развивается очень быстро, и типология кризисов может изменяться.
Практически любые типы кризисов попадают в эти две большие группы. В отношении практически каждого типа кризиса, образуемого одновременным применением обоих вышеприведенных признаков, существуют свои механизмы антикризисного управления
Финансовое оздоровление организации. Бизнес-план финансового оздоровления организации.
В предпринимательской деятельности иногда наступает момент так называемой «усталости» бизнеса. Фирма находится в периоде застоя или убытков и ну никак не хочет двигаться дальше – к новым прибылям и горизонтам. Самое время здесь задуматься о финансовом оздоровлении предприятия.
На сегодняшний день наиболее остро стоит проблема возникновения финансовой неустойчивости предприятий основными причинами, которой являются: - Не выгодное и неустойчивое положение предприятия на торговом рынке; - производство, выпуск, продажу дорогой, не пользующейся спросом продукции; - высокая степень зависимости от внешних кредиторов и инвесторов; - наличие неплатежеспособности дебиторов; - не эффективность хозяйственных и финансовых операций и т.п. Выходом из кризисного состояния предприятия может быть разработка мероприятий, в частности бизнес плана финансового оздоровления предприятия. Бизнес план финансового оздоровления направлен на восстановление платежеспособности и поддержание эффективной деятельности с учетом предоставления государственной финансовой поддержки для проведения санационных мероприятий. С чего начать? Самое важно в бизнес плане финансового оздоровления – это, бесспорно, анализ. Именно по результатам финансового анализа составляется бизнес план финансового оздоровления предприятия. Он должен включать описание наиболее полного набора мер по финансовому оздоровлению и обоснование наиболее эффективного варианта. Меры финансового оздоровления Начать лучше всего с анализа материальных активов. С целью выявления возможностей их дальнейшего использования. По каждому элементу основных средств, фондов, незавершенному капитальному строительству, материалам и иным запасам необходимо принять одно из следующих решений: - оставить в производстве в неизменном виде; - отремонтировать, модернизировать для собственного использования; - сдать в аренду; - продать; - обменять; - утилизировать. В процессе оздоровления предприятия необходимо учитывать и наличие непроизводственных основных фондов. Эти фонды отягощают расходы предприятия, но могут послужить зародышем новых видов деятельности. Далее, анализ нематериальных активов может стать базой формирования новой номенклатуры и/или источником ресурсов при их реализации. Возможно, имеющиеся нематериальные активы можно использовать иным образом, отличным от текущего. В бизнес плане финансового оздоровления обычно уделяют очень малое внимание этим активам.
Так же необходимо проанализировать виды продукции, выпускаемые на предприятии с целью принятия решения об увеличении производства, сохранении объемов, модернизации или же вообще свертывании производства. Анализ выпускаемой продукции проводится с целью установить спрос на разные виды продукции и выпускать самые востребованные, а производство ненужных свернуть с целью экономии. Анализ финансовых активов (долгосрочных и краткосрочных) в бизнес плане финансового оздоровления должен дать ответ на вопрос: что более выгодно с точки зрения доходов предприятия — сохранение или продажа? Дочерние фирмы предприятия-банкрота могут стать основой возрождения материнской фирмы за счет своих ресурсов. Анализ товаропроводящей сети. Посреднические структуры могут служить источником полезной информации и дополнительного финансирования для предприятия-банкрота. Реорганизация предприятия — изменение производственной структуры и структуры управления предприятием — может стать главным условием финансовой стабильности. Анализ дебиторов и кредиторов, источников целевого финансирования. Постоянные поставщики и покупатели, банки и различные федеральные ведомства входят технологическую цепочку и стремятся к стабильности производственной системы в целом, могут оказать консультационную и финансовую помощь. Квалификация кадров, прежде всего менеджеров высшего и среднего уровня, требует своего повышения. Это связано, прежде всего, с отсутствием переподготовки экономистов и финансистов, с уходом многих квалифицированных специалистов в торговлю, банки, сферу управления и иные структуры. К разработке путей выхода из кризиса следует привлечь как можно больше специалистов. Формирование разумной маркетинговой политики, которая должна включать ассортиментную политику, обновление номенклатуры, ассортимента, оптимальную ценовую политику, политику продвижения товара и стимулирования сбыта. Маркетинговая политика обычно более излагается в маркетинговой части бизнес плана. Система управления предприятием, система учета и контроля, внутренние хозяйственные отношения, методы и формы принятия управленческих решений. В ряду первоочередных мер принято централизовать управленческие функции на предприятии, установить жесткую систему контроля затрат. Антикризисные инвестиционные проекты Наиболее результативным способом финансового оздоровления, применяемым в совокупности с обозначенными выше, служит реализация антикризисных инвестиционных проектов и программ. Формирование портфеля инвестиционных проектов основывается на следующих принципах: - инвестиционные проекты направлены на развитие производства товаров, обоснованных маркетинговой стратегией; - условия предоставления инвестиционных ресурсов соответствуют платежеспособности санируемого предприятия; - риск инвестиционных проектов относительно низок; - финансовая состоятельность и экономическая эффективность - инвестиционных проектов подтверждены тщательной проработкой бизнес-планов; - денежные потоки по инвестиционным проектам согласованы с результатами других антикризисных мер. При выборе проектов наряду с оценкой окупаемости в расчет принимается ряд условий, обеспечивающих надежность реализации бизнес-плана, его социальную правомерность, экологическую чистоту и вероятные приоритеты предприятия, его инвесторов, региональных
Основные элементы института несостоятельности за рубежом.
В зарубежных странах с развитой рыночной экономикой институт несостоятельности состоит из следующих ключевых элементов:
законодательство;
судебная система;
система принудительного исполнения судебных актов (исполнительное производство);
государственные органы по несостоятельности;
профессиональные специалисты по несостоятельности;
общественное мнение о несостоятельности.
К функциям государства в области несостоятельности относится:
установление правил несостоятельности нормативными актами;
образование судебной системы, позволяющей осуществлять процедуры банкротства;
формирование системы принудительного исполнения судебных актов;
кадровое обеспечение института несостоятельности;
создание государственных органов в области несостоятельности;
проведение процедур банкротства судами и судебными актами.
Как показывает исследование зарубежного законодательства о несостоятельности и направлений его трансформации, требования, предъявляемые к данному институту в разных странах, трансформировались под влиянием внутренних и внешних факторов.
Представление зарубежных специалистов меняется о сущности и целях института несостоятельности по мере развития рыночной экономики. Так, например, в 90-ые годы прошлого века одни специалисты утверждали, что институт несостоятельности в странах с рыночной экономикой необходим для развития экономики, основанной на конкуренции и непрерывных структурных изменениях. Несостоятельность способствует поддержанию устойчивых экономических связей, финансовой дисциплины, а также реорганизации неэффективных организаций или их цивилизованному уходу с рынка. Таким образом, институт несостоятельности является важной составляющей рыночной экономики и обеспечивает гарантии как отечественным, так и иностранным инвесторам, что в конечном итоге способствует экономическому развитию страны.
Другие ведущие зарубежные специалисты в середине 90- гг. к основным целям института несостоятельности относили следующие:
1. Защита активов организации – должника в интересах кредиторов и их распределение в соответствии с Законом в целях максимального удовлетворения требований кредиторов.
2. Возврат долгов кредиторам посредством распределения выручки от продажи активов и/или в виде акций реорганизованной действующей организации, либо использование отсрочки или сокращения долга организации в случае наличия возможности восстановления ее платежеспособности.
3. Максимальное использование существующих возможностей "спасения" организации или ее частей, которые посредством процедуры банкротства могут быть восстановлены и вносит свой вклад в экономическое развитие общества.
4. Обеспечение механизма рассмотрения дел о нарушениях и злоупотреблениях в управлении обанкротившимися организациями и аннулирования неправомерных сделок»6.
Несколько иные подходы к оценке целей института несостоятельности появились в конце 90-х года под воздействием определенных экономических факторов. Прежде всего, двух мировых экономических кризисах конца 1990-х – начала 2000-х годов. Одним был финансовый кризис, поразивший в 1997-98 гг. страны Юго-Восточной Азии (Японию, Южную Корею, Таиланд, Малайзию, Сингапур), а также Россию. Второй – кризис резкого спада в отраслях, связанных с информационными технологиями.
Оба эти кризиса проявились в неплатежеспособности крупнейших компаний и банков, в резком увеличении числа банкротств, причем не только в финансовом и информационном секторах, но и в других отраслях экономики (банкротство таких компаний, как «Энрон» и «Пармалат»). И именно эти процессы выявили неприспособленность института несостоятельности большинства зарубежных стран к переживаемым этими странами экономическим трудностям и заставили западных специалистов серьезно заняться проблемами предназначения, целей и задач систем несостоятельности на глобальном уровне.
В 1999 г. Международный Валютный Фонд (МВФ) опубликовал фундаментальную работу «Правильные и эффективные процедуры несостоятельности» (“Orderly & Effective Insolvency Procedures”). В этом исследовании впервые в истории была предпринята попытка выработать и предложить всем странам, – независимо от уровня их развития, экономического положения и исторических традиций, – некие всеобщие основополагающие требования, которым должны удовлетворять системы и процедуры несостоятельности.
В указанной работе отмечается, что хотя законы о несостоятельности разных стран весьма отличаются друг от друга, можно предложить два главных требования, которым должны удовлетворять большинство систем несостоятельности.
1. Первое главное требование состоит в следующем: системы несостоятельности должны обеспечивать:
предсказуемость;
справедливость;
прозрачность распределения рисков среди всех участников процедур несостоятельности.
Предсказуемость процедур является важнейшим фактором эффективности любой системы несостоятельности. Важно, чтобы соответствующие риски были четко обозначены в законодательстве о несостоятельности и чтобы соответствующие положения законов последовательно применялись теми физическими лицами и институтами, которые осуществляют правоприменительную практику при банкротстве.
Другой характерной чертой системы несостоятельности является справедливость. Законодательство о несостоятельности должно обеспечить механизм справедливого удовлетворения требований всех кредиторов. Справедливое не означает равное. Напротив, различные классы кредиторов могут (и должны) получать удовлетворение своих требований по-разному.
В ходе осуществления процедур несостоятельности необходима определенная прозрачность. В частности, заинтересованные участники процедур должны располагать достаточной информацией, позволяющей им воспользоваться всеми правами, предусмотренными для них законом.
2. Второе главное требование к системам несостоятельности сводится к защите и максимизации стоимости активов должника в интересах всех заинтересованных сторон и экономики в целом. Выполнение этого требования особенно важно при осуществлении реабилитационных процедур, поскольку максимизация стоимости активов как раз и достигается сохранением должника как действующей организации.
В апреле 2001 г. вышла в свет еще одна основополагающая работа: «Принципы и рекомендации для обеспечения эффективности работы с неплатежеспособными организациями и реализации прав кредиторов», разработанная Международным Банком Реконструкции и Развития (Всемирным Банком – МБРР)7.
В разработке Всемирного Банка подробно рассматривается взаимозависимость между стоимостью и оформлением кредитов (включая обеспеченные кредиты), - с одной стороны, - и законами и организациями, которые обеспечивают учет и реализацию кредитных соглашений, – с другой. Кроме этого, в них приводится описание основных характеристик и программных установок, связанных с нормативно-правовой системой работы с неплатежеспособными организациями, а также неофициальными процедурами реструктуризации задолженности на основе мирового соглашения, которые должны осуществляться в рамках эффективных институциональных и контрольно-нормативных систем.
В указанной работе Всемирного Банка формулируется 9 приоритетных задач, которые должны решать эффективно функционирующие системы несостоятельности:
Интеграцию с общими системами нормативно-правового регулирования и коммерческой деятельности, существующими в отдельно взятой стране.
Максимальное увеличение стоимости активов компании посредством ее возможной реорганизации.
Обеспечение сбалансированного применения процедур ликвидации и реорганизации.
Обеспечение равного подхода к кредиторам, находящимся в одинаковой ситуации, включая иностранных.
Обеспечение оперативного, эффективного и объективного урегулирования проблем неплатежеспособных организаций.
Предотвращение преждевременного "растаскивания" активов должника индивидуальными кредиторами.
Внедрение гласных процедур, обеспечивающих стимулы для сбора и распространения информации.
Учет существующих прав кредиторов и соблюдение очередности удовлетворения требований в рамках предсказуемого и установленного процесса.
Внедрение схемы работы с неплатежеспособными организациями, имеющими подразделения за рубежом, с учетом зарубежной практики.
Таким образом, МВФ, МБРР, международное сообщество специалистов по несостоятельности полагают важнейшей задачей любой системы несостоятельности обеспечение финансового оздоровления должника, сохранения его как действующей организации. На решение именно этой задачи государства должны нацеливать свои системы обеспечения и осуществления процедур банкротства: законодательную, судебную, систему исполнительного производства, государственных органов по несостоятельности и пр.
Стратегическое и оперативное антикризисное управление.
Основным сводным документом финансового оздоровления предприятия является бизнес-план, в котором анализируются процессы изменения предприятия, показывается, каким образом руководство предприятия намерено преодолеть кризисную ситуацию, возникшую на предприятии, наметить конкретные пути предотвращения банкротства.
Первая задача
обосновать правильность выбора цели, связанной с производством и реализацией продукции, или тех изменений в этом производстве, которые позволят предприятию не только выйти из кризисной ситуации, но и достичь стабильного места на рынках сбыта и рентабельной работы предприятия.
Вторая задача, решаемая с помощью бизнес-плана, — убедить инвестора принять участие в финансировании предлагаемого проекта выхода из кризисной ситуации. Именно для внешнего инвестора, а им может быть коммерческий банк, государство, любое юридическое или физическое лицо.
Основное назначение бизнес-плана состоит в:
-обосновании стратегии вывода предприятия из кризисной ситуации или состояния несостоятельности;
-определении рыночных перспектив предприятия (объемов продаж, завоевание определенных сегментов рынков и категорий потребителей, и, следовательно, — ожидаемых финансовых результатов);
-определении источников и объемов финансирования намечаемых мероприятий, а также времени и порядка расчетов с инвесторами.
Одна из важных задач по выводу предприятия из кризисной ситуации — выбор такой оптимальной организационной структуры, которая лучше всего отвечала бы целям и задачам предприятия, а также воздействующим на него внутренним и внешним факторам в существующих и ожидаемых условиях функционирования предприятия.
Эффективным рычагом управления будущим предприятием является двойной бюджет, т.е. разделение бюджета на два: текущий и стратегический, особенно если стратегический бюджет составляет значительную часть общего бюджета.
Двойной бюджет позволяет выделить средства целевым порядком для стратегической деятельности, защищая ее от посягательств со стороны текущей производственно-хозяйственной деятельности, а также баланс капиталовложений и доходов на короткие и длительные сроки.
Рассмотренные меры, а также двойная структура (разделение фирмы на производственную группу, занятую оптимизацией прибыли, и группу стратегического развития, занятую разработкой новых видов бизнеса), концентрация усилий высшего руководства на стратегическом развитии фирмы, вовлечение в стратегическую деятельность всех управляющих, которые будут нести ответственность за внедрение изменений, представляют комплекс взаимосвязанных мер, которые все вместе защищают стратегическую деятельность от отвлечения на текущие производственные задачи.
Внедрение службы стратегического развития и маркетинга и рыночного мониторинга.
Оперативные меры по стабилизации финансового положения фирмы
В стабилизационную программу должен входить комплекс мероприятий, направленных на восстановление платежеспособности предприятия.
Работа по снижению дебиторской задолженности должна осуществляется на постоянной основе. Необходимо разработать конкретные мероприятия по погашению дебиторской задолженности и Программу по работе с "мертвой" задолженностью. С этой целью структура дебиторской задолженности должна уточняться ежемесячно с выделением задолженности, невозможной к взысканию.
Снижение коммерческих потерь.
Снижения издержек компании необходимо разработать Программу управления издержками.
Продажа краткосрочных финансовых вложений.
Продажа дебиторской задолженности
Продажа инвестиций (деинвестирование)
Продажа нерентабельных производств и объектов непроизводственной сферы
Этот путь стабилизации работы предприятия наиболее сложен и предполагает особый подход. Часть нерентабельных производственных объектов входит в основную технологическую цепочку предприятия. При этом в стабилизационной программе невозможно корректно определить, какие из них имеет смысл сохранить, а какие в любом случае следует ликвидировать - это требует детального анализа, осуществимого только в рамках реструктуризации. Для того чтобы минимизировать риск от подобного шага, необходимо ранжировать производства по степени зависимости от них технологического цикла предприятия.
В первую очередь продаже подлежат объекты непроизводственной сферы и вспомогательные производства, использующие универсальное технологическое оборудование (например, ремонтно-механические и строительно-ремонтные цеха). Их функции передаются внешним подрядчикам.
Во вторую очередь ликвидируются вспомогательные производства с уникальным оборудованием (цеха подготовки производства, отдельные ремонтные подразделения).
В третью очередь избавляются от нерентабельных объектов основного производства, находящихся в самом начале технологического цикла
В четвертую (последнюю) очередь отказываются от нерентабельных производств, находящихся на конечной стадии технологического цикла. Ликвидация объектов основного производства в жестких условиях антикризисного управления весьма нежелательна и допустима только в качестве крайней меры. Оптимальным было бы решение их судьбы в рамках реструктуризации, а не стабилизационной программы
Остановка нерентабельных производств
Если убыточное производство нецелесообразно или его невозможно продать, то его нужно остановить, чтобы немедленно исключить дальнейшие убытки. Исключение составляют объекты, остановка которых приведет к остановке всего предприятия.
Выведение из состава предприятия затратных объектов
Данное решение является еще одним способом снять непроизводительные издержки на объекты, которые пока не удалось продать. Оно осуществляется в форме учреждения дочерних обществ. Всякое дальнейшее финансирование выведенных объектов исключается, что стимулирует предпринимательскую инициативу персонала последних.
Реструктуризации долговых обязательств
Сама по себе реструктуризация долгов не является специфическим инструментом антикризисного управления, так как может применяться и при относительно благополучном состоянии предприятия-должника. Однако кризисная ситуация, с одной стороны, несколько облегчает реструктуризацию долгов, а с другой - оправдывает такие его формы, которые в нормальном состоянии неудовлетворительны.
Выкуп долговых обязательств с дисконтом
Данный способ выкупа - одна из наиболее желательных мер. Кризисное состояние предприятия-должника обесценивает его долги, поэтому и возникает возможность выкупить их со значительным дисконтом.
Конвертация долгов в уставный капитал
Она может быть осуществлена как путем расширения уставного фонда (при отсутствии формальных ограничений), так и через уступку собственниками предприятия части своей доли (пакета акций). Строго регламентированных методов принятия такого решения нет, все определяется во время переговоров с кредиторами.
Внутренний антикризисный менеджмент: сущность и этапы. Внутренняя антикризисная служба и основные проблемы при ее образовании. Функции внутренней антикризисной службы
Организационной основой внутреннего антикризисного менеджмента является внутреннее антикризисное подразделение (служба) организации. Данная служба (отдел, управление) создается на постоянной основе как структурное подразделение организации, подчиняется непосредственно руководителю организации и выполняет функции «внутреннего консалтинга» руководителя организации. Целью внутренней антикризисной службы является консалтинговое обеспечение внутреннего антикризисного менеджмента. Задачи внутренней антикризисной службы – информационное, методическое и организационное обеспечение прогнозирования, выявления (обнаружения), предотвращения и преодоления кризисов предприятия, а также постоянное совершенствование системы внутреннего антикризисного менеджмента. Функции внутренней антикризисной службы: 1. сбор и анализ информации по внутреннему антикризисному менеджменту; 2. диагностика состояния организации; 3. разработка методик, планов и инструкций по реализации всех компонентов внутреннего антикризисного менеджмента; 4. подготовка и согласование управленческих решений и распорядительных документов по внутреннему антикризисному менеджменту; 5. осуществление мониторинга реализации компонентов внутреннего антикризисного менеджмента, особенно реализации планов антикризисных мероприятий; 6. совершенствование компонентов внутреннего антикризисного менеджмента. Методы работы внутренней антикризисной службы, в основном, соответствуют методам антикризисного консалтинга: внутренняя антикризисная служба не обладает властными полномочиями; она диагностирует; вырабатывает рекомендации; готовит распорядительные документы, обеспечивающие реализацию этих рекомендаций. В современных российских условиях создание внутренних антикризисных подразделений организаций сопряжено с определенными трудностями, главной из которых является отсутствие опытных профессионалов в антикризисном менеджменте. В настоящее время имеется очень немного управленцев, получивших второе высшее образование по антикризисному управлению, и несколько больше молодых специалистов с дипломами по антикризисному управлению, не обладающих никаким управленческим или консалтинговым опытом. Следует подчеркнуть, что попытка организации внутреннего антикризисного менеджмента без соответствующих специалистов (специалиста) обречена на неудачу. Поэтому перед руководителем, принявшим решение организовать внутренний антикризисный менеджмент на своем предприятии, стоит выбор: 1. либо поручить возглавить внутреннюю антикризисную службу опытному управленцу, придав ему в качестве помощника (заместителя) молодого специалиста по антикризисному управлению; 2. либо доверить организацию и руководство внутренней антикризисной службой молодому специалисту по антикризисному управлению, придав ему в помощь опытного управленца. Представляется, что целесообразен именно второй путь (молодой руководитель – более старший и опытный заместитель), поскольку молодой руководитель будет прислушиваться к советам старшего помощника (заместителя), но старший руководитель внутренней антикризисной службы не будет прислушиваться к более молодому заместителю, обладающему профессиональными знаниями в антикризисном менеджменте. Основные задачи внутренней антикризисной службы Основные задачи внутренней антикризисной службы: информационное, методическое и организационное обеспечение прогнозирования, выявления (обнаружения), предотвращения и преодоления кризисов организации, а также постоянное совершенствование системы внутреннего антикризисного менеджмента. Конкретизируя эти задачи, следует указать, что внутренняя антикризисная служба должна подготовить: 1. Ранжированный перечень рисков организации, могущих быть причиной кризисов. 2. Показатели развития кризисов организации. 3. Граничные значения показателей развития кризисов организации. 4. Алгоритмы и порядки мониторинга показателей развития кризисов. 5. Планы антикризисных мероприятий в отношении каждого вероятного кризиса организации. 6. Инструкции для подразделений и сотрудников организации. Внутренняя антикризисная служба должна организовать: 1. Мониторинг признаков развития кризисных ситуаций. 2. Раннее обнаружение кризисов организации. 3. Обучение и тренировки руководителей и сотрудников организации действиям в кризисных ситуациях. 4. Реализацию планов антикризисных мероприятий в случае обнаружения кризиса. Внутренняя антикризисная служба должна осуществлять: 1. Мониторинг реализации планов антикризисных мероприятий. 2. Анализ недостатков всех элементов антикризисного менеджмента и дальнейшее совершенствование системы внутреннего антикризисного менеджмента. Необходимо подчеркнуть, что ни один результат из числа тех, которые должна подготовить внутренняя антикризисная служба, не может быть реализован исключительно самостоятельными усилиями службы и ее сотрудников. Следует исходить из того, что сотрудники внутренней антикризисной службы (во всяком случае, в течение полугода после основания службы) не будут располагать знаниями рисков организации, показателей развития кризисных ситуаций, граничных условий этих показателей и пр. Все эти сведения внутренняя антикризисная служба сможет получить только в ходе сбора и анализа внешней информации, а также в результате интервьюирования персонала организации. Внутренняя антикризисная служба должна работать не рядом с организацией, не внутри организации, а вместе с организацией, частью которой она является. Поэтому источником информации о рисках организации, о показателях развития кризисов и пр. является вся организация; осуществлять мониторинг показателей, обнаруживать кризисы на их ранних стадиях, реализовывать планы антикризисных мероприятий также будет вся организация. Таким образом, внутренний антикризисный менеджмент осуществляется всей организацией при информационном, методическом и организационном обеспечении со стороны антикризисной службы.
Становление и развитие института несостоятельности за рубежом.
Как свидетельствуют документы, сохранившиеся до наших времён, колыбелью торгового права принято считать Италию.
По мнению Шершеневича Г.Ф., именно экономический расцвет и политическая разобщённость итальянских городов явились причиной развития конкурсных отношений8. И именно Римский конкурсный процесс выработал основные институты конкурса, ставшие известными современному миру: соразмерность удовлетворения требований кредиторов; формирование конкурсной массы; правовой статус кредиторов и иных органов управления имуществом должника и т.д.
В США и Германии конкурсные отношения также, как и в России, развивались неоднозначно.
Так, первый закон о несостоятельности в США появился в 1800 году в виде Кодекса о банкротстве (Bankruptcy Code), который претерпел несколько поправок, и на сегодняшний день Bankruptcy Code 1978 года достаточно прочно зарекомендовал себя на территории США, а именно главы 7, 11 и 13, которые могут применяться и к юридическим лицам, и к физическим.
В Германии, как едином государстве, впервые конкурсные отношения на законодательном уровне были урегулированы в 1876 году – Конкурсный устав (Konkursordnung). Положения современного закона о несостоятельности (Insolvenzordnung) 1999 года были в большей части заимствованы из Bankruptcy Code.
В качестве основного субъекта ответственности, как должника, первоначально при формировании конкурсного процесса, во всех указанных зарубежных странах, также как и в России, выступали именно физические лица. На сегодняшний день физические лица – потребители, например в США и Германии, до сих пор остаются главными субъектами ответственности по делам о несостоятельности.
Переход от личных форм взыскания долга к имущественным в некоторых странах происходит одновременно с Россией: в Германии – XVIII в., в США - XVIII-XIX в. Чуть раньше подобное наблюдается в Италии – XIII – XV вв.
1
2
3
4
5
6
7
8